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沃尔沃韩国建筑设备公司:ERP与eSCM的整合1. 介绍当瑞典沃尔沃公司与1998年收购三星重型工业下属的建筑设备分公司时，后者几乎无力承担他的450亿韩元的经营赤字。但是，在七年之后，该公司却扭亏为盈，盈利达到了830亿韩元。同时，它的生产额从1995年的3545单位逐年增至2005年内的9465单位，员工认识从1980下降至1280，下降幅度为35%，然而每个员工的人均销售额却从1亿韩元增至6亿韩元，增加了六倍。导致这种巨大转变的主要驱动力是该公司引入了电子供应链管理系统，eSCM, 该系统的使用，使企业消除了仓库，同时从采购人员也从95减少到44。 SCM得益于新进的万络技术，使供应商，制造商，用户以及计划引入正在引入供应链管理的企业之间可以共享有效信息。沃尔沃韩国建筑设备公司可谓是一个引入基于网络的SCM系统的楷模，并且它也通过引入该系统而获得了可观的利润。为了整合内部信息管理，该公司大规模引进了ERP，进行了一系列的创新，并将ERP与其他应用系统相连接，大大减少了成本，提高了公司效率，提高了企业竞争力。本文将对该公司对SCM和ERP的应用进行深入分析。220世纪90年代沃尔沃韩国建筑设备公司面临的挑战2.1 市场变化，竞争加剧20世纪90年代后期，重型设备市场已进入成熟期，市场开始缩水，从而加剧了各个公司之间的竞争。各个公司为了能在激烈的竞争中生存下来，纷纷在激烈竞争的市场中注入大量现金，从而将自己置身于巨大的财务压力之下。此时，新成立的沃尔沃焊惑建筑设备公司因正处在交替的经营管理环境中，而不能快速满足客户需要；更糟糕的是，公司的高运营成本呢缩减了利润，使得公司在兼并的初期出现经营赤字。2.2 效率缺乏的经营管理在公司成立初期，沃尔沃韩国建筑设备公司的经营管理过程非常脆弱，难以为继。同时，在公司成长的过程中，有不断来自其竞争对手的挑战，因为这些公司已经装备了经过重组的信息系统，并开始可以与有效的信息系统所带来的高劳动生产率。但是，沃尔沃韩国建筑设备公司企业在生产，产品配送以及生产新的的零部件等方面远远落后于竞争对手。同时，采购管理和日常运营中的高成本使公司财务处在一个不合理的水平。更重要的是，日常事务的处理运行不合理，另外，缺乏协作性的物料清单阻碍了生产部门与设计部门的良好沟通。而其根源就在于这些部门没有被整合进信息系统，他们各自为营，独自奋战。2.3 未被整合的遗留系统在公司兼并初期，三星重型工业建筑设备分公司的系统由五个相互独立的系统组成，这些系统包括：生产，销售，客户服务，产品设计以及财务。每一个系统都能各自高效率运作，但是由于这些系统没有整合，导致了员工只能手工处理交易的数据。而手工处理的数据一方面不准确，另一方面会花费两周的时间进行账务结算，自然而然地，会导致管理层不能够及时做出运营决策。同时，由于这些系统未被整合，每一个独立的系统所运用的标准不同，有时会得出错误的数据，当这些不准确的数据积累到一定程度时，就无法对公司的经营表现作出评估。3 运营创新的基础：ERP系统沃尔沃韩国建筑设备公司在1998年成立之后，便立即进行了运营创新的评估。在评估的过程中，通过分析公司内部业务流程将市场环境中所涉及的问题区分出来，最终达到公司最初设定的经营目标 。3.1 引进ERP的决定对于公司创新来说，利用信息系统哦哦能够支持日常经营业务是一种必然，这个理论在收购之前就已经被提出来，但是却没有得到认真的执行，其原因是公司出现的财务危机以及1998年后期国家出现的金融危机。沃尔沃韩国建筑设备公司决定置身于全球竞争行列之中，利用信息系统支持全球的经营活动是唯一的选择。最终，公司得出结论认为符合公司法真目标的事宜的信息系统为ERP系统，并且选用了SAP公司的方案。3.2 战略执行SAP公司ERP系统在公司反战的两个主要的阶段得到全面执行。第一阶段主要解决的问题是将原来的系统移植进入ERP系统中，同时解决千年虫问题;第二阶段的目标是发现新系统第一阶段所反映出来的新的需求，同时通过业务流程的创新改善系统的稳定性。3.3 项目团队组织沃尔沃韩国建筑设备公司决定背水一战引进ERP系统，因为该项目的成功引进能够曾倩企业的竞争力。这就迫使公司的高层管理者参与到该项目中，他们作为决策者，应该承认他们的支持对于该项目执行的重要性。同时，作为重要的参与者，他们承担者组织团队的任务。正是由于这些高层的积极参与和他们卓越的领导才能，才使得该项目进展迅速。经营创新团队由20-25位沃尔沃韩国建筑设备公司的员工组成。负责在ERP项目执行初期时公司的创新经营。在一项大规模的项目中，与执行项目同等重要的是使业务流程适应新系统以及依据系统使用角色和人的不同来针对性地培训员工。沃尔沃韩国建筑设备公司引进ERP项目获得巨大成功的基础一方面得益于高层的强大支持，另一方面得益于各个部门的具有卓越才能的经营租车鞥的经营创新团队。3.4 ERP系统功能配置沃尔沃韩国建筑设备公司执行ERP项目的目的，是旨在建立一个真正的经过整合的企业系统；该系统与公司的车间控制系统相连，以便实时监控生产进展状况并且自动收集与生产有关的数据。SAP经营数据库软件系统同样会收集与经营有关的各种数据，这些数据包括合作伙伴，ERP，分公司以及外部信息；并将这些作为经营管理的指标。3.5 系统执行SAP的ERP系统已经实施了两个阶段，历时三年多，时间从1998年4月到2001年1月。1) 第一阶段：系统转换 （1998.4- 1999.8）在第一阶段，沃尔沃韩国建筑设备公司是大规模合并期，即将原来遗留下来的五个独立的系统整合进SAP的ERP系统中，同时解决当时的千年虫问题。2) 第二阶段：业务流程重组（1999.9-2001.1）第一阶段使用系统的工作人员在第二阶段初期发现了一些新的需求。例如寻求和认可销售代理的过程，在SAP 的ERP系统中是没有被开发的，因此它被赋予一个新的名称为“审批工作流”。另外，在这一阶段也结局了系统中存在的数据不一致问题。在第二阶段，沃尔沃韩国建筑设备公司根据SAP 公司ERP系统的标准将其业务流程进行了重新设计，目的旨在保持ERP系统与内部业务流程的一致性，同时为未来的经营创新打下一个坚实的基础。重组重点在五个主要过程中进行：销售订单，经营管理，生产研制，配送，售后。业务流程的重组是基于ERP的标准，并由过程创新战略所推动。通过ERP的有效运用，重组的业务流程达到了预期的目的。4 通过ERP提高竞争力基于eSCM此外， 沃尔沃韩国建筑设备公司意识到它原有的供应管理及采购过程不能使公司产生巨大的活力， 因为原有的管理系统使制造商必须人工为供应商提供库存信息及产品计划， 更糟糕的是，人工处理的数据往往缺乏准确性且花费更多的时间。执行了ERP之后， 公司内部数据的准确性得到了明显改善。 但是，为了快速响应顾客需求的变化，以及有效实现供应链管理， 公司必须与供应商，代理商及零售商共享信息。4.1 eSCM系统eSCM建立在ERP基础上， ERP通过EDI或互联网与供应商，零售商，客户，银行相连，旨在建立一个在线供应链网络。VAN系统（VIVA）是一个网络EDI系统，用来支持供应商；沃尔沃网络客户服务（VICS）是一个供客户用以订购零部件的系统；ERP与内部车间控制系统（SFCS）相连， 同时通过互联网或EDI与外部银行或销售系统相连；虚拟产品模型（VPM）是一个产品数据库管理系统（PDM），由制造商使用，帮助其建立电子物料需求；该系统同样可以生产服务物料需求并将其转化为用于直接加载的文本文件， 传送到目录在线系统（COLS）， 由此生成虚拟产品模型目录。通过这个过程， 需求变化可以被实时应用到零部件目录系统，当客户或零售商下零部件订单时，就可以COLS来获取相关的产品。为了共享产品订单信息，公司与海外销售系统建立一种交互界面，海外销售系统包括：设备管理系统（MAS），授权审计系统（WAS）， 同时与总部的数据库系统（DM）相连， 该数据库系统称为“钻石”（DIAMOND）， 这种交互界面运用VOCM建立.4.2.1 有效的采购过程VIVA使得公司与供应商实时共享各种信息。 因此该系统改进了以前由于人工处理采购过程的无效率状态。1)采购订单及配送过程每一笔订单的数量都由基于BOM的ERP自动决定的，同时采购订单也就随之自动产生。 最终订单数量及相关信息通过VIVA传给供应商， 供应商检查信息时，运用由VIVA提供的指针代码打印出采购订单再将这些订单条目传入相应数据库中。在配送中， 指针代码扫描ERP中的注册用户与配送有关的信息， 这些信息同时会通过VIVA传输给供应商。通过VIVA, 公司在配送后会立即支付货款， 同时消除所有与配送有关的手工操作业务。 供应商可以通过VIVA进入到制造商的“看板”系统信息中， 用来预先检查订单数据并将其及时送至生产线上进行生产。 该过程可降低供应商的库存管理成本。2)共享需求预测信息自从供应商可以通过VIVA共享公司的需求预测信息， 他们就可以制定更加准确的生产计划。 该预测信息准确率平均可达90%。3)新产品研发信息共享及竞标每当公司研发出新的部件， 它的图纸和报价要求就会刊登在VIVA上。 竞争者就会在线提交各自的报价单， 公司就会在众多竞争者中选出自己最中意的供应商。正因为新产品的研发过程的在线实施比人工处理速度快， 就使得公司能以更快的速度响应客户对于新产品的需求。4)其他信息共享利用VIVA， 供应商可以实时查看他们的配送质量，产品缺陷率，生产信息和数据改变， 以便能够有效的保持他们内部生产信息。4.2.2采购部门的变化 由于VIVA可以自动处理诸如信息共享，采购及配送等许多有关供应商的事物， 使得采购部门的规模和功能有了极大地改变。 使用VIVA之后， 采购人员的职责也发生了改变， 以前， 他们需要处理检查订单，订单分类及配送等一些日程事务。 现在， 他们所从事的是更具创造力的活动， 这些活动包括发现新的供应商，向供应商传授新技术，寻求如何降低采购成本等。 公司使用VIVA的结果是， 将少了采购人员，降低了操作成本，日常事务的处理实现了自动化。 采购人员能够集中于更加高效的活动中， 从而提高采购部门的竞争力。4.2.3改善顾客订单处理过程1)产品订购过程采购过程始于客户向零售商下单，接着零售商向沃尔沃韩国建筑设备公司所属的五家分公司下订单。 通过ERP中的分销模板（SD）与MAS以及分销商的内部系统相连， 沃尔沃可以通过ERP自动检测订单信息。 零售商， 分销商以及制造商通过租用的网络或互联网相互联系， 网络安全则通过沃尔沃信息技术AB来统一管理。 除此之外， 沃尔沃还将开放控制订单管理系统（MOM）， 该系统可以根据销售订单制定生产计划， 同时可将产品的库存信息通过MOM进行共享。 MOM将成为全球订单管理的标准。2)零部件采购过程建筑设备有大量的零部件组成， 能否快速及时将零部件配送到客户手中至关重要， 这也是顾客服务的一个重要方面。 客户向零售商下零部件采购订单， 如果零售商有库存， 那么他会直接向顾客提供产品， 如果没有库存， 零售商会通过沃尔沃的销售部门将采购订单交给相应的工厂进行生产。 沃尔沃处理采购订单的整个过程是由VICS执行的。当零部件采购订单到达沃尔沃时， 首先由负责客户服务的韩国客户支持（KCS）来处理， 然后KCS通过VIVA在向其供应商采购相应的部件。 采购的零部件要么直接送位Pyongtek, Kyonggi的KCS处理， 要么送到昌原工厂的仓库中再送到Pyongtek。 沃尔沃在每一个地区零部件仓库中都保持足够的存货水平。 如果仓库有现成的存货， 公司会在24小时内将零部件配送到全球的任何地方。使用新系统后， 无论是客户订单还是零部件订单的处理过程都能够在线完成， 实现快速配送， 大