中层革命迫在眉睫！.doc

中层革命，迫在眉睫！为什么要“赢在中层” 在国内企业管理日趋国际化的过程中，“中层塌陷”绝对不是危言耸听。根据近年来我们对国内大量企业的跟踪调查发现，在快速发展的企业中，管理人才的缺失正成为未来十年制约中国企业尤其是民营企业发展的瓶颈问题。由于没有形成体系化的人才管理和培养体系，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，临时救火。 按照国外成熟企业的人才结构，应该是“1+1+1”的模式，即一个战略眼光超群的老板，一个核心管理团队，一个高效富有竞争力的基层员工体系。目前中国大部分企业的现状是：往往企业的老板个人能力很优秀，但没有核心管理中层，没有第二个“1”，“高效有竞争力”的基层员工体系就无法建立。可见，企业中层的缺失，不是简单的中层人力资本匮乏，由此会引发整个企业的竞争力下降。 在国外权威机构发布的人力资源测评中，中国企业职业经理人的综合素质远远落后于西方发达国家。在46个被调查的国家中，中国职业经理人的综合素质排在41位，经理人能够胜任程度排在最后一位，企业管理绩效水平也排在末位。造成以上局面主要基于三个方面：首先是中国企业普遍缺乏人才培养体系，也即一套快速复制人才的制度，企业用人主要依赖去外面寻找人才；其次是企业内部职业经理的氛围不够，队伍建设不成熟；第三是国内企业刚刚由过去的粗放式管理变为经验式管理，尚未形成与时俱进的科学管理观念。在中国，98%的企业内部没有独立的人才培养体系，92%的企业中层干部认为所在企业不够重视对干部的培训和制度化培养，这是造成中层管理人才断层的重要原因。 我曾接触过国内一家大型企业，公司的中层干部有60多名，后来法国一家企业收购了这家国内企业，对方首先对这60多名中层干部作了考核，在一份百分制的考评中，所有被测评者中，得分最高者仅51分。后来，法国企业根据在本国企业推行的一套管理制度，首先全部给这些中层干部配备了助手，这种“狼性”管理很快起到了效果。 中层人才的缺失带来企业管理成本和生产成本的加大。目前我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍；中国当前的管理阶段相当于30年前的日本，100年前的英国。 大量事实和国外经验已经证明：中高层经理是企业的脊梁，也是企业的核心人才库，中层正成为企业得以生生不息的创新源泉。而如今，中层经理的素养与能力不足已成为企业纵深发展的软肋，经理人断层时代已经来临。 打造与时俱进的“新中层” 一定意义上说，强化企业中层新思维、造就与时俱进新中层，已经成为中国大多数企业的当务之急。 “打造新中层”的概念和当前流行的企业“扁平化管理模式”并不相悖：企业管理扁平化的前提条件是企业的中层已经能够胜任管理工作，而不是为了扁平化去扁平化。但因为扁平化时代客观上对企业中层的要求变得更高通过精简中层，要把“绵羊”变成“狮子”，所以，更要先在企业内部建设好足够胜任的中层体系，才有可能实现下一步的扁平化。 整合营销时代正在到来，将由传统的“产品”、“价格”、“分销”、“促销”变为“顾客”、“成本”、“便利”与“沟通”，届时，企业将要考虑的主要问题也将发生革命性的改变。创新时代要求管理层快速反应，灵活变通，这也为“新中层”提出了更高的要求。 在我们推崇的“新中层”概念中，职业经理人的战略思维、经理人处理下属问题的原则和高效经理人的自我认知成为一个中层管理人员是否符合“新中层”的重要考量。一个优秀的企业“新中层”，应该满足以下六个方面的角色定位： 一、 三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的“传声筒”，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中； 二、 业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用； 三、 业务技能辅导者。在传统企业中层干部工作环节中“计划”、“组织”、“协调”、“控制”四项主要职能的基础上，“新中层”除此之外还要求对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到“教练”的角色； 四、 下属心态建设者； 五、 下属行为建设者。在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理； 六、 部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。 以上对“新中层”的要求，当然在每个企业中的具体表现会不同，每个职业经理人都应学会正确面对本企业成长当中的具体问题，在此基础上给出适合企业现状的解决思维。 所谓“没有规矩不成方圆”，做一个成功的企业经理人，首先要有强烈的制度意识；其次要有推行细节管理的能力，能做到对所负责工作的“持续纠偏”，打造企业和员工的细节竞争力；有原则，正确的坚持，错误的坚决反对；还要有责任感，处处能以身作则，说到做到；要有主人翁意识，对工作自动自发，全力以赴；最后一点，一个称职的优秀经理人要有务实积极的态度。以上是现代企业对职业经理人的基本要求，也是“新中层”追求的目标。 在细节决定成败的社会，中层可以说是推行细节管理的最核心层。企业的发展战略和重要的部门决策都是通过中层贯彻和监控完成，没有中层干部对细节的严格控制是不可想象的。而中层干部对细节的持续关注，将会影响普通员工的工作态度和习惯。行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。 当然，在长期的工作过程中，经理人还要警惕职业倦怠综合症，这是职业经理人工作中经常面临的困惑之一。 高效执行是关键 有研究表明：国内公司的成本一半来自内耗，在企业管理中，成本的内耗主要出现在中层。这种内部消耗主要表现在企业流程与流程、端口与端口、团队与团队、部门与部门之间的配合不够。有的部门负责人个人主义严重，有的部门之间不愿承担责任，相互“打太极”等情况，都使得管理成本大大提高。在国外发达国家，企业内部普遍存在一种默契，这种默契的形成，不仅得益于企业制度方面的刚性建设，更来自企业文化的柔性保障。尤其是后者，在企业里起到决定性的作用。 最大限度地降低因内耗造成的管理成本，有效的制度监控是必不可少的。IBM原董事长郭士纳曾说过这样的话：你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。管理学上认为，企业的绩效黑洞主要是由于员工的消极行为，而造成员工消极的主要原因是员工缺少对企业的主人翁意识和文化认同感。因此，建立企业“赢”的文化与精神是必不可少的，只有这样，才能保障企业高效率运行。 保障企业管理尤其是中层干部高效执行有六大关键核心： 一、 打造员工理念与行为的组织忠诚。强调团队和制度建设，让团队行为一切服从于制度和标准，让行为忠诚目标，并重视企业文化的力量。在任何一个企业，团队建设必须成为日常管理工作的核心之一； 二、 全员开展OEC运动，即“全方位为每个人每一天的每一件事过程进行控制和管理”的运动。OEC并不是对职业经理或员工不信任，而是一种制度和必须，同样，企业决策者也要有效把握授权的维度与走动管理，对能力不够的下属坚决不能授权；有能力但意愿不够的下属，适当的授权是有必要的，但要保持一定的尺度；对有能力又有意愿的才能充分授权，但也要有适当的监控措施； 三、 管理“关键”，做好时间管理。让管理工作有计划地、有原则地进行，拖延是企业管理中的大忌。同时在执行过程中注重灵活性，事分轻重缓急，要分清主次，并注重发挥团队的力量解决问题； 四、 实现组织内与组织外的有效沟通。有效沟通是组织健康的前提，学会在公开透明的场合组织员工的沟通，交流中尊重内部成员之间的差异，也要有合作精神。我在日本企业工作时，内部开会讨论时，有不同意见大家可以相互拍桌子，但散会后，对外就只剩下一个声音，那就是企业决策者最后的声音； 五、 恰当的激励和压力的疏导。即时对下属提出奖惩，善于称赞下属的成绩，更要善于分解来自企业决策者的压力； 六、 注重训练。