如何当好班组长PPT（PPT70页).ppt

如何当好班组长 第一讲班组长在企业中的地位与职责 一 班组长在企业管理中的作用 1 班组长的地位班组是企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象 直接承担一定的生产任务 高层经理中层经理 主管 基层员工 1 班组长的地位 2 班组长的职责 生产现场管理 工程作业 质量 成本 原材料 进度 设备保养 安全卫生 人员管理 人事调配 考勤 培训 保健 情绪 团队 3 班组长的作用关系着决策的落实 4 班组长的使命 创建和谐班组多快好省安全地完成任务 二 班组长的现状与基本标准 1 班组长的管理水平现状 1 管理不力的班组状况 1 效率低下 完不成指标或大多数是低水平完成的 完成任务经常延误 影响下一个环节工作 投诉增多 信誉度降低 动脑筋改进工作的人少 工作场所缺乏生气 萎靡不振 不活跃缺乏挑战精神 不能圆满完成自身任务的人多 集体目标不明确 相互商议少 缺乏协作精神团队精神差 管理不力的班组状况 2 努力干的人得不到表扬 不愿再努力干的增多 工作消极指挥不动干劲不足 只限于做分内的事情 没有进取心 责任心差 出了次品也不感到耻辱 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上 相互不信任感增加 职工工作随便 迟到或无辜缺勤者增多 工作现场纪律松散 背地说坏话的人增多 工作现场人际关系不好 成功的现场管理者 虽有压力 但仍保持积极的态度 将自己知道的知识 肯花时间传授给下级 说到做到 不失信 学习合理而一贯的权限关系 懂得权限委任 以身作则 为和员工交流与沟通而努力 会调动下属工作积极性 失败的现场管理者 一遇到困难就退却 意志消沉 只会给下属下达很多指示 而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 陶醉于自身的权利过于武断专制或优柔寡断 2 班组长的角色认知 正确认识自己的责任 权利 义务明确领导的期望值明确员工的期望值角色转换能力 3 班组长的成就动机 生理需求 安全需求 社交需求 尊重 自我实现 成功管理者 一般管理者 不成功的管理者 4 管理者技能要求 1 管理者技能要求 2 德德服法才服术力服大胜靠德治长以德小胜凭智治短以术 第二讲 做个领导型的管理者 一 班组长必须提高管理水平 1 管理的五项工作 计划 组织 协调 控制 监督 2 管理的五项内容 人 财 物 信息 时间 3 管理的原则 管理无小事 二 班组长应该提高领导艺术 1 班组长的权力类型 奖励权职位惩罚权权力法定权力 非权力因素 业务能力 懂业务 会管理个人影响力 人格魅力 亲和力 影响力 2 班组长如何提高影响力 3 做个领导型的管理者 第三讲班组长如何履行职责 一 一 班组长的目标管理 1 目标管理的意义与原则明确 具体先进 可行边界条件 底限 原则原则比目标更重要学会必要的妥协留有余地 改善公司绩效 我希望本部门利润显著增长 我们需要 增长利润 不管用什么办法 不必担心质量 只管快干 高层经理的目标 部门经理的目标 主管的目标 员工的目标 传统的目标设置过程 2 目标管理的方法 识别员工核心工作给每个目标设立明确的挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序评估每个目标的难度和重要性建立一套反馈机制来评估目标的完成情况根据目标实现情况给予报酬 简化的甘特图 实际进度 目 标 报告期 稿件编辑 排版 制图 校样打印 排版清样打印 封面设计 1234月 事件说明期望时间 周 紧前事件 A批准设计8none B获得建造许可4none C火炉及其装置投标6A D订购新火炉及其装置1C E移走旧火炉2B F准备安装3E G安装新火炉2D F H测试新火炉1G I培训工人操作新火炉2G J公司和政府官员最后验收2H K投入生产1I J 火炉改造项目有关数据 1 A 开始 B C E F D G H J 结束 K I 8 6 1 4 2 3 2 2 1 2 1 1 2 0 火炉现代化改造项目的PERT图 2 Pert网络图的注意事项 PERT三要素事件 结束时点 活动 时间或资源 关键路线 最长时间 1 识别必须完成的具体活动2 确定必须完成的顺序3 画出从开始到完成的顺序图 识别各项活动之间的关系 4 计算每项工作时间5 根据每项工作时间制定整个工作时间 注意 没有缓冲时间 3 目标管理的主要内容 质量目标数量目标时间目标成本目标 二 班组长的决断 1 决断的特点与何时需要决断突发性紧急性例外性及时汇报及时处理并立规矩 二 班组长的决断 2 管理者就是要善于发现问题目视管理的内容 规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化定置管理相结合 实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理 二 班组长的决断 3 班组长的工作作风三直三现主义马上现场马上现品马上现象 4 决断的基本程序 1 调查研究 发现问题 分析力分析原因 归因理论五个为什么问题解析法排除法 3 决断的基本程序 2 确立目标拟订方案拍板两利相权取其重两害相权取其轻 果断的决断能力 独断与拍板 性格决定命运众谋两利相权取其重独断两害相权取其轻详虑造势与借势力行 领导效用曲线图 AB C 5 0 5 高对不确定性的忍耐力低 5 你的决策风格如何 思维方式 理性 直觉 如何对待非规范化问题新情况新问题及时汇报立新规矩 规范管理与例外原则 如何对待常规性问题把踢来的球踢回去 第四讲班组长如何履行职责 二 一 班组长的现场管理 如何实施 失高效率低耗损早期偶然 1 现场管理的基础 6S法 整理Seiri 必要与不必要 整顿Seiton 分类放 明了的看板系统 JIT 准时 定位归位标识清扫Seiso 责任化制度化 区域责任到人 打扫 去脏 去乱清洁Seiketsu 维护结果 激励考核别人维持成果 保持成果 杜绝污染源素养Shtsuke 日清系统 自动自发安全Safty 有效的保障系统 2 岗位之间的接口处理 管理零空白 不能有人没事干 更不能有事没人干 专业搭接 职务明细表 解决接口问题决定 确认 参与实行 协助配合 3 如何执行规章制度 先严后宽对事不对人 4 班组长要学会 弹钢琴 现场运行管理的最核心是物流有序四必 必要的东西 必要的数量 必要的时刻 必要的地点 不停 不堆 不超最少的人力 最小的消耗 最短的时间 最短的物流行程 最简练的动作 最容易掌握的方法 一句话 最低的成本 完成必要的工作量 4 实施中要注意的问题 木桶理论与手指头理论拧螺丝的艺术解决执行过程中的瓶颈 瓶颈损失1小时等于全系统损失1小时 寻找突破口 一个一个攻克和转移 善于将每一个环节都落在实处调整计划的原则 积极 慎重 帕雷托定律 A可以依赖的少数成员B经常出错的少数成员C薄弱环节 少数工作 工序和单位 瓶颈口D事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务E能产生最大利润的少数客户和市场 二 班组长要会算帐 1 降低节减比例费用2 节省固定费用3 减少利息支出 降低库存4 防止工伤和重大事故 三 如何把好质量关 1 全面质量管理2 改进质量的方法3 提高质量与降低成本的辨证关系质量也会过剩 内部质量保证 质量管理 质量体系 内部质量保证 质量控制 组织结构 取得管理者信任 方针 作业技术和活动 按合同要求外部质量保证取得需方信任 四个概念关系图 什么是质量关键点 关键工序工艺特殊影响下道工序事故多发区质量控制 顾客满意原则 六西格玛 四 班组长的协调艺术 1 了解员工个性与如何用人 量才适用 扬长避短 个体心理常识 什么是个性气质性格能力 四 人员管理 如何协调 2 2 掌控群体心理群体心理的特点 直接性 混沌性 感染性群体心理的功能整合功能 影响士气 显示器 警示器大功小赏 没气度小功大赏 大家不服无功受赏 引起众怨大过小罚 有意袒护奖罚得当小过大罚 苛刻无过受罚 报复表扬和批评的艺术 3 提高沟通技巧 共赢以理服人和以情动人 攻脑与攻心 开诚布公有力量 直截了当有效率原则性与灵活性智 博 辩 要 贵 势 富 豪 贫 利 贱 谦 勇 敢 迂 锐 人际交往理论及运用 P A A C C P 下级 上级 P P A A C C P A C P A C P P A A C C 4 学会表扬与批评 大功小赏 没气度小功大赏 大家不服无功受赏 引起众怨大过小罚 有意袒护奖罚得当小过大罚 苛刻无过受罚 报复表扬和批评的艺术 5 解决冲突的五种方式 坚决关竞争合作心自折中身利益不坚决回避妥协不坚决关心他人利益坚决 管理者的六项基本功 说清楚要求 目标机制 无穷逼近的努力让大多数愿意达到要求 民主管理机制不要忽略角落 角落会拖累 会污染让每岗懂得如何达到要求 教育机制让每岗能达到要求 投入机制让每岗必须达到要求 责任机制完善要求 反馈机制 零起点哲学 五 监督与控制 1 现场控制的四大内容是 质量控制 数量控制 时间控制和成本控制2 现场控制基本是 P D C A的戴明循环法 Plan Do Cheek 检查 Action 对策 第五讲权变管理与领导艺术 一 何谓权变管理 领导方式 f 领导者 被领导者 工作环境 1 对人性的假设决定了管理模式 经济人