如家快捷酒店销售人员的绩效考核体系.doc

如家快捷酒店销售人员的绩效考核体系3如家快捷酒店销售人员绩效考核体系设计3.1考核体系设计原则与思路3.1.1考核体系设计原则一个有效的销售人员绩效考核体系应该能帮助酒店、销售经理和销售人员取得成功，它通过帮助销售经理和销售人员不断提高了工作绩效来使公司实现它的长期和短期目标，并且在实践过程中就能够避免许多日常工作中的烦恼。因此，为了设计有效的销售人员绩效考核体系，在进行设计工作时应遵循以下原则：(1)精简性有人认为绩效指标越多越好，其实这种观点是错的，我们应该是要用最少的指标来实现绩效考核的目的。要选出这些指标应以KPI为核心，根据“二八原理”，抓住那些关键的指标，也就能更有效的解决问题。(2)符合实际在绩效考核的过程中，把销售人员的工作标准与酒店的目标联系起来，把通过工作分析得到的指标与酒店的考核范围联系起来，这就是符合实际的含义。这也是明确了工作要求的数量与质量。(3)目标明确在进入考核实施之前，绩效考核体系能让所有销售人员明了酒店对他们的业绩期望；在考核过程中，他们可以根据目标来调整自己的销售行为，从而使酒店与个人更为协调，而不是相冲突。(4)标准清晰考核标准必须清晰，以便于销售人员清楚的知道酒店要他们做什么，以及需要达到什么程度；从定性与定量两方面制定考核指标能更客观的评价销售人员的工作表现。(5)可接受性绩效考核体系的设计，不是公司单独进行的，需要销售人员的参与和支持，并征求他们的意见；只有销售人员参与其中，并得到他们的支持，这样绩效考核体系才更有可能被他们所接受。(6)可理解性在设计绩效考核体系时，不管是指标的选取还是标准的设定，都必须是易于被销售人员和领导者所理解和使用；如果过于复杂，销售人员不理解考核的标准或不理解工作与绩效的联系，这都会导致销售人员的不满抵制。3.1.2考核体系设计思路为了设计一套有效、实用的销售人员绩效考核体系，笔者通过以下几个主要步骤完成体系设计工作：找出绩效指标：明确销售人员具体做什么，具体包括绩效考核指标的类型、绩效指标的选取、考核指标标准的确定等。前期的工作重点是全面深入的了解酒店销售人员的工作内容，也就是进行销售人员的工作分析；指标标准的确定需要根据如家快捷酒店对销售人员要求达到的标准；对定性与定量指标的标准分别来描述，对定性指标更应该描述清晰。分析指标权重：权重直接引导销售人员目前的工作重点。分析如家快捷酒店现阶段对酒店销售人员的工作目标，收集相关专家意见，并运用层次分析法确定哪些工作是本阶段的工作重点，可以帮助或推动如家快捷酒店更好地实现本阶段的预设目标。制定绩效考核的实施：这里包括绩效考核实施的方法和实施的流程；实施的方法包括考核周期的确定、考核人的确定、考核结果的处理、考核等级的划分、考核结果的应用等。设计思路的具体步骤见图3.1：3.2销售人员工作分析及绩效考核特征分析3.2.1销售人员工作分析如家快捷酒店销售人员即为每个单体酒店内的销售人员。单店销售人员（销售经理）的工作职责几乎相同，主要是开展和实施酒店日常销售工作，建立良好的客户关系，对所负责单体酒店的入住率负责。虽然中国每个地区的市场特征不尽相同，东部和西部不同，内地和沿海不同等等，再加上如家酒店的品牌发展速度不同，销售人员配置也随之有些差别，但是如家酒店在配置不同的销售人员时，每个层次人员的职位工作都有很大程度的共性。通过访谈法、实地观察法、文献分析法等等，根据对销售人员的工作分析，得到单店销售人员岗位说明书见下表。表3.1销售人员岗位说明书3.2.2销售人员绩效考核特征分析销售人员绩效考核特征分析：(1)定量的工作业绩指标必须与酒店的整体战略保持高度一致，而且比重不小于整个考核的一半；(2)单纯的工作业绩指标考核会给销售人员追求短期利益创造机会，甚至以酒店整体利益为代价，因此必须加入定性指标对其行为进行约束；(3)从酒店的整体利益和长远发展目标考虑，必须加强对销售人员的工作能力和工作态度的考核。3.3销售人员绩效考核指标根据前面章节的分析，最后确定指标类型分为三类；分别为：一是工作业绩指标，此指标要求销售人员在其工作岗位上应承担的责任；二是工作能力指标，三是工作态度指标。其中工作业绩指标通过工作分析法、关键绩效指标法和经验总结法来确定；工作能力和工作态度指标的二级指标通过问卷调查法确定。3.3.1工作能力和工作态度指标工作态度是对工作所持有的评价和行为表现，而这种表现往往是对工作的一种主观反应。工作态度是一种行为表现，那就应该对其标准进行行为化描述，准确定义关键的控制点。工作能力是指对一个人担任某一职位的一种标准化要求，是一种潜在的行为，并由员工的素质来体现。而且它一般只能通过结果导向来间接体现，所以对工作能力的考核要制定有效的衡量标准。工作能力与工作态度指标均为定性考核指标，对其考核是须基于员工的行为表现，但这种表现是比较抽象和笼统，为了有效实施考核，需将抽象笼统的考核目标具体化；把抽象笼统的总体标准分解成若干具体的、可评估的行为化标准，通过分解得到的各个行为化标准，就是具体的考核指标。为使酒店考核指标更具有代表性和针对性，对酒店销售人员的工作能力、工作态度的二级指标的确定采用问卷调查法。问卷的被调查人选择为各个门店的店长、销售人员、顾客，对酒店销售人员工作能力考核因素调查表、酒店销售人员工作态度考核因素调查表中列出的各种绩效考核因素，有被调查者从中选出关键考核指标，接着对其结果进行统计分析，被选定的指标需按以下两原则执行：第一，按照由高到低的原则选出既定数量的指标第二，被选定指标的被选率须超过50%，结合以上两个原则确定工作能力和工作态度考核的二级指标。调查发放问卷100份，收回有效问卷100份，对酒店销售人员工作能力二级指标的调查统计结果为下表：表3.2工作能力的二级指标调查统计表 (l)工作能力沟通能力：销售人员必须保持思路清晰，语言流畅，并能准确的表达自己的想法。能运用多种沟通技巧与他人进行交流。学习能力：在这个高速发展的时代，知识的更新换代也很快，这就要求员工有再次学习的能力，不断的学习所需要的岗位知识与能力。业务技能：员工为了更好的执行本职工作，需要掌握与本职工作相关的专业知识。比如药品检验人员需要懂得生物化学、药物制剂学、药理学知识等。(2)工作态度责任心：员工是否对其工作负责，能否在工作岗位上克尽职守、尽心尽力。积极性：在工作中能否主动积极的投入到工作中，具体表现为对工作的热情和主动性的投入。这对于员工本身的工作完成速度、效率、质量都起着关键的作用。服务意识：员工在与一切与酒店利益相关的人或企业的交往中所体现的，且能为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动的做好服务工作的一种行为和愿望，它是发自员工的内心。3.3.2工作业绩指标工作业绩指标考核主要从完成工作的数量、质量和完成率等方面考虑。根据酒店的实际情况，酒店销售人员的工作业绩指标与酒店的战略目标相一致的。所以，通过销售人员的工作性质分析，以及通过对如家快捷酒店的五个门店的店长及销售人员的访谈，并结合公司现阶段的主要目标，经过分析、归纳确定销售人员关键的工作业绩指标：销售计划完成率、应收账款回收率、REVPAR、协议公司占比。下面分别对各个指标含义做个简要说明：销售计划完成率：对于酒店来说就是入住率，即出租房间数与总房间数的比值。店长根据上年同一时期的销售情况及同行业的销售情况，在根据本店的实际情况确定本店的销售目标。销售计划不能一层不变，每个月的销售情况都会有一定的差异，比如，7、8月是暑假，属于旅游旺季，这时的销售计划就应该高一些；9月是开学的时间，也是十一长假-24-的前一个月，旅游的淡季，这时销售计划就应该低一些；但这也不能成为销售计划的全部内容，还应该综合考虑其他因素，使得酒店的出租率保持在一定水平之上。应收账款回收率：指酒店实际收回的应收账款额与应该收回的应收账款额的比值；正常情况下，像酒店这种服务业都是预收账款，才让顾客入住酒店；但由于现在得竞争压力下，为了提高入住率，酒店会与一些比较大的客户签订协议，比如，旅行团、团购网，还有一些中介机构。先让其客人入住酒店，之后在结账。账款回收工作在销售管理中是非常重要的，能否顺利回收帐款，是衡量销售人员业务业绩的基本尺度。销售只是一个过程，账款回收才是真正的结果。因为对于大多数客户而言，资金并不总是处于充余的状态，更为重要的是，企业的道德信用日趋恶化，一些企业甚至以欠款、赖帐为荣。在这个微利时代，竞争日趋激烈，如果没有回款，一切都将是枉费心机。所以销售人员应该在尽量短的时间内回收帐款。REVPAR完成率：是实际的REVPAR与计划的REVPAR比值；REVPAR是RevenuePer Available Room（每间可供出租客房收入）的缩写，是指每间可借出客房产生的平均实际营业收入，用实际平均房价乘以出租率即可。实际平均房价我们可以用平均房价乘以房价执行率计算，也可用总房金收入除以出租房间数得出。REVPAR指标是酒店行业通用的衡量手段，REVPAR指标综合考虑了出租率、平均房价及客房收入，只有予以综合评价才能够比较准确地反映客观实际。协议公司占比完成率：实际的协议公司占比与计划协议公司占比的比值；协议公司占比是协议公司入住房间数占总入住房间数的比率。这项指标用来考核销售人员的开拓市场的能力。入住率高，不一定都是销售人员的功劳，很有可能是上门的散客所致；因此，只有通过对此项的考核，才能更准确的了解到销售人员的开拓市场的能力，使酒店的入住率保持在一定的水平上。3.4销售人员绩效考核指标权重3.4.1层析分析法层次分析法(The Analytic Hierarchy Process，AHP)是七十年代初由美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty等提出的一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。此方法突破了以往最优化技术仅能处理定量分析问题的传统观念，并提供了对定性事件作定量分析的一种简便方法。这种方法在确定权重时，是用定性与定量相结合的特点来处理各种决策因素，它的系统性、灵活性和简洁性的优点在我国社会经济的多个领域内也已得到了普遍的重视及应用28。这种方法的基本思路是先了解所要研究的事物，然后建立这个事物的层次结构；每一层次的因素需要跟直接上一层的指标进行两两比较及判断，并构建其判断矩阵；紧接着选出判断矩阵中的特征向量，这个特征向量是最大特征值所对应的特征向量，并把这个特征向量作为权重系数；这种方法是基于已有的重要性函数表进行两两因素比较，由此得出重要性等级，这种方法的得到的结果比较有可靠性、误差也会小一些29。为了确保绩效考核的客观公正性，一般采用层次分析法计算权重。层次分析法是用形式的表达、处理和客观描述人们的主观判断，是一种定量和定性结合一起使用的方法，通过判断矩阵计算出其相对权重后，再进行判断矩阵的一致性检验，这有效的克服两两因素相比的不足。这是一种将复杂问题分解成较有层次结构关系地各个组合因素，是通过两两比较的方式来确定层次中多因素的相对重要性，然后结合考核者的判断，给考核方案相对重要性进行总排序，其基本步骤是30： 构建层次结构模型，确定目标层和评价因素层，如下图：-32-4如家快捷酒店销售人员绩效考核体系实施的保障措施4.1加强高层管理者的支持只有得到公司领导者的认可和支持，才能保证绩效考核体系的有效推广及应用。因为公司高层管理者不仅参与了绩效考核计划的制定，而且还是绩效考核评估的成员之一，是给员工大力支持的保障。所以，要想把公司的绩效考核做好，公司领导者的支持是绩效考核能够顺利实施的重要前提。只有公司领导者的正确认识了这绩效考核，才能有效的保证绩效考核顺利的实施。对于如家快捷酒店在实施销售人员绩效考核制度时，首先也是需要得到公司领导者的认可与支持，并能在实践中不断总结与完善。作为公司的高层管理者，就应该站在企业的战略层面上来对待公司的绩效考核，并重视酒店销售人员的绩效考核，这对实现整个企业的战略目标至关重要。同时，公司高层管理者也是需要密切关注绩效考核的最新发展动态，尤其是同行业的先进水平，也就是酒店行业绩效考核的先进水平，应该学习和借鉴它们比较新和比较好的绩效考核方法。最后，在每一次考核结束后，公司领导者都需要对考核结果及其导致的原因进行分析，从而才能为下一轮新的绩效考核提供改进意见，以及制定新的绩效考核计划，这样才能进一步完善绩效考核指标和绩效考核方法，只有这样，绩效考核体系才能真正的在实践中不断求发展。4.2实行绩效培训要保证绩效考核有效实施，除了高层管理者的认可与支持还是不够的，如家快捷酒店还需要对员工进行绩效考核培训，主要还是因为考核者和被考核者对绩效考核的认识上存在着一定的偏差和误解，没有真正的理解绩效考核是什么，如果不消除这些误解和偏差，没能让他们真正的了解绩效考核，绩效考核的实施就会受到很大的影响，甚至于使绩效考核的实施无法顺利进行。另一方面就是在绩效考核中会涉及许多操作技能，比如，怎样操作绩效指标和标准，怎样评分，怎样进行绩效沟通等。如果考核者不能完全的掌握这些技能，也就不能保证他们对这些绩效考核工具的正确运用，更不用说绩效考核的目的能够达到。只有通过绩效考核的培训，这一问题才有可能得到解决。所以，培训是绩效考核实施的必要保证。在为如家快捷酒店的销售人员设计绩效考核体系的过程中，我们了解到酒店员工和酒店管理者对绩效考核认识上存在如下一些不正确的认识：员工对绩效考核不正确的认识：-33-(1)有些销售人员对绩效考核很反感，认为绩效考核就是变相的降低他们的工资水平。(2)有些销售人员害怕绩效考核工作不能做到公平公正，比如，有些销售人员跟上司的关系合不来，害怕上司对其评价不能客观公正。所以，在考核的过程中很容易产生抵触情绪。(3)有些销售人员还只是停留在只重视工作业绩指标，往往忽略了工作能力与工作态度指标，这可能导致工作业绩指标的得分高，但最后的总得分不高。(4)有些销售人员则认为公司搞不搞绩效考核都与自己没关系，公司要考核就考核，我还是像以前一样的工作，抱着无所谓的态度。领导者对绩效考核不正确的认识：(1)有些领导者对于中国企业实施绩效，特别是酒店行业的绩效表示怀疑，认为绩效只有在西方企业实施的好，我们实施绩效就是一种形式，没有多大的意义。(2)有些领导者认为自己在绩效考核里是考核人，自己的权利放大了，就有可能滥用权力，没法做到客观公正。(3)有些领导者也担心如果给员工打分太低，则会影响自己与员工的关系。只有通过绩效考核培训，使得员工和领导者对绩效考核有一个全面正确的认识，并意识到实施绩效考核不只是对公司有利而且对个人也是有利，使他们能够主动积极地支持与配合实施绩效考核。4.3进行有效的绩效面谈绩效面谈就是指领导者与员工针对其上一考核周期的绩效结果进行面谈与交流，主要是帮助员工正确认识自己的绩效方面哪些做的好和不足的地方，并提出一些建设性的建议。通过面谈最终来帮助员工改善其绩效，提高能力。通过绩效面谈，考核者将绩效考核的结果直接传达给被考核者。考核者在进行面谈时应该做到以下几项：(1)总结员工在上一考核周期的绩效结果，包括工作表现和行为表现，肯定他们的做得好的地方，还要指出不足的地方；最后，还得提出一些改善的措施。具体包括以下三方面：工作业绩方面：工作业绩指标的完成情况是领导者进行绩效面谈中最为重要的内容，面谈时应将工作业绩指标结果及时反馈给被考核者，通过对其绩效结果的反馈，总结其绩效效果好的经验，找出未能完成业绩指标的原因，为之后的工作提供参考。行为表现：行为表现主要包括工作态度及工作能力，管理者不仅应该关心员工的业绩指标，还应该关注员工的工作态度、工作能力等方面的