中建五局十一五发展规划纲要.doc

中建五局十一五发展规划纲要一,前言自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域.中建五局作为一个具有几十年发展历史的大型国有建筑企业,面对日益复杂多变的外部市场环境,如何在下一个五年乃至更长一段时间的竞争中保持持续稳定发展,从而谋求企业的百年基业,是当前我们面临且必须解决的重大战略问题.中建五局成立近三十年来,广大五局人服从和服务于国家经济建设的大局,不屈不挠,开拓进取,征战南北,挥师国外,锤炼了一支能打硬仗恶仗的建筑铁军,在中华大地和异国他乡铸就了一座又一座建筑丰碑.三十年弹指一挥间,中建五局已从成立之初年营业额仅1997万元,总资产仅5359万元,以土石方施工为主体的专业施工局,发展壮大成为目前年营业额过60亿元,资产总额达35亿元,房建,房地产和基础设施三大业务并举的国有重要骨干建筑企业.特别是在十五期间,尤其是十五后三年,通过全局职工的奋力开拓,中建五局的面貌发生了巨大的变化:企业市场竞争能力显著提高,全局在十五期间签订合同额267亿元,实现营业额196亿元,实现当期利润1.84亿元,五局综合竞争力在湖南建筑市场处于领先地位,在湖南外埠市场的占有率稳居湖南省建筑企业第1位;企业竞争平台得到大幅提升,完成了晋升特级总承包资质的目标,实现了在局部地区影响当地竞争的目标,建立了较好的市场形象;企业结构战略性调整取得重大进展,初步建立了以集权为特征的扁平化管理模式,初步构建了房建,路桥市政和房地产开发三大业务板块,初步完成了富余人员分流和职工队伍结构优化调整,区域经营和大市场,大业主,大项目战略成效显著,经营质量得到提升,项目风险得到较好控制.在生产经营取得重大突破的同时,企业体制,机制,管理和文化创新也富有成效.企业体制取得局部突破房地产公司建立了董事会领导下的总经理负责制,局属三个号码公司在全总公司系统三级企业中率先进行了领导体制改革并取得初步成功;企业运行机制活力增强局和公司两级普遍建立了业绩考核制度并得到有效实施,初步建立了权责分明,各司其职的内部授权管理体系;企业管理得到明显加强建立了基本涵盖企业重要业务的管理制度和运行程序,企业内部运营流程得到规范,在项目管理,风险控制等方面积累了一定经验;企业文化创新取得成效全局信心,信用,人和三项工程建设富有成效,职工凝聚力和向心力增强,一个积极向上,充满朝气的氛围正在逐步形成.同时,我们也清醒地认识到,由于传统体制的长期影响,经营机制的调整滞后,内部管理的不善和历史形成的诸多原因,企业的竞争实力和规模效益与同行业的先进单位相比仍有差距.五局作为一个传统的建筑施工企业,长期积累的一些深层次矛盾和问题越来越突出,特别是管理体制固化,经营机制不活,企业结构不合理,债务和社会负担沉重,富余人员过多,核心竞争力不强,经济效益不佳,已经成为制约企业发展的瓶颈.展望未来,我们仍然充满信心.当前国际形势正在发生复杂深刻的变化,和平与发展仍是当今世界的主题,世界多极化和经济全球化趋势在曲折中发展.全球经济发展虽有较大不确定性,但总体增长趋势没有改变.从国内看,我国进入全面建设小康社会,加快推进社会主义现代化建设的新阶段.中国政局和社会稳定,国民经济保持稳定增长,建筑业和房地产业进入了高速发展的战略机遇期,为中建五局实现跨越式发展提供了广阔的市场空间.但我们也要看到,当前的建筑业机遇与挑战并存.国际石油价格持续上涨,贫富差距加大,供求关系失衡等问题都将对宏观经济构成严重威胁,未来五年中国经济运行仍有诸多不确定因素;入世将对中国建筑市场产生强烈的冲击,建筑业市场化进程将大大加快,伴随着建筑市场结构的改变和市场机会的增加,建筑企业间的联合,兼并和重组将变得十分频繁,国有,民营,外资三种资本将通过多种资源组合方式寻求最佳配置效率.勇于变革,适应市场的企业将会进入一个高速发展期,而墨守陈规,不思进取的企业将会被快速变化的市场所淘汰.面对未来五年的机遇和挑战,中建总公司高瞻远瞩,审时度势,适时出台了总公司十一五发展规划,为工程局制定战略规划提供了可操作性的指南.我们必须在总公司的总体战略框架下,通过深入分析五局外部市场环境和内部资源条件,正确评估企业优势和劣势,分析选择企业未来的战略态势,并在此基础上确定企业未来的战略目标和策略及保证措施,确保企业不断获得新的竞争优势,使五局在激烈的市场竞争中基业长青.二,指导思想和发展战略(一)指导思想忠诚实践邓小平理论和 三个代表重要思想,牢固树立科学发展观,以市场为导向,以改革为动力,以结构调整为主线,以追求企业价值最大化为目标,坚持优势资源重点突围,积极开拓国内市场,量力进入国际市场,大力推进企业体制创新,机制创新,技术创新,管理创新和文化创新,实现经营机制和经济增长方式的根本性转变,增强企业核心竞争力,保持企业持续,快速,健康发展.(二)战略定位和战略描述中建五局是中建总公司出资的,以工程承包和房地产开发为主业,以资金密集,技术密集和管理密集为经营特征,以追求出资人价值和员工价值最大化为主要目的的盈利性企业.中建五局是中建总公司的重要成员企业和二级子公司,中建五局的发展方向和发展目标必须服从和服务于中建总公司的总体战略部署.中建五局产生并成长于中国蓬勃发展的建筑业,在长期的探索中培育了企业独特的竞争优势,这是我们继续立足于工程承包及相关的房地产领域,并确信取得更大成功的信心和力量之源.同时,中建五局作为一个市场竞争主体,追求利润最大化是企业永恒的主旋律,在任何时候都不能动摇在商言商的基本理念,这是五局实现股东价值和员工价值最大化的根本保证.(三)基本战略1,高端市场战略:突出体量大,影响大,利润大的高端市场定位,树立进入大市场,对接大业主,承揽大项目的经营理念,以重点工程和高技术含量工程为先导,坚持实施区域经营战略,通过高端市场占有,实现五局的规模扩张和效益提升.2,优势再造战略:以结构调整为主线,以资源整合为手段,加快资源的专业化和区域化重组,培育实力强大的专业化运营公司,打造竞争优势突出的明星区域公司,再造五局的整体竞争优势.3,精品名牌战略:高举中国建筑的大旗,借助特级资质优势承揽和打造国内外和行业施工领域的名牌项目,名牌员工和名牌企业,提高中国建筑和中建五局品牌的知名度和美誉度,使品牌成为企业经营拓展的发动机.4,科技兴企战略:贯彻落实科技是第一生产力的发展理念,积极开展节能,节材,节水,环保施工工艺的研究和推广,使科技成为五局实现高品质管理,低成本竞争的支撑,培育企业的核心竞争力.5,人才发展战略:积极培养和吸纳适应高端市场接轨的各类复合型人才,改善和调整人力资源的数量和素质结构,完善人力资源激励机制,把人才做为重要的资本进行管理和经营,实现企业和人才的共同发展.三,企业十一五期间发展目标(一)总体目标中建五局在十一五期间的奋斗目标是:把中建五局建设成为中建集团的一流骨干企业,成为湖南省建筑业最具综合竞争力的一流承包商,成为湖南省房地产业的一流开发商.与2005年相比,到2010年实现规模,效益和净资产翻番的目标,合同额力争达到200亿元,营业额力争达到150亿元,利润总额力争达到2亿元,职工收入年均增长10%以上,确保国有资产保值增值.(二)业务发展目标十一五期间,五局重点锁定房屋建筑,基础设施,房地产三大业务板块,形成三大利润来源.三大业务板快的发展定位为:房屋建筑总承包施工是中建五局的传统业务,是彰显五局市场竞争地位的基本载体;基础设施建设是中建五局的战略业务,是构筑五局综合竞争优势的主要支撑;房地产开发是中建五局的新兴业务,是五局实现战略转型的重要保障.具体目标为:1,稳步发展房建业务,确保一块传统的利润来源.以区域经营为突破口,以项目总承包为重点,着眼增强企业核心能力,培育在超高层建筑,大型公共建筑领域的市场竞争优势,形成五局在房建高端市场的领先地位和市场品牌,提升在高端市场的占有率.十一五期末,房建业务的合同额和营业额分别达到102亿元和76亿元,利润总额达到0.4亿元.2,加速发展基础设施业务,培育一块稳定的利润来源.要以路桥市政承包业务为突破口,全方位拓展基础设施施工领域,继续扩大在高速公路和隧道项目上的市场份额,努力在大跨度桥梁,长距离隧道等专业施工方面取得突破,形成综合竞争优势,伺机进行力所能及的基础设施投资和运营,培育企业稳定的收益来源.十一五期末,基础设施业务的合同额和营业额分别达到90亿元和66亿元,利润总额达到0.6亿元.3,积极发展房地产业,形成一块重要的利润来源.要立足湖南本土房地产市场,完成开发产品从低端向中高端转型,扩大中高档大型楼盘开发投资规模,打造有中建鲜明特色的精品楼盘,力争综合实力跻身长沙本土房地产企业前五名,使中建地产成为湖南省内房地产一流品牌.十一五期末,房地产业务的营业额达到8亿元,利润总额达到1亿元.(三)业务增长策略中建五局在未来五年的主要经营任务是集中精力发展房建,基础设施和房地产三大核心业务,形成企业快速发展的三大支撑.房屋建筑施工业务增长策略1,发展定位:中建五局要成为中国房建高端市场的主要竞争者.2,产品定位:坚持走中高端路线,避免在低端市场竞争,提高在高,大,新,尖,特等标志性建筑和大体量工程上的市场占有率,力争在超高层建筑,大型公共建筑领域取得突破,形成竞争优势.3,发展策略:(1)坚持进入大市场,对接大业主,承揽大项目的经营理念.调整和优化区域经营布局,逐步确立在珠三角,长三角,环渤海经济区,川渝地区和湖南本土市场中心城市的主要竞争者地位;坚持从经营源头上对接有实力的大业主,积极寻求与大业主建立长期战略合作联盟,形成稳定的高端客户群;积极参与大项目竞争,积累大项目营销和管理经验,培育在大项目竞争的技术优势,管理优势,资金优势和人才优势.(2)继续实施区域经营战略,实施以局部区域带动整体突破的战略,坚持区域经营的四个转变,即:变游击战为阵地战,实现本土化经营;变盲目作战为打有准备之仗,实现理性化经营;变刮金式经营为贴金式经营,实现品牌化经营;变单兵作战为团队作战,实现集团化经营.(3)坚持低成本竞争,高品质管理,低成本扩张,高品位营销的经营策略.对内以项目管理为核心,理顺管理体制,优化业务流程,大力提高法人层面对材料和劳务的集中管理水平,控制期间费用,降低项目制造成本,以企业总成本领先优势赢得竞争;对外以品牌建设为核心,扩大自营项目比例,加强风险控制意识,充分利用中建品牌优势和市场影响,针对客户需求开展营销策划,提高服务水平,以产品扩张促进市场扩张.(4)推进经营方式创新,探索以资本经营和金融运作为支撑的经营方式,通过工程总分包,联合投标,融资带动总承包及企业并购等方式加快进入房建高端市场步伐;积极推进产业纵向整合,大力发展装饰装修和安装业务,拓宽产业领域,延伸价值链.全局的安装业务和装饰装修业务作为房建板块的重要组成部分,要进一步加强内部整合,提高竞争能力,扩大市场份额,局装饰公司和不二公司要通过三到五年的努力,力争双双进入全国装饰行业前二十强.(5)加快内部资源整合,坚持优势资源向核心企业聚集,培育两家实力强大,具有房建特级资质的总承包企业,实现在房建高端市场竞争中互相拉动,共同成长.基础设施业务增长策略1,市场定位:中建五局要成为中国基础设施建设主流市场的重要参与者.2,产品定位:以路桥市政承包业务为突破口,全方位拓展基础设施施工领域,继续扩大在城市基础设施建设,高速公路和隧道施工领域的市场份额,努力在大跨度桥梁,长距离隧道等专业施工方面取得突破,积极创造条件进入城市轻轨,地铁等施工领域,形成综合竞争优势,伺机进行力所能及的基础设施投资.3,发展策略:(1)以区域经营为依托,实施市场扩张战略.打造实力雄厚的以基础设施施工为主营业务的明星区域公司,以区域经营突破提升五局在基础设施领域的整体市场占有水平;(2)以现有项目为载体,实施品牌扩张战略.以在建项目为核心进行营销策划,扩大在城市道路,高速公路,环保工程等领域的市场占有率,跻身市政建设和公路交通建设主流市场;(3)以技术为先导,实施产品扩张战略.积极创造条件实现在大跨度桥梁,长距离隧道,城市轻轨,地铁等领域的突破,确立五局在基础设施高端市场的竞争地位;(4)以资源整合为手段,实施优势再造战略.通过内部资源整合重组,组建技术密集,资金密集,管理密集的专业化公司,全面增强基础设施领域的专业化竞争能力;(5)以经营方式创新为突破口,积极探索BT,BOT等项目运营模式,并以此为契机,稳步进入基础设施投资领域,逐步培育企业稳定的利润来源.房地产开发业务增长策略1,发展定位:中建五局要成为湖南房地产市场的一流房屋开发商.2,市场和产品定位:立足长沙及岳阳本土市场,以中高档商品住宅和商住综合楼为主要发展方向,开发有中建鲜明特色的精品系列楼盘,适量发展与商品住宅相配套的商业建筑.3,发展策略:(1)从盘活自有存量土地入手,稳步拓展房地产市场.通过对自有土地的滚动开发,摸索开发经验,积累开发实力,锻炼人才队伍,奠定发展基础;(2)从投资决策入手,合理安排开发规模.按照总公司对中建五局从事房地产开发的既定政策和要求,选好投资项目,做好投资筹划,合理安排项目开发的建设时机和规模,防止不顾自身实力的盲目扩张;(3)从营销策划入手,培育中建地产品牌.以开发项目为核心,以精品楼盘为重点,以中建施工品牌为依托,塑造中建地产品牌;通过中建施工品牌和地产品牌的相互影响,提升五局的整体形象,提高五局的社会知名度和产品美誉度,促进房地产业务和施工业务的共同成长; (4)从土地储备入手,增强发展后劲.利用各种有效形式,低成本增加土地储备,特别要充分利用施工领域业主以土地抵付工程款的机会增加土地储备;(5)从风险防范入手,完善决策运营体系.加强房地产公司治理机制建设,健全董事会决策程序;加强项目评估论证体系建设,建立项目策划和实施的动态监控机制;加强企业规章制度建设,理顺房地产业务运营流程.四,战略协同和战略保证体系构建为保证未来五年战略目标的实现,必须整体着眼,统筹规划,重点突破,系统推进,为战略实施构建坚强有力的保证体系.(一)产权结构调整计划坚持以建立现代企业制度和体制创新为目标,以国有控股和产权多元化为基本原则,按照自下而上,先辅后主,先整合后改制,先试点后铺开的工作思路,通过典型引路,积极稳妥地推进局和所属子公司产权制度改革,改变五局股权单一,体制僵化的状况.积极引入外资,社会法人资本和个人资本,通过投资主体多元化,加速企业股份制改造,全面建立现代企业制度,规范母子公司体制,完善法人治理结构.企业改制的基本模式和股权结构设计的基本原则是:局整体改制为有限责任公司;骨干子公司根据情况改制为有限责任公司或股份有限公司,国有股可控股或参股.争取到2010年,局所属子公司基本完成产权制度改革,力争局产权制度改革取得突破.(二)组织结构调整计划按照专业化,区域化和扁平化的要求和大生产经营,集约化管理的原则,对全局组织结构进行优化调整,进一步提高资源集中度,将资源向局和少数优势企业集中,构筑专业分工协调,区域经营有力,集团统筹高效的扁平化组织体系.争取到2010年,全局除保留少量优势子公司外,其余号码公司资源原则上全部集中到局层面或优势子公司,其中局总部经营规模和实现利润要占到全局60%以上.要始终把局总部组织结构的调整优化放到优先地位考虑,使局总部的主营业务逐步形成产品事业部和地区事业部协调发展的二维结构.从资源整合和体制创新入手,按照专业化,规模化,集约化的原则,聚合主业竞争资源,使局尽快形成房建,基础设施和房地产开发三大产品事业本部,加快主营业务的规模扩张和效益提升.进一步加大对现有区域经营机构清理整顿力度,对区域经营布局进行优化重组,形成若干市场占位好,经营规模大,产出效益高,在当地具有强大竞争力的明星区域公司.(三)国际化经营计划积极争取总公司的支持,加大拓展国际市场的力度.力争到2010年,在国外建立一个产出稳定的区域公司,国外合同额和营业额力争分别达到全局合同额,营业额的10%左右.要抓住总公司大力拓展海外市场的机遇,充分利用总公司对工程局的扶持政策,进一步加强与中建国际的联系,在阿尔及利亚延续新的项目,形成一个经营稳定的海外区域市场.同时,要积极寻求机遇,争取在中东,东南亚等地区尽快开拓新的海外市场.(四)投融资计划从长远发展的高度统筹企业财务资源,构筑集中统一的投融资平台,通过战略性投融资逐步优化产业布局和经营结构,提升企业竞争能力.在资金管理上,按照看得见,管得住,调得动的渐进原则,建立集中,高效,准确的资金管理体系,提高资金管理水平和资金使用效益.到2007年底实现全局资金在局层面的集中管理.在投资策略上,未来五年全局的投资优先次序是:第一优先方向:基础设施领域基础设施将面临新的发展机遇,投资基础设施行业既有一定收益保证,又有较好的市场潜力,是投资的首选;第二优先方向:房地产开发领域房地产开发是五局未来效益的重要来源,是实现企业结构转型,进一步提高企业的综合竞争优势的重要支撑;第三优先方向:房建施工领域房建是五局的传统产业,是构筑五局规模优势的主要载体;其他相关多元化领域中的潜在市场机会:在保证主要投资方向的前提下,对前景看好的战略性行业,遵循相关多元化的原则,可以考虑实施一定程度的纵向一体化战略,向相关行业企业进行购并联合,以较少的资金控股,参股其他公司.在融资策略上,要进一步加强内部现金流量集中,打造银行资信优势,加大融资规模,降低融资综合成本.拓宽融资渠道,探索新的融资方式,通过信贷融资,项目合作融资和其他方式的融资满足企业发展对资金的需求.(五)人力资源计划按照市场化,属地化的原则建立一支高素质的,忠实地执行五局发展战略,实现企业发展目标的员工队伍. 十一五期间,全局自有队伍人数保持在8000人左右.在人员构成上,重点是建设五支队伍,即建设一支400人左右的职业素养好,市场意识强,熟悉市场经济运行规则,擅长生产经营或资产经营的经营管理人才队伍;建设一支800人左右的综合素质高,成本和履约意识强,擅长项目经营管理的项目经理队伍;建设一支5000人左右的综合素质好,专业造诣较高,工作经验丰富的专业管理人才队伍;建设一支500人左右的专业技术水平高,能够加快企业技术进步,增强核心竞争力的技师人才队伍;建设一支200人左右的综合素质好,熟悉生产经营,具有丰富党务工作和群众工作经验的思想政治工作者人才队伍.加强人才培养机制建设,坚持个人目标与企业目标相结合.企业尊重自己的每一个员工,鼓励和帮助员工制定个人生涯计划,引导员工将个人发展目标与企业发展目标结合起来.在蒸蒸日上,欣欣向荣的企业中,员工的才智得到充分发挥,个人的理想得到很好实现,个人能力得到不断提高,个人的思想境界和情操持续升华.加强人才选拔任用机制建设,坚持德才兼备,竞争选拔.中建五局在人才选拔上,要求企业的人才首先必须爱国爱企,爱岗敬业并愿意为五局的事业长期奉献才智;在人才使用上,加大竞争上岗工作力度,建立组织任用和市场化配置相结合的任用模式,形成能者上,庸者下的任用机制.加强人才培训开发机制建设,坚持教育培训与实践提高相结合.推进全员终身教育,帮助员工不断更新知识,不断提高素质水平;推进人才在各单位,各岗位之间的交流与轮岗,让各类人才在合理有序的流动中发掘潜能,提高综合能力.加强人才考核激励机制建设,坚持正向激励和负向激励相结合.建立科学的评价机制,坚持以业绩论英雄;加大奖优罚劣的力度,营造危机永存,激励同在的工作氛围.(六)科技创新计划科技创新的方向和目标:培育和提升企业核心技术及其关键要素,坚持以工程项目为载体推进企业技术进步,确保在深基础施工,大面积砼无缝施工等方面处于国内的领先地位,在超高层建筑,大型公共建筑,大跨度桥梁,超长隧道形成技术优势.十一五期间,创国家科技进步奖12项,创国家级工法2项以上,创鲁班奖和国优工程5项以上,创省部级以上科技进步奖10项以上.到2010年,科技进步产生的直接经济效益在1亿元以上.科技创新的主要内容:在房建施工方面使核心技术保持国内的领先水平并接近或达到国际先进水平;在基础设施方面在丰富和延伸企业核心技术的过程中,发展相关技术,使其形成有发展潜力的新的优势技术.科技创新对策:建立科技创新组织体系抓好以技术中心为核心的企业科技创新组织体系的建设,并以此为平台优化配置企业现有技术力量,充分调动,发挥技术人员的积极性和聪明才智,组成若干项目组,有针对性地开展关键性技术难题的攻关,直接为产品创新,工艺创新,过程创新和服务创新提供技术支持;加大科技投入力度积极争取总公司和政府在政策和资金上的支持,努力盘活企业存量科技资源,对重点攻关项目进行人财物的重点投入,加大对科技进步的考核和激励力度,到2010年,科技投入达到经营收入的3以上;开展产学研一体化把大型项目作为主要载体,在风险共担,成果共享,优势互补,共同发展的原则下,积极与高等院校,研究院所建立稳定的战略联盟,采用院所研究,企业配合或参与的方式,联合研究开发超高层建筑综合技术,地下空间施工技术,大跨度桥梁,长距离隧道施工等新技术及新材料,新工艺,进入产业领域的制高点,以获得新的竞争优势,实现跨越式发展;以信息化带动技术创新建立企业信息管理系统,利用先进的计算机技术提高企业施工生产,工程技术,检验试验的信息收集能力,为五局的技术创新和管理创新服务.(七)企业文化建设计划致力塑造以信和为核心内容的主流文化,继续推进信心,信用,人和三项工程建设,大力倡导创新,敬业,团队,节俭四种精神,重点培育外树形象,创造商机的市场适应型文化和内讲诚信,崇尚业绩的绩效导向型文化.在建设市场适应型文化方面,要积极培育敢为人先,百折不挠,不怕竞争,业主至上,快速反应的具有强烈开拓意识的文化,创建学习型组织.要按总公司战略要求,着力推出四个形象,即:推出企业理念形象,传播中建统一的文化理念;推出企业行为形象,展示中建规范的行为方式;推出企业视觉形象,展现中建鲜明的视觉规范;推出企业品牌形象,传递中建互动的品牌效应.在建设绩效导向型文化方面,要积极形成兼容并蓄,诚信为本,忠诚报效,业绩第一,乐观向上的文化内核,提高全员的执行力.要在企业内部营造两个环境,一个是以快乐工作为核心的人际环境,强调融洽和谐;另一个是以公平,公正,公开为核心的机制环境,强调危机永存.(八)党建工作计划全面贯彻科学发展观,认真落实中建总公司关于进一步加强和改进企业党建工作实施细则,通过抓领导班子建设和党组织自身建设等,在实现十一五规划各项目标过程中,发挥党组织的支撑和保障作用.突出以能力建设为重点的四好班子创建活动.落实二级班子及成员的年度日常考评和任期考核相结合的制度,局,二级单位职代会民主评议领导人员经常化,规范化;在考核与民主评议的基础上,以业绩为导向,做好中层领导干部的选拔与退出工作.把好领导班子建设的入口关,建立一支与企业组织结构相匹配,与生产经营相适应的素质优良,数量充足,结构合理的局两级班子后备领导人员队伍.坚持重大问题集体研究,局两级班子做到规范运作,科学决策,班子成员配合默契,中层以上干部队伍整体素质在现有基础上有新的提高.局领导班子力争进入