绩效考核_现代企业怎样制定考核目标

如何制定考核目标 现代企业人力资源管理系列培训 之 专题一绩效管理与绩效考核 何谓绩效管理 绩效 结果 过程 行为 素质 是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现绩效管理 是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理要解决的几个问题 如何确定有效的目标 如何使目标在管理者与员工之间达成共识 如何引导员工朝着正确的目标发展 如何对实现目标的过程进行监控 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进 何谓绩效考核 绩效考核是一种正式的员工评估制度 它是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在一段时间内在职务上的工作行为和工作效果 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具 它包括直属上级对员工工作的观察和评价 考核的目的并不仅是为了奖惩 员工的调任 升迁 加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果 因此在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明 同时据此施行适当的在职训练 有系统地持续绩效考核工作是人力资源管理的一个重要内容 绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为 绩效考核可以达到以下八个方面的目的 1 为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据2 组织对员工的绩效考评的反馈3 对员工和团队对组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估6 了解员工和团队的培训和教育的需要7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核的意义 一个企业对其员工工作绩效情况的评估员工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足 员工需要感到自己完成了某些工作 要求得到认可通过目标考核 员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感通过对员工本人发展意识的了解 使员工感到有培养提高和升迁发展的机会 有一种需要目标导向和参与的组织归属感使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响 以便对下一步行动作出正确的导向 绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义 有广泛的激励作用 而且是企业战略目标的导向 专题二如何制定考核目标 何谓考核目标 绩效考核目标分为两种 1 结果目标 指做什么 要达到什么结果 结果目标的来源于公司的目标 部门的目标 市场需求目标 以及员工个人目标等 2 行为目标 指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做 才能更好地实现要达成的目标 考核目标来源 1 来源于职位应负责任 但又不完全等同2 来源于部门总目标 体现出该职位对总目标的贡献 3 来源于业务流程最终目标 体现出该职位对流程终点的支持 考核目标的内容 1 个人绩效目标 该职位应负责任中的重点 2 对上级绩效的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 3 对相关部门绩效的贡献 从横向流程分析确定重点 绩效考核指标 KPI KPI KeyPerformanceIndicators关键绩效指标 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 是反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据和指标 来自于对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映是组织上下认同的 KPI指标有助于 根据组织的发展规划 目标计划来确定部门 个人的业绩指标监测与业绩目标有关的运作过程及时发现潜在的问题 发现需要改进的领域 并反馈给相应部门 个人KPI输出是绩效评价的基础和依据 KPI设计的基本方法 鱼骨图 分析法和 九宫图 分析法步骤 确定个人 部门业务重点 确定那些因素与公司业务相互影响 确定业务标准 定义成功的关键要素 满足业务重点所需的策略手段 确定关键业绩指标 判断一项业绩标准是否达到的实际因素 KPI指标体系建立流程 KPI指标提取总示意图 十字对焦 职责修正 分解企业战略目标 战略目标分解鱼骨图方式示例 分解企业战略目标 战略目标与流程分解示例 确定各支持性业务流程目标 确认流程目标示例 确认各业务流程与各职能部门的联系 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级KPI指标的提取 部门级KPI指标提取示例 目标 流程 职能 职位目标的统一 KPI进一步分解到职位示例 KPI在实际工作中的应用 KPI是关键业绩指标 不是目标 但可以借此确定目标绩效考核与绩效改进通过KPI的讨论 通过沟通 明确部门目标与员工目标的一致性评价员工的绩效改进情况及绩效结果 KPI是基础性依据 它提供评价的方向 数据及事实依据定量的KPI可以通过数据来体现 定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 工作目标设定 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键任务的考核方法 工作目标设定需具备的技能及背景知识职位分析能力背景知识工作职责描述能力设定有效衡量的能力 设定工作目标应考虑的问题 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则 但侧重不易量化衡量的领域 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充 基层员工的工作目标是全年的绩效计划 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域 而非所有工作内容 选择的工作目标不宜过多 一般不超过5个 不同的工作目标应针对不同工作方面 不应重复 工作目标完成效果评价级别分类 第一级为未达到预期第二级为达到预期第三级为超出预期 工作目标完成效果评价 不同于关键绩效指标的考核 它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果 其完成效果是以上级对下级的评级实现的 工作目标设定的设计流程 了解公司发展战略及年度绩效计划 决定本部门的工作使命进行职位分析 列出主要工作活动内容归纳合并工作活动内容 写出工作职责描述 根据主要工作职责 确定主要的工作目标确定每项工作目标的权重检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性 设定工作目标的沟通方式 上级部门目标沟通培训员工自定目标经理和员工讨论目标 考核目标的制定因职位而异 绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同中基层部门主管 绩效考核目标 绩效目标 衡量指标 改进点一般性工作人员 绩效考核目标 工作计划 衡量指标 改进点事务性工作人员 绩效考核目标 应负责任 例外工作 衡量指标例行性工作人员 绩效考核目标 工作量 准确性应急性工作人员 绩效考核目标 工作量 高压线 考核目标举例 人力资源总监 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 人力资源总监 2001年11月1日 规划中 长期人力资源策略及确保其有效运行 以协助营运目标的落实 1 规划中 长期人力资源策略方向 并创建相关制度 以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实2 规划A类干部选 用 育 留制度3 提供高层领导有关人员管理决策的顾问4 有效运用人力资源成本 以强化组织整体效益5 有效领导人力资源团队 并确保各级机构落实总部人力资源政策 以强化部门对组织贡献度 年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用 高阶领导对整体人力资源制度的满意度A类干部对绩效管理制度和人力发展系统的满意度 员工绩效表现明确差异化人力资源管理信息提供 以做为高皆领导决策参考优秀人才培育成效 留才率人力资源部门人员的满意度 专题三各部门考核目标制定范例 销售类考核表 一般来说 上级难以观察和控制销售类人员的工作行为 而销售行为的结果 签单额 风险控制等等却是容易测量的 所以 销售类考核表着重明确地描述结果 销售类考核表示例1 销售类考核表示例2 应明确注明指标的数值 工作目标应填写在左边的栏目 销售类考核表示例3 销售类考核表示例4 应明确说明各区间的评分标准 研发类考核表 研发类员工的工作行为主要是思维活动 思维活动的产出 研发成果可以从两个方面来考核 1 任务是否按质量完成 2 任务是否按期完成 对于任务是否按质量完成 需要有明确的技术文件作为标准 对于任务是否按期完成 则需要事先制订详尽的工作计划 明确各项工作的完成时间点 这样才能保障研发工作的顺利考核 研发类考核表示例 运作类考核表 对运作类员工主要考核两个方面 一方面对工作的质量要求做到准确 不出差错 另一方面要求任务在明确的时间点完成 及时 不得延误 运作类考核表物流管理1 运作类考核表物流管理2 运作类考核表商务类 运作类考核表客服类 工作目标应写在左边栏目 职能类考核表 多数职能类工作的考核难以找出准确 量化的评分标准 因此往往是通过模糊的考核标准结合上级的主观判断来评分 这使沟通显得尤为重要 如果评分标准不具备科学性 考核工作只能原地打转 谈不上什么持续的改进 实际上 职能工作只有象研发项目那样事先做好充分的规划并达成共识 才能找出有效的评分标准 因此有效的考核必须以充分的规划为前提 职能类考核表人事类 职能类考核表经营类 职能类考核表财务 绩效考核的主要目的是为了给予员工公正的绩效反馈 这样 明确的绩效考核目标可以不必使员工依靠观察上级的 态度