用蓝海战略改变行业结构.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除用蓝海战略改变行业结构本文是蓝海战略一书作者金炜灿和勒妮莫博涅的新作，他们在文中提出了一个突破性的理念：不要让环境和结构性条件左右你的战略，而是让你的战略来塑造环境和结构性条件。公司高管在制定企业战略时，几乎总是先从分析自身所处的行业或环境条件入手；然后，他们会评估竞争对手有哪些优势和弱点；再然后，根据行业和竞争分析，确立一个与众不同的战略定位，建立超越对手的竞争优势。为了获得这种竞争优势，公司通常在差异化高价和低成本这两个战略之间选择其一。这种做法背后的逻辑是：公司选择何种战略要由环境来决定。换句话说，就是结构塑造战略，这也叫做“结构主义”视角。 然而，纵观商业史，我们发现公司战略塑造产业结构的案例也比比皆是。从福特的T型车到任天堂的Wii游戏机都是如此。在过去的15年里，作者一直在探索“蓝海战略”理论，他们发现了一个事实，即公司的业绩未必取决于所处行业的竞争环境。个别经营者的思想和行动，能够塑造经济和产业的总体面貌。换言之，战略可以塑造结构。作者将此称为“重构主义”视角。到底是选择“结构主义”，还是“重构主义”视角？这需要考虑产业环境的吸引力、你可以支配的能力和资源，以及你的公司在战略上以竞争还是创新为导向。多元化的公司对这两种视角都应该能够轻松应用。两种方法的差别在于对战略主张的匹配要求不同。结构主义战略要求所有各项主张要么专注于降低成本，要么专注于差异化。而重构主义的战略主张则着眼于兼顾低成本和差异化，正如迪拜、苹果的iTunes，以及慈善组织喜剧救济基金会的案例所说明的那样。不管选择哪种视角，企业要想成功，都取决于以下三项战略主张的发展和匹配：（1）旨在吸引买家的价值主张（value proposition）；（2）旨在使公司能够凭借价值主张赚钱的利润主张（profit proposition）；（3）旨在推动公司员工和合作伙伴执行战略的人员主张（people proposition）。企业若提不出一整套完备且彼此配合的主张，就不太可能制定出高效且具有可持续性的战略。举例来说，就算一家公司的价值主张和利润主张很有力量，但人员主张不能激励员工或其他合作伙伴，那么这家公司也许会一时成功，却可能好景不长。这是典型的战略执行失败。同样，一个公司如果只有振奋人心的人员主张，却缺乏强有力的价值主张和利润主张，业绩也难有起色。这属于战略制定失败。在文中，作者以迪拜为例，说明三个战略主张之间相互匹配能够加强协同效应。迪拜利用诱人的低成本和差异化价值主张吸引了外国企业，并且在为外国企业提供服务的同时找到了新的回报丰厚的赚钱方式。而由于其价值主张和人员主张吸引了许多外国人，迪拜得以创造出国际化的环境，成为人们向往的度假胜地和居住地。最后，利润主张使迪拜减少了政府开支，将商业收入对企业进行再投资，从而进一步吸引外国投资者，并使本国公民拥有祖辈无法想象的高品质生活。组织今天面临的经济挑战，愈发显示出以战略塑造结构的重要性。然而，这并不表示结构主义视角不再适用。这两种战略学派截然不同，单凭哪一种都应付不了如今复杂多变的经营环境。因此，领导者必须根据实际情况制定合适的战略，无论它是结构主义视角的竞争战略模式，还是重构主义视角的蓝海战略模式。0人分享此文为何要请教其他公司的高管弗里克韦穆伦（Freek Vermeulen）作者：2009-09-25公司高层经理人按绩效拿薪酬形式有股权、期权或者其他类型的财务激励这种做法是否真的有效一直存在争议。我们知道，这会改变他们的行为，但是能改善他们的行为吗？以前，我曾引述过这一领域的某些研究成果，不过，我们的行为会因为将酬劳与绩效挂钩而改变，那才符合人性。很可能你我都概莫能外。所以，其中窍门当然就是如何制订恰当的测评体系，并获得恰当的平衡：当这种测评体系就位时，与绩效密切相关的薪酬，可能会以预料之外的方式改变公司高管的行为。近年来，我们已经见证了很多这样的例证 某些很有意思的学术研究认为，在基于绩效的薪酬之中，某些因素也许确实能提升公司的业绩。来自中佛罗里达大学（University of Central Florida）的迈克尔麦克唐纳（Michael McDonald）教授、亚利桑那州立大学（Arizona State University）的普纳姆坎纳（Poonam Khanna）教授，以及密歇根大学（University of Michigan）的吉姆韦斯特法尔（Jim Westphal）教授，研究了CEO行为中非常有趣的一个方面基于绩效的薪酬、CEO寻求建议的方式以及公司绩效之间的关联性。CEO常常就战略性问题向其他公司的高管寻求建议。然而，我们从研究成果中也知道，就像普通人一样，他们常常倾向于从朋友以及与他们相似的人那里寻求“建议”。在这种情况下，他们寻求的并不是真正的建议，更多的是为了自我证实。他们想证明自己的行为是正确的，还有什么比寻问自己的朋友和同类更好的途径呢？为了研究哪些CEO会像这样假装寻求建议，哪些CEO会真心向可能与其见解不同的人寻求建议，麦克唐纳及其同事调查了美国225家大型工业企业和服务型企业的情况。他们设法获取了这样的信息：它们的CEO是如何从企业之外的高层经理人那里寻求建议的，他们与这些人的熟悉程度如何。随后，他们从统计数据中获得了这些信息与高层经理人“薪酬包”（Compensation Package）基于绩效的经理人行为的相关性，并得到了非常明确的结果。“薪酬包”与绩效相关性很小的那些CEO，很少真正从企业的外部寻求建议。他们倚重的是询问自己的朋友，也可能是自己的妻子、叔叔和母亲，他们会问自己的亲友，他们是否同样认为自己的行为很出色、无与伦比以及恰如其分。我想，这种方式有助于让他们更有信心、更自信与此形成对照的是，薪酬与绩效相关性较大的CEO，则往往会更多地从其他高管并非自己的朋友，背景也与自己不同那里寻求建议。这些人可能会让人感到有点害怕（他们可能会直言不讳地告诉你，你简直在胡说八道！），但是，他们的建议也可能更有用。此外，麦克唐纳与他的同事们还说，这种真心寻求建议的方式，对CEO所在公司的财务业绩具有显著的帮助作用，其表现就是公司账面价值和资产回报率的提高。因此，让人恐惧的建议确实能带来滚滚财源！根据绩效支付薪酬的方式成效显著，它能刺激公司高管压制自己的自然倾向避免向那些可能与自己见解不同的人寻求建议。从对你赞赏有加的人那里寻求建议自然更安全，也更让人愉快，但是，让自己真正经受考验，成效则显著得多，效益也大得多。如果你奖赏他们的这种行为而且也只有当你奖赏他们的这种行为时那么， CEO就会像普通人一样，勇敢地接受这种考验。董事长要不要懂事？袁岳零点研究咨询集团董事长翻开很多公司的公司章程，看到对董事会职权的都大同小异，大致都是说董事会决定公司发展的战略、大政方针与基本制度，决定公司的投资事务，选择公司的核心管理层，决定公司的分配方案等。从理论上来说，一个公司的董事会只在决定这些事务的时候发挥作用，而董事长的角色自然就不会是进行常规管理。但是在商业实践中，不同公司的董事长的角色设计与表现可以说是五花八门，它往往既是一个公司的创始人与大股东对于权力审度后的分配选择，也是一个公司的核心股东（有时是董事长与总裁）之间博弈的结果。在这个案例中，金盏公司的汪硕伦和吴宇新两位股东的权力几乎是平分的，而真正最终拍板的是以票决制的董事会。这是一个民主的公司决策模式，但可能是我所知道的董事会模式中最糟糕的一种。在历史上，有过非常民主的董事会机制设计，比如清末状元张謇先生就在董事会中强调了小股东代表优先发言，董事长最后发言的机制，但是实际上董事会提供的是个民主表达的方式，而董事长仍然有重大的决策权。而案例中的董事长汪硕伦所拥有的主要是名义最高权力，因为副董事长兼CEO吴宇新也拥有等同的股份，而且多了一份“专属资产”公司运行管理，实际上真正的强者恰恰是这位吴宇新。如果汪硕伦只满足于做一个享受尊荣的企业所有人，享受最高代表的位置，那么他大可以接受董事会对CEO所做的经营决策的意见，这样他和CEO也不会产生激烈冲突。如果他醉心于自己亲自操盘，那么他也可以提出构想，作为董事会的一个议题。如果通不过，他可以考虑将其作为另外一个专门的投资项目，而不是去与CEO直接冲突。汪硕伦要是一意孤行，非要用现有的企业实体去操作自己的构想，那么结果很可能只有一个：与CEO决裂，与企业分裂。我把所有的董事长分成四类：超越型的董事长他更像一个投资商，要求的是CEO及团队完成承诺的经营目标，他也会盘算经营目标，掂量自己的控制力，但他已经超脱了操盘的需要，不会介入具体运作。即使公司运作不是非常符合他的个人偏好，但是只要不危及重大股东利益，他就会保持沉默。指导型的董事长他只在开董事会的时候是领导，其他时候更像一个管理导师。他不直接介入日常运行，但是经常会从自己的认识角度与高度出发，提出意见。除了在做董事会决策的时候，在其他时候他提意见只是供最高经营团队参考，而对于一般管理团队与员工来说，他更像是精神领袖与文化符号。分工型的董事长在董事长与CEO之间或者更多的高层管理之间按照各自的长处分工，在分工范围内，各自尊重预先设定的职权，但董事长保留或者不保留多于CEO与其他管理者的指导权。全权型的董事长超级CEO，在他面前，CEO与其他高层管理者只是一个临时分工设置，所有人的工作职责受限于董事长的意见，高层管理者缺乏应有的权威，董事长也挺累。我曾经是一个全能型的董事长，后来过度到分工型的，现在转型为指导型的，实际上我也已经开始在一些投资实验的公司中做超越型的董事长。在公司成长的不同阶段与有不同领导型人力资源特点的企业中，这些类型的董事长类型各有其作用。而这四种之外最不稳定的一种，就是董事长与其他核心的执行董事或者CEO意见对立或者发生明显争执，如果这种争执没有合适的解决机制，或者解决机制不具备消除矛盾的能力与权威，那么公司将很快出现治理危机与运行危机，案例中的金盏公司恰恰就处在这样的危机前夜。这个公司的关键问题在于其董事长与CEO关系上缺乏合适结构与职权定义，或者已有的职权界定缺少约束力。汪硕伦与吴宇新均属强势人物，又设计了某种分工型的平权结构，名义上处在更高位置的董事长实际上不能搞定拥有更强的管理资产的CEO。在投资选择问题上，两人又都表现出强烈的主观偏好，而公司又没有基于市场价值判断的投资选择模式，那就只好演变成了两人的权力对决了。在汪硕伦和吴宇新面前，摆着三条路：一，分裂分帐而做各自的公司，实现各自的个人商业理想。二，一个柔性董事长容纳下一个强势CEO，用界定明确的问责制方式来保留头号股东代表的地位，如果对CEO还不放心，可以说服设立董事会议决的投资选择与监督程序。三，董事长另外建立一个独立的公司，做自己的投资项目，不与现有CEO发生太大的冲突，不过在设计新项目的管理结构时，要吸取教训，避免平行分权模式。就一个企业创始人而言，宁可公司死在专制的主观选择中，也不能死在“一山容不下的二虎相争”中。（案例点评的原文参见案例正文三个问题明确期望值约翰巴尔多尼（John Baldoni）一个喜剧人物可以转变对领导者-跟随者动态关系的认识。最近，乔恩斯图尔特（Jon Stewart）问白宫的高级经济顾问奥斯坦古尔斯比（Austan Goolsbee）：“总统会不会弹劾我们？”毕竟，斯图尔特沉思道，总统的医疗改革不受欢迎是由于人们没有跟随，而非总统的领导能力不行，对吗？作为喜剧中心频道“每日秀”的主持人，斯图尔特虽然有些搞笑，但他关于领导者-跟随者关系的评论还是有道理的；双方都要扮演好角色。领导者们必须努力向员工解释他们的举措，并且创造条件让人们在执行中取得成功。但同样，跟随者也必须认真履行自己的职责，那是组织支付他们薪酬的原因。尽管大多数员工工作时确实尽心尽力，但我们也看到一些混日子的员工。 混日子的行为是永远不能接受的，在困难时期更是如此。因此，领导者必须运用管理技巧让员工敬业，并制定明确的期望值。管理者可以问下面三个问题，从而确保员工自始自终履行职责。1员工是否知道公司对他们的期望？太多的时候，我们以为员工了解他们的工作。人们也许知道细节，通常却不知道自己该如何做才能有助于整个组织。比如说，一位从事财会的员工，应该知道她的工作对公司的重要性。她与同事的专心程度影响着公司的赢利能力。公司需要告诉并提醒员工，他们工作的重要性。2员工是否知道他们对你可以有哪些期望？让员工知道，你作为他们的管理者，是他们可以倚赖的人，这一点很重要。如何定义“可以依赖”因人而异。对新雇员而言，你可能更像老师，而非老板。对老员工而言，你的角色就是教练。对团队而言，你既是资源供应商，又是他们的支持者。3员工是否知道相互之间可以有哪些期望？尽管管理者需要让某些员工按照要求工作，但员工必须尽力在相互之间进行协调。无论是自我管理型团队确定自己的任务，还是管理者分派任务，最重要的是，员工知道谁做什么，这样才能及时且负责地完成工作。要求员工有责任感不能成为不近人情管理的借口。如果管理者期望员工负起责任，那么他们自己必须树立正确的榜样。领导者需要处理棘手的问题，自愿承担艰巨的任务，并且为了组织成功比别人多付出一点努力。翻译：葛晓红为何要请教其他公司的高管弗里克韦穆伦（Freek Vermeulen）公司高层经理人按绩效拿薪酬形式有股权、期权或者其他类型的财务激励这种做法是否真的有效一直存在争议。我们知道，这会改变他们的行为，但是能改善他们的行为吗？以前，我曾引述过这一领域的某些研究成果，不过，我们的行为会因为将酬劳与绩效挂钩而改变，那才符合人性。很可能你我都概莫能外。所以，其中窍门当然就是如何制订恰当的测评体系，并获得恰当的平衡：当这种测评体系就位时，与绩效密切相关的薪酬，可能会以预料之外的方式改变公司高管的行为。近年来，我们已经见证了很多这样的例证 某些很有意思的学术研究认为，在基于绩效的薪酬之中，某些因素也许确实能提升公司的业绩。来自中佛罗里达大学（University of Central Florida）的迈克尔麦克唐纳（Michael McDonald）教授、亚利桑那州立大学（Arizona State University）的普纳姆坎纳（Poonam Khanna）教授，以及密歇根大学（University of Michigan）的吉姆韦斯特法尔（Jim Westphal）教授，研究了CEO行为中非常有趣的一个方面基于绩效的薪酬、CEO寻求建议的方式以及公司绩效之间的关联性。CEO常常就战略性问题向其他公司的高管寻求建议。然而，我们从研究成果中也知道，就像普通人一样，他们常常倾向于从朋友以及与他们相似的人那里寻求“建议”。在这种情况下，他们寻求的并不是真正的建议，更多的是为了自我证实。他们想证明自己的行为是正确的，还有什么比寻问自己的朋友和同类更好的途径呢？为了研究哪些CEO会像这样假装寻求建议，哪些CEO会真心向可能与其见解不同的人寻求建议，麦克唐纳及其同事调查了美国225家大型工业企业和服务型企业的情况。他们设法获取了这样的信息：它们的CEO是如何从企业之外的高层经理人那里寻求建议的，他们与这些人的熟悉程度如何。随后，他们从统计数据中获得了这些信息与高层经理人“薪酬包”（Compensation Package）基于绩效的经理人行为的相关性，并得到了非常明确的结果。“薪酬包”与绩效相关性很小的那些CEO，很少真正从企业的外部寻求建议。他们倚重的是询问自己的朋友，也可能是自己的妻子、叔叔和母亲，他们会问自己的亲友，他们是否同样认为自己的行为很出色、无与伦比以及恰如其分。我想，这种方式有助于让他们更有信心、更自信与此形成对照的是，薪酬与绩效相关性较大的CEO，则往往会更多地从其他高管并非自己的朋友，背景也与自己不同那里寻求建议。这些人可能会让人感到有点害怕（他们可能会直言不讳地告诉你，你简直在胡说八道！），但是，他们的建议也可能更有用。此外，麦克唐纳与他的同事们还说，这种真心寻求建议的方式，对CEO所在公司的财务业绩具有显著的帮助作用，其表现就是公司账面价值和资产回报率的提高。因此，让人恐惧的建议确实能带来滚滚财源！根据绩效支付薪酬的方式成效显著，它能刺激公司高管压制自己的自然倾向避免向那些可能与自己见解不同的人寻求建议。从对你赞赏有加的人那里寻求建议自然更安全，也更让人愉快，但是，让自己真正经受考验，成效则显著得多，效益也大得多。如果你奖赏他们的这种行为而且也只有当你奖赏他们的这种行为时那么， CEO就会像普通人一样，勇敢地接受这种考验。翻译：鲁刚伟如何重塑商业模式马克 约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿 克里斯滕森（Clayton M. Christensen）孔翰宁（Henning Kagermann）作者：2008-12-032人分享此文 很多人都知道苹果公司近几年在iPod上的巨大成功，但他们却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。早在1998年和2000年就有两家公司分别推出了性能优良可随身携带的MP3，但它们都没有成功。为什么iPod能后来居上？作者在本文的开篇指出了其中的原因：苹果公司不仅仅采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌，然而，在老牌企业中，像苹果公司一样进行商业模式创新的却是凤毛麟角。作者认为，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。在本文中，作者从商业模式的定义出发，讲述了打造一个新商业模式的关键内容。 商业模式的定义 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，