管理者能力提升-全方位地检测工作效果.doc

360考核法全方位地检测工作效果1、工具解读360考核法又称360反馈或全方位考核法，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施。该方法从不同层面的人员中（员工自己、上级、下属、同事甚至客户等）收集考评信息，通过多个视角对员工进行综合绩效考评，并提供反馈，如图所示上级服务对象同事被考核者自评供应商下属图一：360考核法360考核法适用部门主管对部门业绩和中层干部进行考核，对员工能力素质进行培养。360考核法常用360考核人员配置表进行考核，如下表所示：表一：360考核人员配置表考核周期： 年 月 日至 年 月 日 制表人被考核者所属部门上级评定自评下属评定同事评定使用表格备注2、工具使用案例案例陈源在IT界打拼多年，现任某公司营销总监，由于管理经验丰富，整个部门被他打理得有声有色。平时爱读些管理书籍的陈源很早就在部门内部引入了一引起现代的管理方法，像绩效考核、时间管理等。几年下来，部门的业绩还真增长了不少。最近，陈源又迷上了360考核法，这是他在查阅资料时发现的，许多跨国公司都在对员工施行360考核法。陈源开始在自己的部门试行起360考核法，他发动了全体员工，每个人都要为自己和他人填一份考核表。可是几个月下来，许多员工的考评成绩一塌糊涂。陈源陷入了深思，难道我的员工能力这么差？陈源在部门内引入360考核法没有起到应有的效果，原因是多方面的，只看到了它的优点，没能注意它的缺点。那么360考核法有哪些缺点呢？杰克韦尔奇在他的自传中谈到：与任何需要同事间评估的措施一样，360考核法实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜。这个结果是每个主管都不愿看到的。还有一种情况恰恰相反，某些人为泄私愤，借此对同事或上级报复。这两种情况是非常严重的，如不能解决，360考核法是无法实施的。要实施360考核法，执行者必须要熟悉它的操作程序，并能对预料到各种情况进行合理规避。在具体的实施过程中要做到以下几点。准备阶段准备工作相当重要，它影响着考核过程的顺利进行和考核结果的有效性。在本案例中，陈源先要采集销售部门的信息，将可量化的指标进行量化，难以量化的指标可以由自己确定标准，如与客户关系这项，以30个客户为基数，以一个月或几个月内这些客户的流失率和投诉率为评价标准，这就避免了同事间相互“串通”的可能。还有一点要注意，在量化的指标时，还要强调质量，拜访100个客户成交1个与拜访10个客户成交1个是截然不同的。评估阶段这个阶段十分重要，决定了360考核法的公平性和有效性，主管人员应慎重对待，最好选择多样化的手段进行评估。组建360考核队伍。考核要征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受。对考核者进行360考核技术的培训。为避免考核结果受到考核者主观因素的影响，在执行360考核法时需要对考核者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，在理想情况下，主管最好能根据本部门的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360反馈问卷。实施360考核。分别由上级、同事、下级、相关客户和本人按各个维度标准进行考核。在考核过程中，除了上级对下属的考核无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好采取匿名方式，必须严格维护填 表人的匿名权以及对考核结果报告的保密性。统计并报告结果。在提供360考核报告时要注意对考核者匿名需要的保护。还有一点很重要，要确保其科学性。例如，报告中列出各类考核人数一般以35人为底限；如果某类考核者（如下属）少于3人，则必须归入其他类，不得单独以下属评定的方式呈现考核结果。注意收集外部的评价。客户、商业伙伴、供应商及其他一引起外部组织。这样做能够让团队成员充分认识到外界人物的重要，进而与他们打交道，提高工作的质量，也避免了内讧的问题。将个人的360反馈结果综合起来变成团队的分数。既能保证反馈的匿名性和真实性，也能展现出团队在其成员眼中的形象。如某个小组在客户服务方面的分数很低，当成员意识所在小组的这点后就知道怎么做了。部门主管针对反馈的问题制定相应措施。反馈和辅导阶段向考核者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让被考核者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到部门和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360考核项目时，最好请专家或顾问开展一对一的考核辅导，以指导考核者如何去阅读、解释及充分利用360考核报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与被考核者深入交流。360考核法有助于促进部门员工彼此之间的沟通与互助，提高团队凝聚力和工作效率，推动部门不断进步与发展。因此，360考核法被越来越多的管理者使用并推广。3、思考：如何更好地使用这个工具。360考核法所得出的绩效并不等同于业绩，360考核体系也不是单纯地为了奖罚员工而设立的。更重要的是，它是一种工作改善的工具。因此，凡有利于考核的办法都应积极地使用。我们来看一下几家著名公司在360考核中的观点。福特公司（Ford）法国客户服务部的主任劳伦特夏庞蒂埃就公司360考核中提高定性对定量比率的做法进行了问卷调查，结果表明下属们喜欢定性的内容多一点。下属们认为单纯的以量化标准考核是非“人性化”的。最后公司接纳了这个意见，增加了定性方面的内容后，人们普遍觉得反馈更加符合实际。托格尔与康格承认360绩效考评中增加大量的定性反馈内容是不合理的，应强调文字评价，即评估人应当提供定性反馈，并对问卷中每一个量化评分进行解释。此外，在考核表中把重要的定性问题放在表中靠前的位置。在福特汽车欧洲公司，凡接受360考核的员工可以自己提名评估人，然后由他的上级审核并批准这些提名人。某制造企业的吉姆麦卡锡（Jim Mc