现代物流管理全新教学案例集.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632现代物流管理全新教学案例集案例一: 家乐福 （物流选址实例）案例二:香港集装箱码头和仓储业案例三:惠普（HP）全球供应链实例剖析案例四:中远集团物流成功案例 案例五:青啤集团现代物流管理案例六:乐百氏的物流体系案例七:海外贸易运输公司物流信息系统应用案例八:非典事件，凸现医药行业供应链软肋案例九:戴尔成功的秘诀案例十:河北省港口将新增吞吐能力4870万吨 案例一：家乐福(物流选址实例)背景： 家乐福是法国一家著名的连锁超市，直至现在它已经在世界各国的大中城市都开设了连锁超市，也正是它有先进的物流管理体系，特别是它在物流选址方面有自己的独到之处，因此在中国，家乐福也旗帜插遍了各城市消费中心的制高点。 速度规模家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。 然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。 当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60的顾客在34岁以下，70是女性，然后有28的人走路，45通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。 高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有24，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升325，库存下降46，周转速度提高11。 而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。 涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，这样员工对管理制度就有更加深刻的理解。 这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。思考题：1：家乐福每进入一个新的地方，是如何做好市场开拓的？2：家乐福在选址上，主要是考虑到那些方面的问题，你又是如何看待的呢？3：家乐福在具体的经营以及应运管理上，是怎样做好有序高效的案例二：香港集装箱码头和仓储业 交通运输是国民经济发展的先行官和晴雨表。海运，特别是海上集装箱运输也是深圳市经济持续发展的一个重要环节。深圳集装箱运输业中，东部盐田港的集装箱运输业，依托天然良港和公路铁路的运输通道，使得它在深圳的海运事业中显得尤为重要。1999年，我们受深圳市盐田港股份有限公司的记遗，考察了香港部分集装箱码头和仓姥业的运作情况。笔者在考察后于虑之孔见，只能是引玉之砖而已。一、整装箱码头、仓储业酌建设与经济发展的关系 码头和仓姥业是社会经济的一个组成部分，它田务于社会经济发展的需求，又随着社会经济的蟹荣而蟹荣。香港多家公司的运作经验表明，对邻港电信业来讲，拥有土地是最关馒的，特别是靠近码头的邻港地块，谁控制了这些地块，谁就控制了邻港仓姥的命脉。深圳盐田港与香港葵涌贷桓码头自然条件相近，随着我国经济持续增长和外贸逐步上扬，该港的仓姥业也必将不断扩大，因此政府部门应该在码头上地使用上有一个统一规划。 在中国加人世界贸易组织后，专家们预计，深圳外贸进出口货物吞吐量将会大幅度的增长，所以在今后一定的时间内，码头及其配套仓储设施的建设步子应该跨得大一些，也许应该对过去的规划作出一定的调整，并且在管理方式的改变、有关没备的购置等方面作出有预见性的准备。 二、设备改造中酌先进性与适用性的关系在此知识经济时代，任何产业都面临着跟上信息技术发展的步伐进行技术改造的问题，但国际惯例是要根据本地本单位的条件选择最忧的方案而不一定是技术上最好的方案。香港港口和仓姥业的技术改造也正是这样的。在设备的选用上，一切以提高工作效率和经济效益为着眼点。选用市场占有率高、技术上较成熟的品属及产品，而不选用最先进的带有各种电脑控制设备的产品，因为这些产品性能不够稳定，且价格高，一旦电脑部分出现故障，整个机器都无法使用。 三、独立运作与处理好各个有关部门的关系 从香港的四家码头经营商的情况看，他们是独立运作的，但是经营过程中不仅注意企业的协调一致，而且也重视与外部各有关部门的关系协调。 不管是香港国际贷柜码头有限公司还是新兴鹤基贷仓，整个公司都是采用一个整体的电脑网络系统，既避免了公司各个部门之间许多预想不到的错误及麻烦，又便于公司高层随时动态地摹控整个公司各个方面的最新情况，也便于今后整个软件系统的维护与升级。 仓库及堆场的业务运作，舱到许多不同的政府部门和人员，特别是保税仓和海关监管仓的运作，不可避免地要与海关订交道，海关方面协调得好不好，直接影响到企业的操作效率。香港发记运输公司的做法值得我们借鉴，他们聘请了原来在海关工作的已退休的高级管理人员在保税品公共仓指导工作，使得涉及海关的工作办事效率提高很多。 四、裸露两地的合作与改鲁投资环境酌关系 香港和深圳及珠江三角洲在经济上、航运业上由于地城比邻和历史渊硕，一直有着密切的关系。随着中目加人世负组织，这一合作和互补关系必将有一个更大的发展。 香港的莫涌贷柜码头非常蟹忙，加上控制码头的几家大财团的垄断，使得码头的霸泊费用及货柜处理费用极高，这就使得重复装卸作业有生存的空间。如香港发记运输公司每天有驳船在贷柜码头与锚区之间工作。我们的港口也可考虑利用自有的码头和维场，利用香港公司的驳船，把香港公司的空箱维到大陆港口来(例如盐田港)，如果综合运作成本低于在香港的运作成本，这将是一个对双方都有利的事情。 香港发记公司负责人员在谈到与深圳盐田港的合作时，主要有以下几个问题： 1、盐田港地区的有些仓库租金已接近甚至超过香港。 2、盐田的地价太高。 3、盐田地区投资仓储业的已有多家，竞争太过激烈。思考题：1、香港集装箱码头和仓储业有什么样的优势?2、香港集装箱码头和仓储业给了我们什么样的启示? 案例三：惠普（HP）全球供应链实例剖析 背景：对于大部分的公司而言，供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络。在这个供应链中，所有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。通常不同的公司在整个供应链中占有不同的角色与各种联结，惠普也不例外。正文：Hewlett-Packard（HP）和它的激光打印机供应链-由相关的供货商、制造地点、配销中心、批发商业者和顾客所形成的网络。打印机在温哥华依两阶段的生产过程中加以制造，包含下面的活动：1.印刷电路板的组装和测试；2.最后的组装和测试（FAT），主要涉及印刷电路板组装和测试（PCAT）有关的其他组件（如马达、缆线、袖珍键盘、齿轮等等）和印刷电路板的装配，以生产一个完整打印机，包括打印机的最后测试。 PCAT与FAT所需的组件是由HP的其他部门供应的，以及从世界各地的供货商供应的。打印机必须去配合应付不同国家的语言和电力供应器的规格以利销售。这个顾客化处理包含了为正确的电压需求（110V或者220V）而装配适当的电力供应组件和插头，并且将打印机和适当语言的使用手册包装一起。此成品打印机被配送到不同国家。这些产品会被分为三大类别，分别送到三个物流中心：北美、欧洲、和亚太地区。这些输出产品经由海运运送到这三个物流中心。完成整个PCAT和FAT所需的生产周期时间大约是一星期。从温哥华到圣荷西（加州）的物流中心的运输时间大约要一天，而把这些打印机运送至欧洲和亚洲要花四到五星期。为简化论点，我们在讨论供应链管理概念时，都以最直截了当的方式来说明，即利用一个线性流动的过程来说明供应链。根据这种安排，供货商提供原物料给制造商，制造商把完成的货品配送给批发商，批发商再把制造商所生产的货品整批销售给零售商。最后零售商直接贩卖产品给消费者。这个过程称为一种线性供应链。国内到全球的供应链有复杂度增加和不确定性的特征。当供应链的活动遍布全世界并且产品流动开始穿越不同国界时，供应链经理人员即面对着全球化的物流网络的不确定性和复杂性。从管理的观点，全球化的供应链有三个特性不同于国内的供应链，在这里加以讨论。1.实质的地理距离。增加距离意味着更久的运输前置时间。公司会采用更多的存货来弥补它。然而，更长的运输时间并不只是意味着会增加供应前置时间的平均长度。他们也使前置时间增加变异性。越过不同国家边界的商品运输是容易遭遇到不可意料的复杂性与官僚海关税手续程序的拖延。这种所增加的不确定性会利用增加缓冲存货来处理，这对长鞭效应会产生更不稳定的因素。结果所产生的存货水准的易变性会导致昂贵的缺货状况、客户需求反复无常和较高的行政费用。管理全球性生产工厂网络的公司将面对具有不同地理位置的供货商的情况下，如何执行及时生产的挑战。有一些公司发现如要达到这种需要紧密排程配合和时常与远程供货商进行信息回馈的条件是几乎不可能的。例如，某大计算机公司对于要完成全球采购计算机系统来源的策略是如此复杂，以至于无法达成对销售国家来执行及时交货。虽然商品在二或三天之内就可以完成通关手续，但是文件的问题会耽误二到三星期的配送。如此延误的情形通常会在一个产品上每年发生一或两次。2.增加预测难度和不准确。由于长远地理距离所增加的响应时间会使预测作业更复杂化。但是距离只是使这个预测作业复杂化的其中一个因素。在许多情况下，不同地理位置意味着公司会在不同文化环境下运作，使用不同语言和观察不同操作习惯。这些差异性实质增加了沟通的困难，产生不同观点与假设来评估将来的市场演变。将这些复杂性添加到相当熟悉的不同部门之间预测差异现象，公司本身会发现自己已经产生一种尖锐问题，即高度失真、不精确的信息正在作为规划使用。传统存货理论明白指出安全存货量将随着预测误差大小而调整以应付需求的不确定性变化。因此在全球供应链中，制造商和零售商终究会去储存相当高的存货水准，而且由于长鞭效应的恶化，必须处理高度异变性的存货水准。这些效应更因为无法对扩大的国际零售商网络的出口销售竞争和促销活动加以协调，变得更恶化。3.汇率和其他的总体经济不确定性。汇率和通货膨胀是全球供应链环境中的两个复杂的总体经济因素。暴露在汇率下将影响任何处理国外买家、供货商或竞争对手的公司的经济状况，经由其对于输入成本、销售价格与销售量来影响。公司能够运用他们的全球供应链的弹性架构消除不利的汇率移动。一个经常使用的技巧是要公司转移它的采购对象到那些能够以最低的当地货币提供输入最低成本的供货商。在这个技巧下，公司在许多不同国家中与其供货商建立关系，因此他们能够运用全球供应的经验来推动这个技巧。有时可进一步在更远的地区建立新的国际供货商。这个策略的价值在长期被低估货币的供货商国家环境中可以是肯定的。如果具有多重生产来源和一些过量产能的全球供应链可以建立一种运作工具来规避汇率的波动。他们通过把网络中过量的产能和通过网络中不同国家重新分配生产来达到这种目的。在通货膨胀的环境，特别是在发展中国家的超通货膨胀情况下，有效的供应链对策是十分重要。在这样的环境中要能成功的关键在于能够及时提高价格与最小化延迟完成顾客的收集。公司必须强调输送通路是能够简化服务且立即付款。对许多国家的环境和企业，这代表大量借用批发商与全国性的超商链。销售涵盖面应该要彻底以确保与顾客能及时完全地沟通。这样的沟通有助于价格提升和改变的宣告和实行。最后，供应链中的前置时间必须缩短以确保快速和精确的配送。这可允许公司的管理存货量减到最少和避免由于发票与收到的商品的差异延迟付款。4.不合适的基础建设。随着公司开始在发展中国家操作他们的全球供应链中的一部分运作，他们会在基础建设的资源上遇到实质上的不足（如运输网络，电讯能力，工人技术，原物料/供货商品质，设备等等）。我们将扼要地评论这些元素和他们在全球供应链管理的含义。（1）员工技术。缺少一定的员工技术将会限制或改变一个公司在一个新环境中可能采用的科技。例如，使用数值控制机器可以大大地减少技术层级，因为雇用容易训练的机器操作员和程序设计师可以取代工程师。在南美洲国家中大量采用此种科技的原因是因为在此很难找到训练有素的机械工程师。（2）供应妥善率和供货商品质。原物料不足对于全球供应链会产生严重问题，迫使重新设计他们的处理设备技术和甚至刻意使不充足原物料的使用量减到最少。进口的原物料由于由外汇准备的不足而限制输入以致经常短缺。其他的情况会引起供应问题的有来自于进口供货商的不完整架构和运输系统的缺陷。公司通常会采取许多有创造性的方法和行动以克服这样的供应问题。某家瑞典公司就设计出一种设备能生产纸包装容器，以维持无菌的牛奶保持在纸包装容器内达三个月以上，从而克服在发展中国家里缺少冷藏设备的问题。麦当劳公司在俄国的餐馆营运上对发展俄国可靠的供货商面临到一个实际的问题。其快餐连锁店成功地使用垂直整合策略，建立了自己的工厂与配送设备来处理肉馅，生产炸薯条，准备奶制品，和烤肉和苹果派。他们甚至在早期营运过程自己种植所需要的马铃薯。某巴西钢铁生产者发展用木炭代替本地难以取得的特别等级的炼煤。供应短缺和不稳定的排程会在全球供应链的规划过程中引起混乱。这种反应出的高成本原物料或在制品会更进一步恶化长鞭效应。同时这使得某些工厂在网络中不可能实行及时供应和生产原则。有时甚至引导公司将连续的生产过程修改成大批量的处理程序。（3）缺少当地的加工设备和技术。在某些国家中，缺少加工设备和技术也会严重地阻碍某种产品的开发和生产过程。在这种情况下，迫使公司在当地进行研发工作和发展当地的加工设备和技术。特别是当限制进口，而使发展当地的设备和技术成为必要时，问题会变得更迫切。（4）不健全的运输和通讯基础建设。运输基本建设的严重不足将会造成前置时间的增加。在发展中国家，在许多情况下配送通路管道是非常长并且是断断续续。在这些国家中，一个产品在达到最后消费者手中之前已经转交了四到八次，相当司空见惯。其结果，将增加供应不确定性，配送费用和不能控制这个配送管道。在俄国，食品缺乏的主要原因在于非常稀少的配送通路。那里的麦当劳冒险组织一个具有自己货车的配送系统。通讯不足会造成市场不完整性，进而使得全球性的公司竞争极为不利。缺少可靠的电话服务系统意味着供需的资料不能立即取用，因而公司需要有大量投资在建立有效的信息系统。（5）全球市场中产品爆发多变性。全球竞争环境迫使公司供给许多不同国家高度客制化产品与服务。这样使得公司提供产品模型多样性和服务的多选择性。通常，制造一种对适合不同市场的产品，公司会先产生一个基本产品，其中包含有大部分的特性和组件，最后再稍加组装使这个成品适合不同市场的指定规格。例如，对不同国家所制造的计算机会有所不同，如适合当地电压、频率、插座规格。此外，键盘和手册也必须与当地语言相匹配。如此在表面上做微小的差异改变，却能使公司生产上百个不同但看起来一样的计算机。思考题：1为什么说供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络？这对惠普的全球供应有何影响？惠普在其供应链中应注意哪些环节？2面对着全球化的物流网络的不确定性和复杂性。从管理的观点，讨论惠普全球化供应链的特性如何不同于国内的供应链？有哪些实质性的不足？3从惠普的实践来看，物流，配送和网络信息技术系统是如何制约惠普供应链与市场竞争力的？如何理解惠普主要技术参数？其体现哪些特点？4简要说明惠普必须建立强有力的管理信息系统，并通过EDI或互联网与供应商，用户，运输企业等连接，实现采购，订单处理，存货管理，配送计划等信息处理的网络化，自动化的重要性。 案例四：中远集团物流成功案例 背景：中国外贸运输的主力中国外贸运输量的90%以上，是依靠航运来完成的。作为以航运为主业的中远集团，以占全国远洋运力75%的船队规模和覆盖全球的营销网络，成为中国外贸运输的主力。作为全球承运人，中远在进一步确立航运业在现代物流业中主干地位的同时，正努力向现代综合物流方向转变，从而实现物流、商流、信息流的一体化，使物流成为中远集团新的利润区域。这是中远集团在21世纪的一项新的战略任务。从客户需要出发，以客户满意为中心，达到与客户间的“双赢”目标中国现阶段的物流产业，受国民经济总体发展水平、“小而全”的传统观念，以及企业自身人才资源匮乏、投资能力不强等诸多因素的制约，物流市场尚处于孕育和培养的阶段，因此，目标市场的定位至关重要。由于不同类型的客户，所采用的生产经营方式，有着巨大的差异，也就决定了他们的产品和原材料，在流通过程中的需求千差万别。正文： 一方面，客户对象主要集中在外资企业、高附加值产品、国家重点建设项目和国家支柱产业，其产品档次和价值相对比较高，也有能力支付高额的物流费用，但要求服务往往应具备个性化、专业化的特点。另一方面，在客户眼里，是分不同航运需求物流服务的。这就要求必须以客户满意为中心，真正地领会客户的生产经营意图，一切从客户的需要出发，针对客户供应链的各环节，紧密地配合客户生产的需求，以提高客户生产效率、降低客户物流费用、提高客户整体效益和竞争力为目的，拟定一个整体性的解决方案，并以此整合包括航运在内的所有业务。这是中远集团总结经验，得出的航运企业发展物流业的关键所在。比如在上海最大的蔬菜出口基地，通过调查，得知客户对蔬菜的运输、包装等业务知之甚少，就与客户洽淡以劳务输出的方式，派出储运管理人员，直接进入客户的生产活动中，与客户真正融为一体。在总结这个经验的基础上，推出了“绿色服务”这一物流品牌。“绿色服务”是从公司派出优秀的业务人员，进驻客户单位进行联合办公这一形式开始的，整个出运业务流程的运转，全部由高素质、高效率的业务人员来完成。这样，业务人员就直接参与了客户的经营活动，在与客户的伙伴关系中，直接为客户创造价值，同时向客户出具书面承诺。该承诺意味着从接受委托这一刻起，公司将承担出货过程中，所遇到的一切风险，从而使客户摆脱了出运过程中，诸多业务上的细节，远离风险。而客户满意以后的最终结果，就是通过物流的增值服务，获得了应有回报，树立了自己的品牌形象，达到了与客户间的“双赢”目标。中远集团要和航运企业建立全球营销一体化网络紧密结合起来全球经济一体化和跨国公司的日益扩张，促使航运企业内部资源配置模式，由航线型资源配置模式转向全球承运的资源配置模式，并逐渐将遍布于全球各地的人员、设备、信息、知识和网络等资源，进行全方位、一体化的协调和整合，形成全球一体化的营销体系。物流服务涵盖的范围，是航运业向客户方向一进一步延伸，它连接了生产、流通、消费、交换等诸多环节，包括了加工、包装、订单处理、需求预测、采购、仓库选址、零部件及服务支持等。因此，全球承运人必须积极发展现代物流，使得业已形成的全球营销网络的触角，更加深入客户内部的生产经营领域，极大地丰富了航运企业全球营销体系的内涵和外延，也在一定程度上，使得全球承运人，日益向针对客户全面解决问题的综合服务商方向转变。加快服务体系的建设，不断完善信息系统，形成全球物流综合网络现代物流服务体系由三大块组成：运输系统、配送系统（包括装卸搬运、包装、保管发送、流通加工）和信息服务系统。中远的运输系统中，外贸运输具有传统优势，内贸运输和配送业务则刚刚起步。为逐步提高中远综合物流服务能力，应将更多地介入内贸运输，以完善运输功能；发展国内货物配送，积极尝试在海外为大客户开展配送分拨服务；在此基础上，为客户提供种类增值服务，以强化服务优势；同时投入资金，不断完善信息系统，最后形成全球物流综合网络。总之，中远发展是一个循序渐进的过程，要一步一步脚印走下去，在系统建设过程中要避免贪大求快、急功近利的现象。思考题：1. 中远集团是如何实现物流、商流、信息流的一体化？2. 中远集团物流发展的特点以及物流发展战略的启示。3. 中远集团成功的物流对你有什么启示。 案例五：青岛集团现代物流管理 背景：从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是青啤集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使青啤集团在组织生产和销售时遇到很大困难。1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。青啤集团引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。 青啤集团的物流管理体系是被逼出来的。正文：青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”作为目标，先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。 同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限下再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断挡的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。这个产品物流体实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过1年多的运转青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果。站先是市场销售的产品新鲜度提高青岛及山东市场的消费者可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、广东及沿海城市的消费者，可以喝上当周酒、当月酒。其次是产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6元。现代物流管理体系的建立，使青啤集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，青岛啤酒集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。思考题：1.谈谈青啤集团是怎么降低库存的？2.针对企业所定的目标，该企业是如何完成的？3. 假如你是青啤集团的市场经理，对于目前存在的问题你会怎么做？ 案例六： 乐百氏的物流体系 1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设立，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。他认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争。2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。3月，跟着武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提 的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已着手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。思考题：1、乐百氏为什么要建立这样的配送中心？这个配送中心是怎么与整个物流体系结合在一起的？2、乐百氏建立了配送中心后给整个企业带来了什么样的变化？ 案例七：海外贸易运输公司物流信息系统应用 海外贸易运输(集团)总公司(以下简称海外运)，是一个以海、陆、空国际货运代理为主，集海上运输、航空运输、航空快递、铁路运输、国际多式联运、汽车运输、仓储、船务经营和管理、船舶租赁、船务代理、综合物流为一体的，总资产205.98亿人民币的国际化大型综合物流集团。是国资委直属管理的196家中央企业之一和国务院批准的120家大型试点企业集团之一。最近几年来，中国外运集团伴随着企业体制改革的不断深化，集团的效益和规模大幅提高，在财政部2000年度中央企业(集团)绩效评估中海外运名列全国交通运输仓储行业第三名；2001年8月在财政部、中央企工委进行的企业绩效评估中中国外运在全国超大型国有企业排名第12位；2002年财政部公布的数据，资产额在100亿元以上的中央直属企业中，中国外运以国有资产保值增殖率107%排名15位，进入“优秀”企业行列。一、信息化概况加强IT投资和建设，提高公司的核心竞争力和经营管理水平，既是投资者关注的焦点，也是公司既定的一项重要战略决策。海外运的信息化建设紧紧围绕公司物流业务的发展战略，在统一投资、统一规划和部署下，正在实行信息系统的全面整合，力争在3-5年的时间里建立起适合外运业务发展的企业管理信息系统和物流服务信息系统，为海外运成为国内一流的物流服务商提供可靠的支持。随着公司业务的发展对信息系统的依赖程度越来越高，作为中外运各项业务系统基础的计算机网络必须先行一步，进行战略性调整和适应性改造。遵循“一切从业务出发”的原则，我们对公司的系统网络进行了全面的技术改造和调整。到目前为止，已经基本形成了一个覆盖全国100家主要公司的广域网络，并正为中外运事业的蓬勃发展发挥着积极的作用。公司的网络采用分级结构，以实现不同的网络策略和安全策略，全网只在总部设立因特网出口，并采用两级防火墙技术。通过网络设备的电信级可靠性、线速转发功能、以及完善的Diffserv/QoS机制和丰富的业务处理能力，我们可优先满足关键业务的需求。在此基础上，我们还进行了电子邮件、IP电话、视频会议、远程办公等增值网络应用。为了实现对全网网络质量的管理和控制，我们采用集中网络管理的模式，通过实施网络管理软件实现对全网线路通断和设备的管理和监测。通过合理设计的大集中模式网络架构，制订统一的骨干网安全策略和网络备份策略，保证网络具有故障自愈的能力，最大限度地支持各业务系统的正常运行。信息网络正在日益成为公司业务运营网络的“高速路”，成为公司持续发展的基石。2002年，为了搭建、规范股份公司的财务管理体系，全面提升管理水平，公司在改制上市过程中，从财会管理入手进行集中化的管理，并引进了国际标准的ORACLE财务ERP组件。该网络财务系统覆盖全国一百多个点，将在近期完成所有上线实施工作。财务ERP系统的应用标志着公司真正开始走上了信息管理一体化的道路。二、物流信息化实施战略海外运成立50多年来，在国内构建了庞大的业务网络，并逐渐延伸到国外；500万平方米的仓储设施，35条铁路专线和配有GPS的大型车队为确保服务质量提供了坚实的基础；其长期以来主要经营的国际货运与货运代理业务，为引入现代物流概念、创建综合物流服务体系，积累了丰富的业务管理及业务作业经验，储备了各个层次的人才。然而，中国外运和国内大多数物流企业一样，由于历史的原因，许多业务基本上处于分散经营的状态，在不同的业务阶段和环节上仍然存在着信息流通不畅，管理和操作规范不一等一系列问题。省市子公司独立进行业务操作，每一个法人实体各自进行市场运作，信息系统也是相对独立的。这样的状况，在客户的供应链管理需求日益增长的市场形势面前，显得不相适应。面对如此庞大的作614137819业群体，海外运首先在集团总部建立第三方物流服务主体，分离有形资产，调整资源配置。同时，各子公司也在各自不同的层面上，改革传统业务，适应现代物流的市场规则和运作模式。通过这些措施的实施，使中国外运在原有网点分布优势的基础上，进一步提升了物流服务能力，真正发挥了集团企业的优势。要提供优良的信息服务，物流信息系统的建设是关键。海外运在物流信息系统的建设上，以满足集约化经营为目标，以客户需求为中心，以优化流程为手段，高起点，多方位，逐步形成了物流整体解决方案。.经过多年的基础建设，海外运已经建立了辐射全国的内部专线网络，并采用先进的技术，扩展了公共网络与专线网络的连接，在保障网络安全和信息安全的前提下，为物流信息系统的集中化运行提供了可靠的平台。在物流信息系统建设上，采用引进与本地化开发相结合，先后引进了国际知名的物流库存管理、运输配载管理、运输过程监控、EDI数据交换等软件系统，配以切合集团物流业务流程和客户个性化需求的周边系统开发，使信息系统在物流运作中发挥了积极的作用。三、信息系统支撑第三方物流业务为了帮助客户提高物流效率、降低成本，从而提高市场竞争力，海外运于2000年实施了第三方物流项目解决方案，引进了一系列物流管理软件，并从此一直致力于不断开发、利用、优化其内在功能，配以各种外围信息系统，最大限度地满足客户多方面的需求。2000年初，海外运中标MOTOROLA运输代理资格，为MOTOROLA提供库存管理及全国配送，MOTOROLA提出了极为严格的作业要求，包括：24小时的全天候服务；全国配送对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间是以小时计算；要求物流服务商的电脑系统与其公司内部系统联网，做到对货物随时跟踪、查询，以掌握运输的过程；要求所有的业务单证资料准确、规范等等。为了满足MOTOROLA的需求，海外运在天津仓库实施了物流信息系统，并根据客户的具体需求定制了物流方案，建立了科学规范的操作流程，制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、信息反馈等工作程序。每个员工，每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错，杜绝了重大事故的发生。针对客户24小时服务的需求，中国外运集团实行全年365天的全天候工作制度。厂家随时出货，外运随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到