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现代企业经营管理课程论文 现代企业经营管理论文姓 名： 学 号： 指导教师： 班 级： 2012年 6 月 26日4激励在企业中的作用摘要： 创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。关键词：管理理论，激励手段，需求理论，公平原则正文：企业是集中各种资源，如土地，资金，技术，信息，人力等，通过有效的方式加以整合和利用，从而实现自身利益最大化并满足利益相关者需求的组织，而从现实的角度讲人才是企业的命脉，只有充分地激发人才在各项工作的潜质，使人才的能力最大化的表现出来是企业的首要目的。然而激励是提高企业员工绩效的最有效方式。 所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在人类行为：科学发现成果一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到的需求开始，以得到满足的需求而告终。企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极地“我要做”。 研究表明：部门员工一般仅需发挥出20%-30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中50%-60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。 马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要的五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般来说，只要在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。对于很多企业而言，高级人才最终都离岗了其中很重要的因素就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑现。人是有需要的动物，其需要取决于他所需要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这是一种理论，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会无效。 海尔在创业初期的理论是：“无私奉献，追求卓越”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越“而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏”与许多企业相比，海尔和华为公司在激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。 第一类因素是保健因素，包括企业政策管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。企业中的人才因待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保健因素中的薪水，当然就算企业及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报酬，不会产生很大的激励作用。这就是保健因素。 第二类因素是激励因素，包括本身因素、认可因素、成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大的不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会时采用的桌子是圆的-这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极地出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深深的懂得激励的道理：他看到职员正在工作，便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能使下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。员工吃饭不方便，他建议投资500万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立起相当水平的员工之家他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。 由此可见，企业尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个方面的因素考虑，以此激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实现员工与企业的共同发展。公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量-投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此企业必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于企业的长远发展。 但企业公平原则具体包括应该是：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖罚的程度与员工的功过相一致，奖罚的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。 故这里的公平不是平均，相反企业应该建立多层次的激励制度。 联想集团多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈并有很强的自我意思，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。同时企业在进行员工激励中应该注意一个很基本的问题，即为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工作，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们业务生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。格兰仕是微波炉界得“大白鲨”它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年得时间又拿下了全球第一的桂冠。格兰仕的成功跟他内部的激励制度分不开。在格兰仕，没有固定加班，但加班却是常事。因为格兰仕要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的员工在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的人才。管理学是一门科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此现代企业一定要更加重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。