激励与沟通_营业销售士气激励主要方法

士气激励 霍桑实验 美国 梅奥 西方电器公司 霍桑工厂 工作条件 休息时间 工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素 工效的高低主要取决于职工的 士气 即企业内部的团队气氛 它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度 霍桑实验 何为士气 叛徒游戏 体验 所谓士气就是在一个组织中 有一种能使人心所向 大家众志成诚的去达成一致目标的 团队气氛 士气的作用 从上面的游戏可知他是不是真的叛徒 不是 但他现在是不是叛徒 是 这就是士气的作用 成功的士气会产生成功 而失败的士气则会产生失败 那如何造就这种成功的团队士气呢 士气激励的关键 动机的形成是管理中的一项关键任务 也是士气激励的关键 管理者多半是凭直觉处理事情 然而遗憾的是 这往往都是错误的 如给一员工提工资 一方面可能使他努力而提高效率 另一方面也可能使他产生自满情绪而降低效率 还可能是他根本没感觉而无动于衷 一 什么是动机 动机是行动的原因 它可以促使一个人为满足某一特定时刻占主导地位的需求而去行动和作出反应 最终达成目标 一 什么是动机 未满足的需求 动的原因 满足了的需求 需求紧张 目标 行为 二 什么是需求 食欲 需求空白 需求满足 需求 行为 经历平面 固定平面 需求是固有的 有需求不一定就有动机 未满足的需求 动的原因 满足了的需求 需求紧张 目标 行为 刺激 三 动机的作用 八 什么是挫折 请问对你而言什么是挫折 在工作中你遇到过什么挫折 回答 再请问当你受到这种挫折时会有什么反应 八 什么是挫折 1 定义 当某人在某一特定时刻去满足最急的需求未成功时 就会产生挫折 拉丁语frustra 徒劳 如果某人有了挫折的经历 那他会通过特定的行为加以反应 大多数情况下会出现进攻性反应 八 什么是挫折 未满足的需求 满足了的需求 需求紧张 挫折 行为 失败 八 什么是挫折 2 挫折的消除 进攻可以公开表现出来 也可以受到压抑 如果某人的反应通过公开进攻反应出来 那挫折的作用通常可以消除 产生一种轻松的状态 然而 遗憾的是员工在其职业生涯中并不是公开表示进攻 而是压抑它 压抑进攻好象是礼貌之举 这种压抑延长了挫折状态 八 什么是挫折 3 士气低落的原因 长期的挫折就成为产生身心压力的原因 最终导致士气低落 甚至引起神经病症状 请问诸位的压力大不大 回答 大 那压力太大是由什么引起的 回答 非常正确 鼓掌 与普遍的观点相反 身心压力不是由于太多的工作引起 而是由于长期的挫折状态所引起的 太多的工作只会引起生理上的疲劳 三 动机的作用 满足 需求 如果管理者想激励员工 以改变员工的行为 只有一个出发点 刺激员工的动机 因为未被满足的需求是影响一个人行为方式的主要因素 所以员工激励措施应该有助于满足那些未被满足的需求 以使员工满意 四 动机理论 保健 激励理论 1 满意的反面是不会或没有满意 但不是不满意 若公司给每人分一套房子 你满意否 满意 若不给你分呢 不满意否 不会 2 不满的反面是不会不满 若今年每人工资降200元 你不满意否 当然不满了 若不给你降呢 你会满意吗 废话 明知故问 四 动机理论 保健 激励理论 3 满意与不满并不是二择一的关系 因此一位员工在同一时刻即可以满意又可以不满意 满意的反面不是不满意 而是缺少满意 为什么会这样呢 主要是由于保健因子和激励因子在同一时刻起作用 保健因子本身并没有直接的激励作用 但它有助于激励因子产生激励作用 四 动机理论 保健 激励理论 一个相似的例子 无菌的水可以防止疾病和促进伤口愈合 却不能直接促进人体的健康 而是有助于恢复健康的措施产生作用 所谓激励因子就是令职业工作满意的因素 保健因子就是产生挫折和不满意的因素 那哪些是保健因子 哪些是激励因子 四 需求理论 保健 激励理论 四 需求理论 保健 激励理论 五 保健 激励理论实际经验 1 一个企业在企业政策 人际关系 劳动条件或报酬方面超过平均水平的努力即不能使人在工作中感到满足也不能激励员工士气 但如果忽视这些方面 就可能产生不满意和丧失动机 就象得中耳炎 医生会开消炎药 激励因子 和双氧水 保健因子 五 保健 激励理论实际经验 2 满意因子多半产生于工作内容 不满意因子产生于工作环境 这就指明上级对下属动机形成的重大影响意义 因为对工作环境他只能施加间接影响 而对工作内容却可以在相当程度上作出决定 五 保健 激励理论实际经验 但是否激励就是这么简单的事呢 员工想起10点上班 就让他10点上班 你还要考虑企业的目标 资源等条件的限制 六 士气激励四大步骤 1 确定员工工作目标2 了解员工自身目标 需求动机 3 将员工自身目标 需求动机 和工作目标相互协调一致4 不断的评价和反馈 六 士气激励四大步骤 1 确定员工工作目标1 1 尽量让员工参与制定目标1 2 目标必须是量化可测定的 如果主管告诉你 你的目标是你要努力工作 然后定期告诉你 你努力工作了或你没有努力工作 你有何感想 1 3 目标必须是可实现和具挑战性的 六 士气激励四大步骤 2 了解员工需求动机2 1 因为人的需求不可能永远和完成得到满足 所以总是具有动机 因此上级总是有可能对员工施加影响 但是 请问你知不知道你的下属有哪些需求 所以要找出员工未被满足的需求的确是困难的 六 士气激励四大步骤 2 了解员工需求动机2 2 人的需求和动机以及由此引起的行动千变万化 安全 金钱 企业环境本身并不是动机 而是在特定的人身上 特定的时刻和特定的情况下才会变成动机 所以 同样的需求在两个人身上可能引起截然不同的动机反应 你必须随时注意这一点 六 士气激励四大步骤 2 了解员工需求动机2 3 工作满意和不满意不能普遍化 正如同一因素可能引起满意与不满意一样 人的个性 行动特征及其工作环境对满意有直接的影响 就是在同一职业群里也可能没有统一的动机 六 士气激励四大步骤 3 将员工自身目标和工作目标相互协调3 1 请问你最喜欢作什么 回答 专职讲师 那让你当专职讲师如何 回答 非常满意 再请问如果让你们每月上30天 连续上12月的班 终于达成公司年度利润4亿元目标 你会满意吗 回答 不会 如果你是老板呢 回答 太高兴了 因此 从自身角度而言 人们想做自己喜欢 充满价值的工作 如果他们成功了就会感到满意 即使失败了也不会感到不满意 反之 如果成功了也不会感到满意 如果失败了却会感到不满意 六 士气激励四大步骤 3 将员工自身目标和工作目标相互协调3 2 因此 如果想激励员工 就要为员工创造这样一种可能性 至少可以部分地在其工作中实现自身目标 喜好 兴趣 若能将员工自身目标完成纳入工作目标 就能最大程度的激励员工 六 士气激励四大步骤 4 不断的评价和反馈4 1 一旦确定各自目标并协调一致后 上级要做的就是不断的反馈以不断的刺激员工 因为人往往是非常健忘的 所以只有不断的刺激和激励 才能一直保持高昂的士气 六 士气激励四大步骤 4 不断的评价和反馈4 2 评价反馈过程的五个问题 1 额定任务 我们想干成什么 2 实际成果 我们干成了什么 3 偏差 额定和实际之间有何差值 4 偏差的原因 5 纠正措施 我们在将来怎样来防止反面的不足 六 士气激励四大步骤 4 不断的评价和反馈4 3 最佳的评价反馈系统 1 不要评价下属本人 而是工作结果 主管首先要关心是什么 不是下属是否有上进心 勤奋 听话 而是同计划相比他是否完成了工作目标 举例 主管路上碰到一下属未与他打招呼 就怀疑他偷懒 扣他绩效 2 最好的评价系统是自我评价系统3 快速正面的反馈 善用一分钟表扬 一条腿的鸭子 六个问题 目标如何协调 员外与猫 人类性格的类型 结论 员外与猫 因此 作为主管 你只有多学几招 针对不同的人用不同的招 才能更好的激励整个团队的士气 下面送给在座四句话 一心做好内部沟通 了解同仁不同需求 两个目标必需协调 个人工作目标协调 重点改善激励因子同时需要不断鼓掌 1 需要有好成果 却去奖励那些看起来最忙 工作最久的人 2 要求工作的品质 却设下不合理的完工期限 3 希望对问题有治本的答案 却奖励治标的方法 士气激励十大错误 4 光谈对公司的忠诚度 却不提供工作保障 而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工 5 需要事情简化 却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 6 要求和谐工作环境 却奖励那些最会抱怨且光说不做的人 士气激励十大错误 7 需要有创意的人 却责罚那些敢于独行的人 8 光说要节俭 却以最大的预算增幅 来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员 9 要求团队合作 却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 10 需要创新 却处罚未能成功的创意 而且奖励墨守成规的行为 士气激励十大错误 障碍一 员工不知道为什么这是他们应该做的 士气激励障碍分析 为什么 第一类 包括正确 错误 完成这项任务对团队整体的好处 坏处 第二类 包括正确 错误 完成这项任务对员工本身的好处 坏处 士气激励障碍分析 预防之道 1 在你让员工做事之前 要让他们知道为什么要做他们应该做的事 2 当你想让员工改变做事态度从而解决问题 提高产品服务质量或生产率时 那么你需要做的是 A 详细的解释问题B 详述目标C 从细节入手讨论问题的解决方案 士气激励障碍分析 预防之道 D 详述成功的好处和失败的坏处3 当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难 或者在出色完成任务之后而没有受到奖励时 主管就要努力解释上述5点 而且要注意解释此项任务的成功对长期目标的意义 士气激励障碍分析 预防之道 4 不要犯这种错误 吹捧 公司的伟大和荣耀 作为让员工努力做事的原因5 向员工解释第二类原因 为什么他们要做这件事 就是他们将从自己的行为中得到什么 士气激励障碍分析 障碍二 员工认为你的做事方法无效解释 这个问题不是指在少数情况下你的方法无效 而是指你的方法有效 但你的职员都不认同 士气激励障碍分析 举例 当你向一位员工讲述该如何做某事的方法时 你得到的反映可能是 1 OK 我会试着去做 但我认为它不会有效2 这难道不是自找麻烦吗 3 从理论上讲 这是个好主意 但是它在现实的环境中行不通 士气激励障碍分析 预防之道 1 当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时 一定要让他们表达对此项工作的看法 2 向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效 只是告诉他们还不够 你必须完全的让他们接受 士气激励障碍分析 预防之道 3 如果你的方法曾经很成功 你必须摆出它有效的证据 如果你的方法从来没有实施过 解释你认为有效的各种信息4 最后的方法 如果你不能使你的员工确信你的方法有效 就让他们试用你的方法并且宣布你会对任何结果负责 士气激励障碍分析 障碍三 对员工来讲做此事没有任何正面结果 士气激励障碍分析 举例 1 昨天我为了完成一篇报告工作很晚 但是当我今天早上把它交给主管时 他甚至连头都没有抬就放在一边 2 当我告诉主管我们会如期完成这项工程时 他却说 你不会因为做了你应该做的而得到任何奖励 士气激励障碍分析 问题是怎样发生的 1 人们做事是因为可以得到奖励 如果没有奖励 人们就不会做事 也就是说能够得到奖励的行为会不断提高它的发生频率 奖励可以强化好行为 2 我付钱给他们 他们做事是应该的 为什么我还要赞赏他们所做的事呢 回答是 如果你不去赞赏他们所做的事来强调其重要性 他们也许就不会继续做下去 尽管你付钱给他们 士气激励障碍分析 预防之道 1 你必须做到尽可能快的在行为发生后用口头赞赏描述其特殊行为 以用来持续其不断的发生 2 当你对你的下属进行口头赞赏时 一定要私下对他说 以防止其他同事的妒忌而产生负面效应3 口头赞赏应具体 避免过于模糊笼统 如 干得好 棒极了 伙计不错 士气激励障碍分析 预防之道 4 如果你能抽出时间来询问员工们的工作进展如何 你必须抽出时间检查员工的工作成绩并作出口头赞赏 5 如果某人按时交给你含有利个部分的报告 但是其中的第四部分不太合适 你必须在评语中分别将好与不好的部分加以说明 士气激励障碍分析 预防之道 6 在你表示赞赏之前 不要等到员工们完成工作之后 你可以赞赏他们所做的正确的事情会使他将工作做得更好 士气激励障碍分析 障碍四 员工预料到做此事会给自身带来负面结果 士气激励障碍分析 举例 1 我不敢去试 尽管我认为那是一个比较好的方法 因为一旦它无效我就会陷入困境和麻烦之中 2 我不敢告诉你我不知道如何做此事 因为你也许会认为我很笨 3 我不敢反对你错误指令 我只好按你错误的指令去执行 因为我害怕你生气 而给我考核评乙 士气激励障碍分析 问题是怎样发生的 1 这个问题有趣的一面是 这种使一个人产生恐惧的负面结果并没有真正存在或发生 2 恐惧的另一个有趣的方面是 它让每个人都失去了做某事的能力和自信 3 人们通常会为了成功的做某事而采取额外的防范措施 小心谨慎 最终导致恐惧的产生 士气激励障碍分析 预防之道 1 如果你让员工所做的事不会有负面结果 要尽早的在他们做此事之前向他们解释 2 下一步就是向员工说明 他们所认为的做某事能造成的负面结果实际上根本不存在 3 使员工确信 有一些负面结果并不象他们所想象的那样糟糕 士气激励障碍分析 如果你能创造出一种环境 使人们受到公