人事管理_非人力资源经理人力资源管理的5项修炼教材

非人力资源经理人力资源管理的5项修炼 培训师 胡斌 关于本课程 人才的挖掘和留任一直是企业制胜的关键 每一位主管 经理都应肩负这个重任 因为直线部门的经理比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实 本课程针对一线经理在人力资源管理经常会遇到的问题 在我们职责及可控制的范围内 围绕经理 带队伍 这个中心 以员工敬业的原因为视角 全面诠释经理人在运营体系中的定位和人力资源管理职责 工作目标的设定和人职匹配 工作辅导激励 科学评估以及团队建设5方面经理人需要具备的技能 方法和工具 通过本课程的学习 希望能帮助管理者提升带队伍的能力 本课程结构 本课程的目标 理解非人力资源经理的人力资源管理职责掌握经理为属下设立工作目标的2 3 4 5要点掌握人职匹配的两大法宝 招聘和培训了解经理辅导下属的 猴子原则 学会使用工作辅导的2大方法了解绩效评估的发展类使用 并学会针对典型3种不同类型员工做绩效发展计划了解团队运作的基本原理 并学会使用团队角色匹配工具 本课程结构 人力资本 HC K S Ta B E T 员工的知识 人力资本 员工从事某项工作的行为程度 员工从事某项工作的天赋才能 员工的技术 员工从事工作的动力 努力 员工投入某项工作的时间 中国企业人才危机周期 观点 管理级别 低 高 管理职位 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机孕育 管理危机爆发 企业人力资本结构 人才离开的5大原因盘点 空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题 干部的工作以员工敬业为导向 Q1 我知道对我的工作要求 Q2 我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 Q4 在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬 Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6 工作单位有人鼓励我的发展 Q7 在工作中 我觉得我的意见受到重视 Q8 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 Q9 我的同事们致力于高质量的工作 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 Q12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 Q12 最重要的12道问题 我的获取 我的奉献 我的归属 共同成长 Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求 Q6鼓励发展Q5主管 同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事 Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命 目标Q7我的意见受到重视 Q12有机会学习 发展Q11谈过去6个月的进步 基本需求 管理层支持 团队工作 总体发展 敬业阶梯 本课程结构 现实中管理者的双重性 现实中的管理者的工作就是焊接 焊接 理解 1 坚持原则2 倾听下属意见3 积极正面 我们的职责 兵头的职责 做具体业务难 特别的业务例外的事情需要名头的工作管理 让别人做业务 什么是管理 管理的真实含义 管理的经典定义 以自己思维影响他人行为的高层劳动 管理的5个要点管理也是劳动管理是高级 最复杂的劳动管理的真正核心在于影响 影响是前提 权力是后盾用管理者的思维影响影响他人的行为 要油料 找线路 踩油门 看仪表 公司的协作者 客户的支持者 流程设计者 线路校正者 业务经理的一周 客户KPI 学习和创新KPI 市场 公司 表現Market company Performance 财务KPI 内部业务流程KPI 发展流程ProcessDevelopment 策略性投资StrategicInvestment 交付和服务Delivery Service 主要结果Keyoutcomes 主要动力 因 KeyDrivers 企业的目标体系 Q12与企业KPI的关联度 本课程结构 让员工了解情况 做什么具体负责哪些工作这些工作的重要性 PERFORMANCE 到底是啥意思 美国传统词典 双解 1 施行 实现或实行某事的行为或被实现的过程2 表演 在观众面前扮演角色或演示工作的行动或风格3 某人或某事发生作用的方式 4 表演 尤指剧场里面对观众的表演5 完成的事 成就现代英汉词典性能 能力烦人的准备 烦人的活动 其实你不懂我的心 公司战略层中层经理基层员工职能部门 有一种办法将我的意图落实到底 全面了解一个干部 尽在掌握 有一种机制让我和老大能充分沟通 评价员工优劣 不背黑锅 有方向不再瞎忙 干好多拿 倾听我的苦衷 有人帮助我成长 一把公平的尺子 不当小媳妇 当伙伴 将各模块工作串起来 为什么要做绩效管理 组织利益最大化 调动尽可能多的员工的积极性 公平公正 合理和谐 量化指标 绩效沟通 绩效管理 客户KPI 学习和创新KPI 市场 公司 表現Market company Performance 财务KPI 内部业务流程KPI 发展流程ProcessDevelopment 策略性投资StrategicInvestment 交付和服务Delivery Service 主要结果Keyoutcomes 主要动力 因 KeyDrivers 企业的目标体系 绩效管理的流程 工作目标的设定 工作目标 月 季 年 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 绩效评估 自评 工作表现的评估 自评 绩效会谈确定考核结果 经理 考核结果的运用 薪酬的调整培训发展管理审计岗位调整改进计划 5 沟通和共识 以绩效为导向的组织运营 绩效管理 组织结构 组织目标 目标衡量指标 企业战略及战略目标 激励系统 职能职责评价指标 流程评价指标 各项业务流程 管理制度运营计划人才 产品结构 基础管理平台人力资源支持系统 任职资格生涯规划招聘 培训 部门职能岗位职责 目标管理体系 目标的设定的2大法宝 目标设定的2大法宝 职责定位清晰结果目标与过程目标结合 什么是职责 就是 做什么 什么是目标 就是 做到什么程度 如何清晰界定职责 确定岗位职责的4个步骤 1 澄清主要职责 职能 2 沟通部门的工作重点 分解成员工的职责 3 设定员工的工作目标 4 与员工达成一致 全身像片 岗位说明书 工作描述JobDescription 工作目标 存在理由 岗位职责 权限 范围 考核标准 沟通关系 胜任工作所需的知识 技能 经验和其他特质 工作工作规范JobSpecification 岗位说明书写注意点 职责必须与岗位价值有关 非过程性的 是最终价值 语言简明职责有大小 以岗位中主要的 重大的为主 不涉及细节 岗位的主要职责建议不要太多 建议最好不要超过8项职责不是考核重点 但它是目标来源之一 也是部门进一步明确价值所在 结果目标与过程目标结合 目标的分类 结果目标行为目标 结果目标 What 行为目标 How 绩效 目标的3大来源 目标的3个来源 岗位职责职位说明书 职责上级交办商业计划和预算 优先顺序 资源配置 内外客户的需求客户或市场的期望 完成目标的4大资源 完成目标的4大资源 人权物 钱 时间 衡量目标的5大标准 衡量目标的5大要素 时间成本数量质量他人评价 绩效合同 目标卡 的主要条款 3个来源职责内外客户领导交办 明确的可衡量的挑战性的相关的时限 5个衡量标准时间 他人评价 质量 成本 数量 4大资源人钱物权 内外部客户工作情况熟知者 每项不小于10 不超过7项有大于15 的变化 要重新签订 更具完成情况 比照目标员工自评分数 直接上级直接上级授权的人 直接上级最终确定分数 制定目标的SMART原则 具体 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME BASED SMART练习 1 减少浪费支出2 十月底前完成客户资料修正3 每年营业总额9000万元以上4 每日增加5名客户电话5 明年增加20 工作绩效6 提高5 营业额7 十二月底前完成语音查询系统8 加强服务品质与待客礼貌9 强化思考逻辑反应力10 提高10 忠诚度 让员工认同目标的2个要点 科学性符合SMART要求收入机会均等难度数量符合人性制造竞争意识标杆管理鼓励员工自我实现有效化解员工抱怨 SMART三句话 第一句话 能量化的尽量量化第二句话 不能量化的尽量细化第三句话 尽量流程化 老板用什么来检核我的招聘品质 驱动人才 组织业绩 吸引人才 鉴别人才 组织气候 招募甄选技术 招聘政策 专业序列胜任能力评估的进展计划 胜任能力模型 胜任力的冰山模型 胜任力 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 是优异表现的必要条件 但非充分条件 可导致长期成功的个人品质及行为 工作动力分析 本课程结构 当好教练有效辅导 SPSAR辅导模型 Setthegoals 设定目标Promotediscovery 鼓励员工去发现listenactively 倾听Drawouttheconsequences 发掘后果Shareexperience 分享经验Setparameters 设定权限Authoriseandempower 授权Recap 回顾总结 平庸的管理者 优秀的管理者 自己忙地睡不着觉 他的下属却在 呼呼大睡 他的下属忙地睡不着觉 自己却可以 呼呼大睡 猴子 问题 教练原则 只问问题 不 给 答案 教练标准 问 到他说出你要的答案为止 教 到他做出你要的结果为止 教练 功力 1 如何 问问题 2 知道什么是你要的答案 猴子管理 应用 1 每一个人都应该照看好自己的 猴子 不要让自己的 猴子 去麻烦别人照看 不要试图将自己的 猴子 托付给别人照顾 2 组织中 每一个人都应该明白自己应该照看哪些 猴子 以及如何照看好它 以及好的标准是什么 3 不要出现没有人照看的 猴子 也不要出现有两个以上主人的 猴子 4 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些 猴子 更需要训练下属如何照看好他们的 猴子 情境领导 肯 布兰查德教授最受广泛应用 最有效 最强有力的情境领导模式一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属 指令型行为是指领导者采用单向沟通方式 告诉人们做什么 在哪里做 什么时候做等等 然后紧密督导进程 三个关键的单词是 情境领导 指令性行为 结构控制监督 支持型行为是指领导者采用双向沟通方式 聆听 提供支持 推动并让人参与决策 三个关键的单词 情境领导 支持性行为 领导者四种基本作风 支持多指导少 S3协助式 S2督导工 指导与支持都很多 S1指挥式 S4授权式 支持与指导都很少 指导多支持少 指导性行为 支持性行为 递增 递减 递增 递减 追随者发展的四个阶段 能力很强 也非常敬业 能力强但工作热忱起伏不定 能力稍佳 但缺乏敬业精神 能力差 但富有工作热忱 D4 D3 D2 D1 发展成熟 开始发展 领导者与追随者匹配 D1能力差 但富工作热忱 D2能力稍佳 但缺乏敬业精神 D3能力强 但工作热忱起伏不定 D4能力很强 也非常敬业 S4授权式把日常制定决策的责任交由部属负责 S3协作式赞赏 倾听 协助 S2督导式指导与帮助 S1指挥式组织 控制 监督 发展层次 通常的领导作风 本课程结构 考核的2大侧重 基于结果 与期初设定目标比较关注行为能力 关注企业文化和岗位素质所要求表现出的行为 主要依据关键行为表现出现的频度作出判断 配对比较法 比较对象甲乙丙丁戊甲 乙 丙 丁 戊 根据每一个特定指标空格内所得 的个数排序 乙为最好注 好于 差于 尺度评价表法 行为定位等级评价法 客户关系 考核结果的4个主要运用 薪酬 奖金 调薪 培训发展人事调动绩效改进计划 管理审计 针对组织 数据说话 痛苦的来源 营销策略 组织管理 个人技能 图1 所有的销售分公司集体偏离公司的销售目标 10 的企业 图3 销售分公司内部个体业绩出现巨大的差异 图2 部分的销售分公司偏离公司的销售目标 80 的企业 针对性绩效提升计划 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让评估人有充分时间去畅谈 直面问题 针对业绩而不是个性实用积极的言语鼓励员工自我评估不要对评估人进行 突然袭击 达成一致目标 策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期 1 考核的目的除了兑现承诺外 最主要的是发展计划 2 针对不同表现的员工 要做针对性的绩效反馈 本单元结论 本课程结构