丰田管理_品质管理培训课件

品质管理 培训资料 变化点管理 品质角活动 QC小组活动 QC七道具 品质管理 作业方法变更 设变 异常处置 工程变更 设备 工具故障 人员变更 作业中断 日常作业 变化点管理的必要性 約 是由于日常作业的変化点而发生 品质造就 变化点对应不可缺少 变化点管理 作为变化点提出的标准项目 例 变化点管理 变化点管理 变化点管理 变化点管理 变化点管理 变化点管理 变化点管理 品质角活动 QC小组活动 QC七道具 品质管理 品质角活动 品质角运行要领 1 品质专念时间 每天上午9 30 10 002 参加人员 现场组长级以上人员 制技室相关技术员 设备保全 型保全组长 3 针对当天出现的不良品进行原因分析 决定对策的实施方法和实施时间 并对实施过程做好跟踪和记录4 专念会结束后 由现场当班组长对不良品进行处理 品质角活动 变化点管理 品质角活动 QC小组活动 QC七道具 品质管理 根据事实 数据判断之后采取行动 充分观察现地 现物把握事实 现象 确定采集哪些数据更好 明确怎样使用这些数据 不能是 不管三七二十一先收集些数据吧 采集正确的数据 取样是否体现出了整体状态呢 测量方法合适么 测量精度合适么 测量装置的准确性可靠么 活用科学的手法 QC手法等 解析数据 考察并得到正确的信息 更好掌握事实的手顺 没有东西能比数据更能够体现事实 通过用 数据 这一事实把握现象才能进行确切的判断 用数据说话 QC小组活动 5W1H 为了传达正确的情报 或确认现象时 没有看漏发生的表示方法 例如 QC小组活动为了把握现状采集数据时按下图表示 新闻报道也是按照这种5W1H的方式来表达的 QC小组活动 品质第一主义 品质第一主义就是在原价和纳期平衡的情况下 品质是最优先的想法 把原价和纳期置之度外 品质第一的这样做法也是错误的 而是在确保品质的前提下 原价和纳期也重要 但是不是为了保证原价和纳期而必须牺牲品质 由于品质问题所造成的损失是多方面的 巨大的 另外由于丧失顾客的信赖 也会影响企业的继续存在 把品质提高到第一位 使顾客感到值得去买 提供给顾客喜爱的商品 会提高企业的信赖度 是企业发展的原动力 品质第一的重要性 QC小组活动 后工序也是客户 在自己的工序中制作出的产品 把接受方 后道工序 当作顾客 为了向后道工序提供良好的产品 每个人都要把自己的业务处理得天衣无缝再交给下一个工序 把后道工序当成顾客的要点 1 站在后道工序的立场来考虑问题 加以行动2 充分了解自己所在工序的作用和后道工序3 切实进行信息沟通4 明确界定好坏的判定基准5 为了及早捕捉异常情况 要充分进行前后工序的沟通 QC小组活动 现地现物主义 TOYOTAWAY的现地现物 要铭记 为了更深入了解现状 在现地现物精神的指导下 不直面第一线的事实的话就不会彻底明白 观察的视点 尝试比较 列举出来 用五大感官来感受 眼 耳 鼻 手感 感觉等 放慢了来看 活用高速摄像机 尝试放大 分解 剖面切断 破开 观察停止的现场 自发尝试 制造的根本在于现地现物主义的贯彻 虚拟时代 现地现物更为重要 机器制造产品 人制造机器 要培养制造机器的人才 开动四肢参与实践 通过反复尝试培养五大感官 重点指向 为了有效地使用有限的资源 人力 物力 资金 时间等 产生最大的效果 要从大量的问题当中选定重要问题 优先加以考虑解决的想法 柏拉的法则就是 上位的两个项目占全体的八成 的法则 如右侧的柏拉图所示 在各个工序中有各种各样的问题 而真正重要的问题是不良情况较多的A工序 重点指向思想产生的背景 1 影响范围和程度大的问题 重要度 2 如果放任该问题 其影响和程度就会扩大 影响度 3 如果不立即采取对策 就会导致重大后果的问题 紧急度 等 选定重要问题所需的指标 QC小组活动 品质误差管理 就算是使用同种材料 同种工序及方法制造 其成果也总是不同 在品质上总会有一定误差范围 品质误差管理就是指调查误差分布及范围的原因 将其压制在一个可接受的最小范围内 以维持品质稳定的一个过程 品质第一的重要性 从过去的数值统计图分析误差的图形及其峰值 如果发现品质异常 则判明原因并采取对策 用管理图来探明因异常因素而造成的误差分布 采取对策 以保证所有误差都只是由偶发因素造成 以此稳定工序 异常因素造成的误差分布 由工序中的异常因素造成 比较明显的误差 偶发因素造成的误差分布 由不可控因素造成的无可避免的误差分布 偶然 异常 分布的中心 偏差 分布 QC小组活动 源流管理 人们总是想找办法来修正错误 然而只修正结果性的错误并不是真正解决方法 还有必要追溯源流 探究其之前各工序以寻找错误的真正来源 对之采取对策 防止问题传到下一工序中 除非问题来源得以根除 否则问题可能重复发生 例 发生了上漆不良的情况 修正缺陷 以防止缺陷外流 原因是由于灰尘 实施4S 紧急对应 在发防止 查明出现灰尘的原因并采取行动 源流管理 永久性解决的办法 越往下游走 问题就越来越大 例 发现了有致命性缺陷的部件 发货后补救 产品回收 赔偿 丧失信用 企业危机 发货前修正 替换所有此部件 工时巨大 在设计时修正 修正图纸 工时小 源流管理的重要性 范例 QC小组活动 QC的问题解决程序 牢记解决问题的步骤 和成员一起学习 在QC小组的主题改善活动中灵活运用 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤1 思考为我们自己着想的主题 1 使小组成员的工作变得舒适的主题 将难操作的作业 腰和手腕变痛的作业等清楚地查出来 如果改善的话成员的工作就会变得很舒适这样一类的主题 2 使职场更良好的主题 危险的场所 脏污的地方等等 如果改善的话就能够成为安全的且容易操作的职场这样的主题 3 提高成员的技能和知识的主题 例如 不是靠自己本身就能够解决的主题 如果没有上司和干部的协作就不能够解决的那样一类主题 通过对这一类的主题专心研究 来提高成员的知识和技能 4 全体成员能够参与策划的主题 能够由全体成员分担职责 同心协力来展开活动的主题 基于上司方针 小组方针 筛选出工作岗位的问题 课题 将筛选出的问题排出优先顺序 最终选定的主题要尽量具体地 定量地表达 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤2 选出具体的主题 主题选定的着眼点 方法1 按4M进行检查 人 作业员 机 机械 设备 料 材料 部件 法 作业 方法 遵守作业标准吗 作业效率好吗 有否做不安全的行为 正在努力提高着技能吗 等等 有否故障 停机发生 有否精度不良 有工程能力吗 有异常声音发生吗 等等 有否异质材料混入 有否数量不相同 处理良好吗 在库量良好吗 等等 标准作业的内容良好吗 是能够安全作业的方法吗 是能加工良好品质产品的方法吗 是能够加工效率好的方法吗 等等 QC小组活动 3 1 选定主题 主题选定的着眼点 方法2 用QC的6大任务进行检查 Quality 品质 Cost 成本 Delivery 纳期 量 不良正在减少吗 返工正在减少吗 索赔正在减少吗 没有发生异常吗 等等 效率上升了吗 经费节约了吗 工时 时间 缩短了吗 没有材料的浪费使用吗 等等 交期是按照预定的时间吗 生产是按照预定的计划吗 没有在库过剩吗 作业速度提高了吗 等等 QC小组活动 3 1 选定主题 Saftey 安全 Morale 士气 干劲 Environment 环境 没有发生意外伤害吗 疲劳度正在改善吗 5S良好吗 有没有不安全的场所等等 人与人之间的关系良好吗 干劲正在提高吗 创意窍门提案踊跃吗 出勤率良好吗 等等 粉尘的四处飞散不多吗 药品类物质有否泄露 油脂类有没有被冲进雨水 排出的烟有没有流入进来 等等 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤3 决定采纳的主题 将找出的若干个主题 按照下述所示的评价项目由全组成员进行评价 或者根据本组情况自行制定评价项目 把评价分数最高的主题作为候补 最后在听取了上司的意见的基础上作出决定 评价项目在小组和上司的协商之下即使发生变更也没关系 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤4 正式决定主题名 主题名请在注意下述项目后作决定 1 要一看到主题就想去实施 目标要明确 2 采用 消灭问题型 进行表现 良品率的提高 不良率的减低 交货期的准确度提高 交期延迟天数的减低 3 对策不能作为主题 紧固作业方法的改善 紧固不良的降低 主题的表现方法 关于 或 什么的 的 怎样地 基准 改善的方向 做什么 管理特性 不良率 不良件数其它 在哪里 工程名 产品名 操作员名等等 QC小组活动 3 2 把握现状和目标设定 把握现状 明确所采纳主题的恶化程度下限 或当前状态 并分层次找出偏差的步骤 目标设定 需稍稍超过自己的力量才能够完成那种程度的挑战目标 在小组进行讨论找出问题点的实质 以现地现物主义为基础抓住恶化的事实 通过小组讨论 样品调查 测试 征求意见等下工夫 达到能够定量的把握 小组全体成员共同在数据化方面下工夫 用数据进行把握现状 步骤1 要明确问题点的当前的状态 步骤2 定量的把握事实 QC小组活动 3 2 把握现状和目标设定 将取样的数据进行分层化 通过量化客观的表现状态 按照区别 通过人 时间 场所 种类 机器种类等等进行层次划分 步骤3 要明确问题点的当前的状态 步骤4 多方面划分数据层次 QC小组活动 3 2 把握现状和目标设定 步骤5 掌握偏差 目标的3要素 作什么 到何时为止 到什么程度 明确目标的根据 定量的加以表现 作什么 到何时为止 到什么程度 步骤6 设定目标 QC小组活动 3 3 制定活动计划 QC小组活动就是 没有计划就没有活动 没有活动就没有反省 没有反省就不能成长 活动计划作为成长的手段是非常重要的 活动计划在开始并不能够设立的那样完美 在经历了几次经验的基础上一个确实可行的计划才能够被确立 活动计划是把解决问题的各个步骤 到什么时候结束 进行时间上的安排 如果在上一次活动中的有反省事项的话 也可以考虑一起编入计划 各个步骤的进展状况每次都写入进来 进行日程管理 计划和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策 考虑预先明确的活动 会议和工作繁忙的时期 步骤1 决定活动的日程 QC小组活动 3 3 制定活动计划 针对每一个活动步骤必须要决定主要的负责人 又主要负责人的领导 其他全员辅助 活动计划的事例事例 业务分工表 项目 主负责人 日程 主题选定 把握现状 目标设定 分析原因 对策研讨 实施 效果的确认 管理的落实 标准化 反省和今后的前进方向 鈴木大川高橋土橋小川川田山下 实际 计划 步骤2 决定分担的任务 QC小组活动 3 4 分析原因 分析的步骤就是追查使把握现状所捕捉到的偏差发生的原因 它是设立假设后集中深化到若干个原因 用事实对此进行验证之后彻底查明真正的原因的这样一种做法 把握现状已查请的 具有偏差的恶劣程度作 特性 工作的结果 由小组全体成员进行清理有关造成这个 特性 的原因 通过全体出主意的方法清理出原因 在特性要因图 鱼骨图 上进行整理 整理好了再一次通过小组活动进行修正 追加原因 步骤1 考虑原因 QC小组活动 3 4 分析原因 小组全员将事实 数据和实际情况总括进之后 进行深入集中分类 向上司咨询 利用上司专门知识所培育和技术经验进行深入探讨 步骤2 深入追究原因 集中缩小范围 QC小组活动 3 4 分析原因 步骤3 用事实 数据 确认主要原因 再次取数据和事实进行调查 通过实验 试行观察不良特性是否再现 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 对策有应急对策 对应现象 结果的对策 和永久对策 采用应急对策来防止问题点的扩大 随后 进一步追查原因采取永久对策是非常重要的 临时对策 永久对策 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 针对用事实 数据 确认了的原因制订对策方案 先不考虑能否实现 尽量写出更多的对策 积极的听取上司和前辈的意见 优先制定自己能够实施的对策 将实施对策在重点指向上进行深如思考 由树状图考虑出对策之后在矩阵图上进行评价 步骤1 制定对策方案 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 效果 考虑这个对策 是否能够消除真因 是否可以达成设定的目标 成本 对策执行 运营上 投入的成本是否合适 风险 从 执行时是否有障碍 执行风险 是否能够顺利的运营 效果是否可以得到维持 运营风险 的两方面 考虑在什么方面 潜在着怎样的风险 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认 筛选出附加价值高的对策 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 重视进行业务分担 实现一人一职 全员都是主角 制定具体的实施计划时 要明确对策的 W H 谁 做什么 何地 何时 为何 如何 费用 步骤2 制作对策实施计划 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 步骤3 寻求共识 为了更加顺利切实地采取对策 需要取得相关人员及部门的共识 将对策的目的 目标 对策制定的背景等必要信息进行说明 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 步骤4 贯彻实施对策 齐心协力 迅速贯彻 1 集中处理 2 确认进展情况 通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息 因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响 或许需要更多的时间来对应 风险管理要做到防患于未然 迅速地对应变化 贯彻实施对策 决不放弃 迅速实施下一步对策 不管遇到什么样的困难 都要边尝试边从失败中总结教训 进行改善 并迅速实施下一步对策 QC小组活动 3 6 确认效果 有形效果 如 不良率减低了 成本能够削减了 交货期能够缩短了 等用数值能够确认 无形效果 如 队员之间的配合良好了 品质意识提高了 士气高涨了 不能用数值表示的 效果确认是采用把握现状使用过的QC手法 以同样的尺度进行比较 实施了多个对策时 分别对每一个对策确认效果 未达到目标值时 再返回到前一步骤进行再挑战 步骤1 比较目标值和实际值 有形效果的把握 QC小组活动 3 6 确认效果 步骤2 评价实施过程 什么是最有效的 目标值 达成目标 现状值 导入新设备 修改顺序 变更材料 QC小组活动 3 6 确认效果 质量问题 手修工时 设备投资 达成 正面效果 负面效果 步骤3 确认附带发生的正面效果 负面效果 QC小组活动 3 6 确认效果 步骤4 把握无形的效果 通过活动明确个人和小组 以及职场的水平怎样的得到了提高 例如 人与人之间关系的提高 小组个人能力的提高 协调配合能力的提高等等的项目在活动前后进行评价 如果用雷达圆图进行多元性的比较将变得简单易懂 主题结束 在聚会上的发言 手法的活用 花费心血搞创意的提案 士气 改善意识 品质意识 协调性 预先要明确 是谁 什么时间 怎么样做的 进行评价的 活动后 活动前 在活动期间中成长了的部分 QC小组活动 3 7 标准化和巩固成果 将成果标准化的过程 标准化 3 着手下一步的改善 2 推广促成成功的机制 标准化 1 将成果制度化并巩固 标准化 QC小组活动 3 7 标准化和巩固成果 建立 无论何时 由谁都能避免浪费 不均衡 蛮干 的机制 步骤1 将成果制度化并巩固 标准化 QC小组活动 3 7 标准化和巩固成果 步骤2 推广促成成功的机制 QC小组活动 工作就是反复进行问题解决 一个问题解决了 就开始着手下一步的改善 步骤3 着手下一步的改善 3 7 标准化和巩固成果 QC小组活动 变化点管理 品质角活动 QC小组活动 QC七道具 品质管理 QC七道具 QC七道具 有选择地使用 QC七道具 QC7道具使用的时机 QC七道具 1 柱状图 要点 需强调的项目用颜色加以强调 如果已决定顺序 则按顺序执行 轮廓线 数字等要鲜明 要大 没有规定顺序时 由大到小 纵坐标 横坐标的说明要明确 其他 放在最后 画法 设备的不良件数图 其它 10 20 30 0 件 n 98 2006年1 1 2 3 項目的排列顺序随时间而发生变化时 则按这个顺序排列 其余的由大到小排列 作成日 2007年2月8日作成者 吉里 不良件数 棒与棒间隔的宽度约为棒状宽度的一半 勿忘零 设备 横坐标的说明放于项目下侧 数据的来历 勿忘标题 其它排于最后 纵坐标 横坐标的说明置于数字外侧 将单位放在数字上面 将数量用图表示比较大小 多用于现状把握 目标设定 对策 效果确认 标准化 QC七道具 1 折线图 如何在强调变化时 用线截断并扩大 打的点要很大 很明确 曲折线条也要粗 而且明确 当加入平均值时 颜色 文字的粗细要发生变化 A产品生产推移曲线图 10 11月 100 200 300 0 台 208 单位的标示放于项目的下侧 最开始或最末尾 2007年 月 日 月 日作成日 2007年 月 日作成者 木村 生产量 显示数值的点要适当地表示清楚 加入平均值则易于明白 月 5 6 8 9 3 4 3 2 0 刻度线在中途省略 0 勿忘加入零 通过时间系列等表示数据变化的趋势 要点 画法 多用于现状把握 目标设定 对策 效果确认 标准化 QC七道具 1 饼形图 内圆与外圆的比例在1 3时最漂亮 将强调的项目涂成颜色 比率 項目名都在一起写入 记住写上总数 所选取课题的项目比率 内圆与外圆的比例1 3最好 n 520 品质33 成本25 生产量13 安全8 其他21 作成日 2007年 月 日作成者 填入数据 填入项目及比例 项目由小到大逆时针排列 基线垂直于内圆 即使 其他 得比例很高 也要放在最后 数据构成比例用圆的扇形面积表示 要点 画法 多用于现状把握 目标设定 对策 效果确认 标准化 QC七道具 1 雷达图 数据线要粗 要明确 按項目进行的分割要均等 不同的数据输入时 要明确的进行区分 团结圈活动的无形效果 作成日 2007年 月 日作成者 上司的支持 标入尺度刻度 认为是好的经验 合作度 责任感 团结意识 聚会的愉快 继续的欲望 相关的项目汇集一起 各项目的划分要均一 活动前 活动后 表示数据的区分 重要的项目置于圆上方的轴 成员的发言频率 几种项目的平衡度用图表示 它常用来检查工作成效 要点 画法 多用于现状把握 目标设定 对策 效果确认 标准化 QC七道具 2 帕雷托图 1 重要項目用颜色 划线等区别 2 说明强调项目的作用度时 加入辅助线 3 数据总数 n 时间不能忘记 课题的帕雷特图 作成日 2007年1月20日作成者 9502006年9月10日 12月10日 柱与柱之间不用隔开 勿忘写入标题 其它 的数值即使大也要放在右端 将期待率的数值写入 则更易明白 勿忘记数据的总数及时间 左侧纵坐标轴的最大值与数据的总数相吻合 第1项的累积曲线也不可忘记 右侧纵轴的100 与数据总数相同 配合高度 品质 成本 安全 生产性 其它 600 80 60 40 20 0 800 400 200 0 件 100 课题件数 累积比率 70 950 是将改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表 要点 画法 多用于选题 现状把握 效果确认 标准化 QC七道具 3 特性要因图 鱼刺图 要因太多时 分成2张 整理要因的表示方法尽量简化 将重要要因画圆圈等明确表示出来 重要要因有顺序排列时 填入编号 特性要因图 作成日 2007年 月 日作成者 不良 推移 温度 低 高 计入标题 将特性 结果 用方框围住具体的追求原因形定不下聚会的时间 的 不好 追求对策形要取得聚会时间等 要如何做什么 勿忘箭头 加上表线特性的数据则更加具体 要因 可能是原因的部分 用主语 谓语的形式表示 温度高 意思不明的词汇不记入内 注意三现主义 多找要因 想法找到真正的原因 将脊骨画得最粗 60 80 左右比较好看 输入数据则有说服力 集中汇总重要原因 用表示 大骨头 根 用括号括住 把握重要原因 采取相应行动 要点 画法 多用于要因分析 QC七道具 4 检查表 决定要说明的部分应给予强调 如果全部展现出来 有的会看不明白 中间要善于省略 确认项目按容易讲解的顺序排列 成品不良项目确认表 2007年4月1日 4月 日記入者 家田 月 日 成形係 明确问题点 目的制定与目的相吻合的表 将数据履历预先明确 全部填入表内 如果中间文字看不清 可断开 省略一部分 1 适当省略 强调剩余部分 可强调效果 2 确认项目 合计等项目一目了然 确认项目按容易填写的顺序排列 工序顺序 作业顺序 时间顺序 又或者将确认项目按层次划分 将数据分层 主要考虑使用时方便 为放便计算 预先设定小计 合计 平均 比例等计算栏 符号的使用 是用来系统地收集资料和积累数据 确认实施并对数据进行粗略整理和分析的统计图表 要点 画法 多用于选题 现状把握 效果确认 标准化 QC七道具 超出规格的部分 图上颜色加以强调 填入数据参数等必要事项 明确填入規格值 平均值 零件HR尺寸的柱状图 期间6 1 6 12工程加工 班作成日6 15作成者 填入标题 柱