绩效工资_绩效薪酬管理培训课件

1 绩效薪酬 2 核心议题 一 绩效考核体系框架二 薪酬管理体系框架三 绩效 薪酬激励结合机制 3 说明 1 在回顾凯创生物绩效管理现状的基础上 将详细说明绩效管理的基本思想 以及凯创生物实施绩效管理的基础框架 涉及到 绩效管理的目的绩效的内容绩效管理关系和程序关键业绩指标绩效计分和薪酬挂钩模型 4 凯旋生物正着手建立绩效考核的制度 但是现行考核存在全面性 系统性 科学性等方面的不足 考核仅仅在销售等业务部门才得以实施 同时缺乏系统的业绩指标管理体系 对职能部门基本没有考核 每月基本都拿固定工资 考核的绩效工作和目标制定的系统性和可行性不足 严重影响考核实施的成效 考核实际结果对员工激励作用不足 因此 建立有效的绩效管理方法 规范和完善对员工的激励措施是当务之急 绩效管理现状回顾 5 绩效管理目的 保证企业战略目标的实现 绩效管理应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段 通过规范的目标设定 沟通 绩效审查与反馈 改进管理者的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效提升 最终实现组织整体工作方法和绩效的提升 对员工进行有效激励考核 作为物质激励 工资调整 奖金分配 非金钱激励 和人员调整 人员晋升 降职调职 的依据 绩效考核内容 管理关系和程序 关键绩效指标 内容 框架 绩效管理框架 绩效 薪酬 6 绩效管理对于凯旋生物的意义 要实现公司目标 必须做哪些事 如何去做 做这些事情 阶段与分解目标是什么 这些事情由谁来做 他们是怎样组织起来的 如何保证把事情做对 做好 7 绩效管理目的 绩效考核内容 管理关系和程序 关键绩效指标 本部分用于说明凯旋生物绩效管理的内容 也就是界定 考什么 的问题 按照考核对象 指标性质的差异 将凯旋生物需要考核的内容加以分类 是建立绩效管理体系的基础不同的考核对象的考核内容有所差别 不同的考核内容的考核频率和结果使用有所差别 本部分将简要说明这种差别 并在下文中详细界定 说明 框架 绩效管理框架 绩效 薪酬 8 绩效管理内容 考核对象分类 按照部门在公司价值链中的作用 将凯旋生物的部门分为 销售部门 直接创造业务收入 包括销售一 二 三部 特通部和销售管理部生产部门 直接创造产品 包括生产生产基地 生产管理部支持部门 直接支持销售和生产部门业务工作 市场部 品控部 原料发展部 研发部职能部门 支持所有公司其他部门运行 总经办 公司财务部 人力资源部按照员工的管理层级不同 将凯旋生物的员工分为高层经理 中基层管理干部和员工 不同考核对象的考核内容有所差别不同考核内容的考核频率和结果使用有所差别 9 绩效管理内容 1 2 按照内容指标的不同 可以将绩效管理内容分为 10 绩效管理内容 2 2 按照绩效管理对象的的不同 可以将绩效管理内容分为 11 绩效考核内容 不同对象的考核内容差别 基础考核频率 月 月度考核 季 季度考核 年 年度考核 12 本部分将说明绩效管理的基础管理关系和程序 以此为基础 并将在下文详细界定各部门 人员在绩效管理工作中的角色 作用和职责 绩效管理关系基本原则 逐级管理 越级审定 直接领导拥有考核权 越级领导 或考核委员会 对考核结果拥有裁决和终审权 绩效管理基础程序 计划 执行 评价 激励 循环运行的流程 推进目标和结果导向的管理机制 同时重视过程管理和绩效持续改善 基于基础管理程序和关系 针对不同考核对象有所差异 绩效管理目的 绩效考核内容 管理关系和程序 关键绩效指标 说明 框架 绩效管理框架 绩效 薪酬 13 被考核者 沟通 直接管理者考核为主结合360 评价 绩效管理基础关系 14 考核 绩效评估绩效面谈绩效审定 实施 任务执行任务指导 绩效管理基础程序 15 计划 核心目的在于将公司目标层层分解 传递给所有员工 绩效管理的首要工作 是决定绩效管理成效的核心步骤 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责 绩效管理程序 16 考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作 达到工作目标 在考核期内 考核对象按照确定的计划任务书开展工作 主管实施监督与指导 管理人员依据下属的工作计划书指导 监督下属的工作进展 同时依照组织目标和任务的调整 协调 变更下属工作任务 原则上 任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案 实际操作中 可以根据情况作相应的调整 绩效管理程序 实施 17 在考核期结束后 按照以下程序评估本阶段的绩效表现 针对考核对象的实际增值产出 主管和考核对象进行面对面的沟通 确定绩效评定的一致意见 并讨论绩效改进的方式和途径 越级主管负责审定隔级下属的工作绩效 并负责处理绩效评估过程中的争议 依据计划任务书和任务变更记录 主管和考核对象分别填写绩效评估表 绩效管理程序 考核 18 本部分用于说明部门任务绩效的关键绩效指标 KPI 并简要说明KPI在考核中如何运用 部门考核指标从 财务收益 运作改善 创新与学习 客户满意度四个维度制定 具体指标见凯旋生物关键绩效指标方案 根据公司战略与年度目标选择考核指标并确定权重 形成部门绩效计分卡 这是部门任务绩效考核的基本工具 绩效管理框架 绩效管理目的 绩效考核内容 管理关系和程序 关键绩效指标 说明 框架 绩效 薪酬 19 KPI指标设计框架 20 生物公司KPI 概况 21 部门KPI的运用 在下文中将提出部门关键绩效指标使用的建议方案 涉及到以下内容 各个部门 关键职位的阶段考核指标指标重要性建议的指标实施的时间 其中 1 立即实施 3 在3个月后实施 6 在6个月后实施附加指标及其处理方式 22 部门KPI的运用 销售部 23 部门KPI的运用 特通部 24 部门KPI的运用 销售管理部 25 部门KPI的运用 市场部 26 部门KPI的运用 生产生产基地 27 部门KPI的运用 生产管理部 28 部门KPI的运用 品控部 29 部门KPI的运用 财务部 30 部门KPI的运用 人力资源部 31 部门KPI的运用 总经办 32 部门KPI的运用 研发中心 33 绩效管理框架 本部分用于说明绩效评价结果的计分方法 以及绩效评价结果与薪酬的结合的基本方式 绩效计分和薪酬挂钩方式是关系员工切身利益的的关键环节 绩效计分采用1 9九点量表的方式基于绩效评价结果 1 9 确定绩效与薪酬的挂钩方式 绩效管理目的 绩效考核内容 管理关系和程序 关键绩效指标 说明 框架 绩效 薪酬 34 绩效 薪酬 35 核心议题 一 绩效考核体系框架二 薪酬管理体系框架三 绩效 薪酬激励结合机制 36 薪酬体系的设计宗旨在于吸引和保留人才 其关键在于 发挥薪酬体系的保健 激励的双重作用 这就需要在薪酬体系设计时必须遵循务实 系统 科学的原则 同时 必须按照相应的科学程序进行设计的 本方案设计流程是由八个步骤构成 薪酬体系设计框架 框架 职位评估 设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 薪酬水平确定 37 薪酬设计原则 公平性 以职位目前的工作状态为依据 按照我们职位评估因素表 进行职位评估 这是薪酬制订的基础 激励性 在各职位薪酬水准上 适当拉开差距 真正体现按照职位价值的原则 实现薪酬的激励效果 从而提高员工的工作积极性 差异性 根据职位工作性质的不同划分不同职系 不同职系采用不同的职位工资 固定部分 和绩效工资 浮动部分 比例 同一职系内部也会有差异 透明度 通过明确 制度化的薪酬发放和调整程序 使员工了解公司的薪酬政策 增加薪酬发放的透明度 以职位为基础设计薪酬 同时兼顾任职者的绩效水平和胜任能力 38 薪酬设计流程 39 职位评估的依据是依照每个职位对企业贡献的大小 确定其具体价值 为了划分出相对公平且合理的职位等级 我们运用我们职位评估数据库 根据所收集的资料 职位职责和任务 对典型职位进行了评估 职位评估所得到职位评分分数 反映了该职位对企业价值和重要性 也是确定其职位薪酬水平的依据 薪酬体系设计框架 职位评估 设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 框架 薪酬水平确定 40 职位评估 评估因素 41 职位薪酬等级 根据职位评估结果 将现有职位分为6个等级 以此为基础确定凯旋每个职位的薪酬范围和具体数据 42 薪酬体系设计框架 框架 职位评估 设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 薪酬水平确定 43 市场薪酬调查 根据我们取得的薪酬调查资料 我们将全国大部分城市的薪酬水平与上海市做出比较 以上海的薪酬水平为1 得到全国城市薪酬指数 44 市场薪酬调查结果运用 基于城市薪酬系数 省会城市之间薪酬差异显著 若在凯旋生物薪酬体系中直接套用本薪酬系数 能够较好地控制公司人力成本 但是公司内部公平性难以得到体现 势必为公司内部带来较大的冲击 凯旋生物是否需要在薪酬体系中体现出地区差异的问题 以及如何处理薪酬的地区差异问题 我们对此进行了分析 45 市场薪酬调查结果运用 我们建议 在设计凯旋生物的薪酬体系时 充分考虑薪酬地区差异 同时 根据凯旋生物实际情况 作出相应的调整和优化 我们提供了方案 方案二两套方案 供凯旋高层选择 46 市场薪酬调查结果运用 方案一 47 市场薪酬调查结果运用 方案一 目标市场划分方法 48 市场薪酬调查结果运用 方案二 49 市场薪酬调查数据 排序方式 强制正态分布 城市系数 0 59 第三等 第二等 第一等 50 市场薪酬调查结果运用 依据凯旋生物生物公司的现状 我们建议 采用方案二 对销售区域从薪酬标准上加以区别 对人力成本加以控制 并且 强制正态分布的方法进行薪酬调整 充分发挥固定工资的保健作用 让绩效工资发挥激励作用 对于关键业务岗位 可采取调动总经理基金加以协调 提高该职位在地域内的薪酬的竞争力 51 薪酬结构用于说明公司员工收入的构成 并简要说明薪酬的不同组成部分的发放方式和时间 具体的绩效 薪酬的挂钩方式见第三部分 薪酬体系设计框架 框架 职位评估 设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 薪酬水平确定 52 薪酬结构 53 薪酬结构 基础结构 1 绩效工资依据业务指标准确情况发放的奖励 月度 季度或年度发放 分为公司 部门和个人三个方面的目标 2 基本工资固定的工资收入 月度发放3 基本收入通过职位评估建立的薪酬体系中 固定的工资收入 月度发放4 总收入包括超指标奖励在内的总收入 54 薪酬结构 薪酬结构与发放时间 以上结构为初步建议 可以根据实际情况调整 55 确定职位薪酬水平 一方面需要考虑市场劳动力价格 另一方面必须从稳健角度出发 考虑职位现有薪酬水平据此 我们从整合两方面的数据 描绘了两条薪酬曲线 形成了确定职位薪酬水平的基础同时由于种种因素的制约 两条曲线形态都有不足之处 薪酬体系设计框架 框架 职位评估 设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 薪酬水平确定 56 薪酬水平 示意图 57 薪酬曲线 建议值 单位 元 58 薪酬等级 职位说明 59 薪酬体系设计框架 如果实行新的薪酬体系 现有员工的薪酬需要转换到新体系之中 将来新招募的员工也需要定薪 本部分用于说明薪酬切换 定薪的具体操作办法 我们建议从员工的司龄 学历水平 胜任力来衡量职位薪酬标准 框架 职位评估 设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 薪酬水平确定 60 职位薪酬标准 现有人员等级进入 现有人员薪点进入时考虑的因素 职位 依据所在职位进入相应薪等在同一等级内进入对应级别的时候 建议均从二级进入 同时考虑以下因素学历 大学本科以上学历 1级司龄 本公司工作2年以上 1级 5年以上 2级胜任力 直接经理会同人力资源部 根据员工绩效水平评价 其中 优秀 2级 良好 1级 合格 0级 不合格 下降1级以上因素对等级进入的影响最多不超过二级 61 薪酬切换 建议切入薪级区间 62 薪酬等级说明 63 薪酬等级 职位说明 第1等 64 薪酬等级 职位说明 第2等 65 薪酬等级 职位说明 第3等 66 薪酬等级 职位说明 第4等 67 薪酬等级 职位说明 第5等 68 薪酬我们的建议 本体系在运作中需注意三点 生产基地及外埠销售区域的薪酬在实际运算中应在所处等级薪值的基础上乘以地区系数加以运算 在凯旋生物生物公司中 部长以上和销售体系的部分中高层管理职位目前以年薪制记薪 员工目前薪酬标准与新体系中的薪值差异小于15 建议维持原薪酬水平 平稳过渡 在测算的70余个职位中 薪值差异大于15 的职位不足10 69 薪酬体系设计框架 薪酬体系设计原则与流程 市场薪酬调查 薪酬等级进入 薪酬结构 薪酬管理权限 薪酬体系的设计工作并非完全是人力资源部门的工作 公司的高层领导和中层管理干部都有积极的参与 在整套薪酬体系的设计过程中 公司高层领导 中层管理干部和人力资源部门各有明确的工作职责与任务 不能相互替代 框架 70 薪酬管理权限 中层经理决定下属员工绩效工资的二次分配提出下属员工薪酬调整的建议 高层管理人员决定年度薪酬总额决定年度薪酬调整方案决定超额奖励发放比例决定总经理基金使用方式人力资源部月度薪酬核算发放提出员工等级进入的建议 71 核心议题 一 绩效考核体系框架二 薪酬管理体系框架三 绩效 薪酬激励结合机制 72 本部分将详细说明凯旋生物各个部门和职位的具体考核方法 以及考核结果与薪酬结合的方式 方案基于以下思路进行设计 绩效只有与薪酬挂钩 才能真正产生激励作用强调目标和计划管理的作用 同时尽可能避免由于计划偏差带来的消极影响要审慎地处理薪酬 尤其是绩效工资的发放 充分平衡薪酬的 保健 激励 的双重作用在凯旋生物现有管理能力和水平的基础上设计 充分平衡方案的 科学性 操作性 的关系 说明 73 绩效 薪酬 本部分用于说明销售部门的具体考核方法 涉及到以下内容 销售部门和销售部门员工 管理人员和基层员工 包括 考核的程序 关系 内容 时间 工具和具体操作方法绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法 销售部门 生产部门 支持 职能部门 说明 框架 74 销售部门考核 说明 周边 管理绩效不直接影响年度绩效工资 作为晋升 调薪的依据之一员工分为业务人员 支持人员 两者考核方法一致 在薪酬结构上有所差别 75 月度考核 程序 部门 76 月度考核 程序 员工 5 绩效工资发放 4 绩效审定 3 绩效评估 2 任务实施 1 员工月度计划 评价表 77 考核用表 绩效计分卡 附加指标作为补充 采用加法原则 78 季度考核 说明 采用人均销售毛利增长率作为销售部门季度业绩评价的关键指标 通过各部门之间的相互比较 确定各个销售部门的季度绩效工资比例 通过这样的方式 能够 将公司的赢利与个人的收入相结合可以适当弥补月度计划不准带来的绩效考核不合理可以避免省级间市场本身的不均衡促进销售部门并重效率和效益 提高劳动生产率 79 促销费差旅费招待费 部门管理费用非销售部门管理费用分摊 需要努力实现的 因此 将销售毛利与销售人员的薪酬挂钩 有利于更好地激励员工向提升公司利益的方向努力 销量回款率 季度考核 销售毛利核算方式 80 附加指标考核 根据公司战略及阶段性目标的侧重点 在一定阶段对某些指标需要重点关注 为了使部门工作目标与公司战略目标准确一致 我们建议在绩效计分卡中增加附加指标考核 附加指标的方法在销售和生产一线部门所起的作用较明显 其它支持和职能部门也可以酌情考虑采用 以下将以销售一部为例 对附加指标考核采用加法原则和乘法原则的两种方法进行比较分析 用于与凯旋中高层管理人员讨论并确定最终方案 81 部门绩效计分卡 销售一部 加法原则 82 说明 加法原则 该种方法是在完成附加指标的基础上 将绩效分数换算成绩效工资比例后直接加上或减去一定的比例 该种方法激励与惩罚并举 能有效地激励员工准确附加指标的任务 该种方法对可操作性强 控制较容易 83 部门绩效计分卡 销售一部 附加指标乘法原则 84 说明 乘法原则 该种方法是用附加指标准确率乘以绩效分数得到最终绩效分数 该种方法激励与惩罚并举 并且力度较大 使附加指标具有一票否决的作用 该种方法能有效地保证附加指标的完成 若超额完成附加指标 该种方式很容易超出预算的绩效工资总额 85 附加指标考核 建议 根据凯旋生物公司现状 依据稳健原则 同时考虑薪酬的保健原则以及方案的可操作性 建议采用加法原则 对一些阶段性需要重要关注的附加指标进行考核 86 绩效 薪酬 本部分用于说明生产生产基地的具体考核方法 涉及到以下内容 生产基地和生产基地员工 管理人员和员工 考核具体方法 包括 考核的程序 关系 内容 时间 工具和具体操作方法绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法 销售部门 生产部门 支持 职能部门 说明 框架 87 生产部门考核 说明 1 2 生产生产基地的部门分为一线生产部门 生产部 车间 生产支持部门