现场管理_车间现场管理培训课件

1 引言海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述 如果训练一个日本人 让他每天擦六遍桌子 他一定会这样做 而一个中国人开始会擦六遍 慢慢觉得五遍 四遍也可以 最后索性不擦了 中国人做事的最大毛病是不认真 做事不到位 每天工作欠缺一点 天长日久就成为落后的顽症 中国员工有几个不好的习惯 做事随意 没有规矩 有了规矩 弄虚作假 不守规矩 遵守规矩 却总是做不到位 1 现场管理十大内容 过程 制程控制的内涵 输入人机料法环 增值 4 1 品质Q A 按 标准作业书 的标准要求作业 B 进行工序诊断 预防不良发生 C 尽可能改善工序布局 提高工序能力 D 将以往的经验 教训 反馈到新产品里 2 降低成本C A 在标准工时内 完成生产数量 B 减少材料 设备的在线库存量 C 进行经济动作分析 减少作业工时 D 杜绝滥用办公经费 E 杜绝各种白干 瞎干 蛮干的行为 3 确保交货期D A 编定 生产日程 作进度管理 B 适当调节工序 平衡工时 C 确保材料准时到位 现场管理的主要工作QCDSMP 5 4 确保人身安全S A 强调安全守则 必要时强制执行 B 必要时请专家会诊 提出改善方案 C 定期检查各种安全防护措施有无失效 D 万一发生事故 第一时间内组织拯救 并向上司报告 E 照明 温湿 噪音 气味符合要求 5 提高士气M A 制定鲜明的奖惩制度 鼓励提合理化建议 B 以身作则 率先示范 发挥领导效应 C 关心部属身心健康 维系良好的人际关系 D 鼓励部属自修求进 相互学习 并适时奖励 E 不遗余力推进5S活动 6 消除七种浪费 A 等待的浪费 B 搬运的浪费 C 不良品的浪费 D 动作的浪费 E 加工的浪费 F 库存的浪费 G 制造过多 早 的浪费 6 提高效率P 现场管理的着眼点 人 机 料 法 环 测 7 车间现场管理与5S 第一单元 现场管理的主要工作 前面已讲 一 人员管理 M 人 二 设备管理 机 三 物料管理 料 四 品质管理 Q 测 五 工序管理 P 六 信息管理七 成本管理 C 八 交期管理 D 九 安全管理 S 十 环境管理 环 第二单元 5S活动推进 法 8 现场管理大厦 9 1 新人需要耐心指导 第一步 消除新人的心里紧张 可先找一两个轻松的话题 打消新人的紧张心理 心里一旦轻松 培训也就成功了一半 第二步 解说和示范 将工作内容 要点 四周环境逐一说明 待对方大致有印象后 实际操作一遍做示范 第三步 一起做和单独做 先让新人跟着一起做 然后在一旁观看新人单独做 第四步 确认和创新 1 作业是否满足 标准作业书 的要求 2 能否一个人独立工作 3 有无其他偏离各种规定的行为 一 人员管理 10 2 发出指令不可抽象 没有具体内容的指示 使部下无所适从 要么不去做 要么靠自己的想像发挥来做 必然导致作业结果出现偏差 出指示要有6W2H 何事WHAT 何故WHY 何人WHO 何时开始和结束WHEN 何地WHERE 为谁FORWHOM 如何HOW 成本MUCH 方面的具体内容 这样作业人员才知道自己的作业目标是什么3 注意缺席顶位 有许多作业不良 就是由于顶位人员不熟练而造成的 平时有计划地培养全能工 是填平缺席陷阱 避过危机的有效方法之一 并要对顶位工序重点确认 11 健全的奖惩制度是基础 高明的指示 命令是调动积极性的关键 管理人员在安排部下工作时 不能只是简单地甩下几个指示 命令 要想办法诱发部下参与的积极性才是 积极性一旦调动起来 再棘手难题都能得到圆满的解决 管理人员要做到 4 调动每一个人的积极性 1 赋予动机 2 经历促成长 3 评价反馈 我要做 要我做 制度 12 u表扬时要注意 1 不漏听 不漏看 不忘记部下取得的成果 2 要及时在众人面前表扬 3 可以借助他人来表扬 4 莫要夸大其实 5 莫要瞒上欺下 6 莫要哗众取宠 5 褒贬部下要看时机 13 1 就事论事 切莫言及他人 2 批人要留 皮 不往死里整 3 切忌 四 不 u批评时要注意 不听部下解释 揪住就批 有理没理先骂一顿再说 不给挽回机会 一错就批 根本不理会最终结果 不再信任 错一回批一次 以后就不再使用该人 不采取相应的实际处罚 每次都停留在口头上 5 褒贬部下要看时机 14 做为一个管理人员要时刻留意 1 靠老经验已经无法应付的工作是否增多 2 是否认为世上只有自己的专业高 3 是否不愿与其他部门更多地沟通 4 计划中途变更的次数是否增多 5 是否重视最终业绩 6 有无轻视电脑的学习与应用 7 发觉和处理问题的能力有无提高 6 管理人员要有问题意识 15 百闻不如一见 看一百份报告 听一百次汇报 都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多 管理职务不同 巡视的次数 范围 视角都有所不同 但巡视的目的却是相近的 一般来说 巡视有以下几种目的 1 确认管理结果 2 可以把握真实信息 3 可以发现新情况 4 增进上下级的沟通 7 要经常巡视 巡视时要注意 1 工地巡视戴好安全帽 2 整洁的外表穿戴 3 要有问题意识 4 要有敏锐的洞察力 5 要真实地记录一切 6 谦逊的举止 16 信息交流的成败与否 取决于是否准确发出 以及对信息内容是否接收 理解 共鸣 信息交流充分 执行才不会偏离要求 8 信息交流要顺畅 管理人员需注意 1 说明前因后果 2 不要抱住 官本位 不放 3 点 题 之前要过渡 4 闻 过 即改 5 改弦易辙 时要说明 17 OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导 使部下掌握工作上所必须具备的能力 需注意 1 由基础到应用 2 从简单到复杂 3 让其动手试试 4 让其积极地提问 5 不停地关心 鼓励 9 指导部下的基本方法 OJT 18 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一 奖励优秀的人员 是为了激励全体人员的积极性 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求 10 建立鲜明的奖惩制度 惩罚 奖励 19 不少现场管理人员长期日忙夜忙 超负荷运作 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘 可并不一定能取得良好的业绩 之所以如此 多半出于以下几点 1 管理人手配备不足 2 大事小事都得自己处理 3 管理手法粗放 不能有效管理 4 节奏慢 拖延成性 习惯在八小时以外办公 管理人员需要在 做 与 管 之间不停地切换 管 是为了保证整体目标能够实现 而 做 则是引导集体迈向目标的一步 11 抓紧每天八小时 20 u要确保产品的品质 每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围 还要让后工序满意 由前到后 每一个品质项目连环相扣 从而使产品品质最终得以确保 具体做法有三点 1 百分之百确保本工序的品质 数量 交货期 2 尽可能在前工序采取对策 3 后工序有权拒收来自前工序的不良品 12 下工序就是客户 u需让前工序人员注意项目 1 十分熟悉本工序所担负的责任范围 2 了解后工序的作业内容 3 前后工序的联络途径明确 4 经常站在后工序的立场上来思考和行动 5 确实进行信息的反馈和预备工作 6 有产品合格与否的判定基准 且有样品 随时可查 7 加强自我检查 21 二 设备管理 内容 1 设备基本资料的建立2 设备故障维护3 设备的点检和保养4 设备的预防性 途径 开展全员生产维护TPM 22 TPM的内涵 T TOTAL全员参与P PRODUCTIVE生产率零故障 零不良 零灾害M MAINTENANCE保养设备保养 企业经营系统的维护 23 七大损耗 1 故障损耗故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类 故障损耗是阻碍效率的最大原因 2 准备 调整损耗设备从生产前一个产品 然后终止 到生产出下一个产品为止 这其中的准备 调整阶段的停机就是准备调整损耗 其中主要的是 调整时间 3 刀具调整损耗因刀具寿命而调换刀具的时间 刀具折损引起的报废 修整时间 均称为刀具损耗 24 七大损耗 4 加速损耗加速损耗是从开始生产到生产稳定的时间 由于加工条件的不稳定性 夹具 模具的不完善 试加工损耗 作业人员的技术水平等因素 其发生量不同 5 检查停机损耗所谓检查停机 与普通的故障不同 是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态 如传感器因某种原因引起误动作 一旦使之复位 设备就正常工作 6 速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢 25 七大损耗 7 废品 返修损耗是因废品 返修引起的损耗 废品固然是损耗 次品由于要返修也得花费许多不必要的人力 物力 因此也是一项不可忽视的损耗 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素 因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点 26 设备的潜在缺陷 物理的潜在缺陷设备中已经存在的 将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷 灰尘 污垢 原料粘附磨耗 偏料 松动 泄漏腐蚀 变形 伤痕 声音的异常 故障 故障是此山的一个角落 潜在缺陷 27 设备的潜在缺陷 A 微小缺陷会长成重大缺陷 B 诱发其他缺陷 C 与其他缺陷共同作用产生更大影响 微小缺陷是可能引发故障的原因 28 设备的潜在缺陷 保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A 尽管看见了 却视而不见 B 认为这类问题不存在 忽视不顾 C 技能水平不够 看不到缺陷 29 实现零故障的对策 清扫 润滑 加固是防止劣化的三要素 也是设备运行的基本条件 制定操作 保养以及环境条件的标准化指南 并严格遵守和控制 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的状态 TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备 技能包括操作人员和保养人员的检查技能 操作技能和维修技能等 1 具备基本条件 2 严格遵守使用条件 3 复元设备异常 4 改进设计上的不足 5 提高技能 30 自主保养的目标 通过制造部门承担保养职能 在日常工作中防止设备的劣化 从而提高操作人员的素质 改善设备综合合格率 保养 运转 31 操作人员应该具备的4种能力 1 发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力 2 处理异常的能力修复异常至原来的正确状态 确保设备功能正常发挥的能力 3 制定标准的能力为判断设备是否正常制定一个正确标准值的能力 4 维持标准的能力按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力 32 1 领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量 无误后双方签名 2 先来先用不能乱按材料的制造时序 先生产的先使用 后生产的后使用 好处 1 确保在保质期内使用 2 确定不良原因时有序可查 3 品质改善时按序使用 有据可查 三 物料管理 33 3 材料去向要清楚不是所有的材料都能生产出成品 中途分流的材料要有合理的理由 分流的数量要补回 否则生产计划就无法达成 需注意 1 非正常生产所需的材料 尽量从仓库领取 而不是从制造现场取得 2 作 材料去向清单 实施现场材料管理追踪 3 当日不良当日清理 4 及时记录和核销不同生产单位之间转用材料的数目 5 制定相应奖惩制度 防止人为遗失 损毁材料 6 改善材料保管和作业环境 防止盗窃和天灾的发生 34 4 辅料管理要清楚缺少辅料 生产一样无法进行 辅料的好坏不仅直接影响着品质 它在成本中也占据着一定比例 管理时需注意 1 指定专职管理人员 负责申请 领取 保管 发放 统计等工作 2 额定单位用量 3 分门别类保管好 4 定期统计台帐 寻找规律 5 简化领取手续 6 励行节约为本的原则 7 完备报废手续 5 不良品退回要确认 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK 方可退回 35 搬运作业需要遵循以下一些基本原则 机动性原则 即保持随时可以搬运的状态 自动化原则 避免等待和空搬的原则 缩短移动途径的原则 6 搬运方式要讲究 36 7 材料摆放要整齐 清楚 8 盘点的时候要仔细 9 不用的时候保存好 10 报废大笔 挥 不得 11 返工 选别要有品管签核的样品 12 当天下班时材料要归位 13 算准在线库存量 14 特殊材料 特别管理 15 特采不慎是 自杀 16 申领手续要齐全 17 早早反馈不良信息 37 1 做好品质 要有三 要 1 要下定决心 上至最高管理者 下至每一个基层员工 都要下定决心 提升品质 2 要教育训练 有决心还要具备能力 能力则来自于不断的教育训练 3 要贯彻执行 全体动员 进行品质活动 四 品质管理 品质意识 品质观念是首要条件 38 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品 海尔的质量是以一把大锤砸出来的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格 张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来 砸掉了 通过这件事 使得海尔全员的质量意识大大地提高 在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌 拿到金牌之后 张瑞敏又给他的员工说 我们拿到的是一块全运会的金牌 下一步我们就要拿奥运会金牌 所以海尔的员工就树立起严格地质量观 所有的员工都知道 我们要拿奥运会金牌 我们要以质量使得我们的产品走向全球 质量创名牌 39 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事 一位品管员由于责任心不强 造成漏检 被罚五十元集团主办的报纸 海尔人 敏锐地意识到此事背后的意义 于是在头版发表文章写道 从她的身上反应品管体系上的问题 如何防止漏检的不合格产品流入市场 体系上的漏洞使她的这一 偶然行为 变成了 必然 海尔人 为此发动了一场大讨论 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会 认为只罚工人是不对的 要有勇气在自己身上开刀 才能找到出路 主管自罚了三百元并写出书面检讨 同时 它制定了措施 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改 全新的海尔观念 使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼 尤其是管理阶层 开始认识到管理的责任与差距 每个人都开始从自身找不足 40 海尔品质观念 1 高标准 精细化 零缺陷 2 优秀的产品是优秀的人做出来的海尔售后服务理念 1 用户永远是对的 2 如果用户错了 请参照第一条 41 卖信誉而不是卖产品 张瑞敏在海尔有一句话 卖信誉而不是卖产品 产品合格不是标准 用户满意才是目的 没有十全十美的产品 但是有百分之百满意的服务 42 环环相扣的质量管理1 海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台 一百五十五个质量控制点都有质量跟踪单 2 产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案 3 产品到了用户家里 如果出了问题 哪怕是一根门封条 也可以凭着 出厂纪录 找到责任人和原因 43 三零企业 海尔 已成为纯正的 中国造 精品的代名词 并以产品零缺陷使用零抱怨服务零烦恼的特色 向全球展示自己的风采 44 爱立信的衰败 质量之祸 百年历史的爱立信与NOKIA MOTORALA并称世界移动市场 但1998起 3年里市场占有率从18 降到5 在中国市场手机市场占有率从1 3降到2 从手机领头羊的位置跌落下来 而且排在了三星 飞利普之后其后业绩一路下滑 面临破产 最后被SONY收购 成立索爱 但从此不再有往日辉煌人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生 生龙活虎 而爱立信却失去了中国市场 原因何在 45 调查结果 爱立信手机的质量和服务不好导致了爱立信的衰败2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好 当时 他的 T28 存在质量问题 这本身就是一种错误 但更大的错误在于爱立信漠视这种错误 几乎所有的媒体都注意到了 T28 质量问题 但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题 而且企图用金钱来封媒体的嘴 而且他们的服务质量也很差 比如 我的手机说话器坏了 送到爱立信的维修部门 修了很长时间没解决问题 最后被告之主板坏了 要化700元更换 而我在个体维修部修了一下只化了25元就修好了 更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售 质量和服务的缺陷 使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场 也输掉他整个自己 46 企业的衰败 质量之祸 三株 3年销售额提高64倍 达80亿 15万员工的保健品帝国 就是因为 8瓶三株口服液喝死一条老汉 的报道轰然倒塌 秦池古酒一度为中央电视台的广告标王 因销售规模极度膨胀 自己生产不过来 就到四川等地收购一些小厂的散酒 导致质量严重下滑 结果被市场淘汰 日本三菱汽车 因为汽车设计有缺陷 频频招回汽车维修 而且事故频频 企业的信用和汽车销量严重下滑 由此陷入困境 47 1 重视制度 实行标准化 在公司组织内 应给予品管部门一级部门的等级 并制订品管部门工作职责及运作系统 2 重视执行 品质管理涵盖4个步骤 1 制定品质标准2 检验与标准是否一致3 采取矫正措施并追踪效果4 修订新标准3 重视分析 近代品质管理应用突飞猛进 主要得力于统计分析手法的应用 企业的品质要做好 应配置对品管手法熟练的人员 2 如何管理品质 48 4 重视不断的改善 品质管理在于三个层次 1 品质策划2 品质维持3 品质改善5 重视教育训练 品质管理的成败在于品质意识及危机意识 品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练 推行品管方能奏效 6 常用PDCA和SDCA改善循环 P 计划S 标准化D 执行C 查核A 改善 49 7 执行5S活动 整理 整顿 清扫 清洁 素养 8 高层主管的重视 9 防止不良品的要决 1 稳定的作业人员2 良好的教育训练3 建立标准化4 消除环境乱象5 品质统计6 稳定的供应商10 善用QC七大手法 50 1 短期改善目标没有或不明确 2 责任 权限不明确 或没有设置管理者 3 只注重生产效率 不注重产品质量 4 交流欠缺 协同配合能力欠佳 5 未在第一时间内 到现场对实物进行确认 未确实掌握不良的发生状况 6 降低不良的计划只限于文字记述 并未实现 7 作业未标准化 标准化本身未加维持 8 作业培训不充分 3 不良为何降不下 51 9 未对不良处理结果再确认 也未加以预防再发 或再发防止对策不完全 10 不遵守约定之规定 11 5S紊乱 12 未按计划培养 硬派监督者 13 品质信息不准确 数据未加收集计算 或信息严重滞后 未向上报告 也未加活用 14 QC改善技法未能活学活用 15 改善例子未能横向展开 3 不良为何降不下 52 a 较强的反应能力与思维能力 b 明白下一工序就是客户 c 按规范标准作业 d 做好自主检验 e 异常现象及时上报 f 设备工具 检测仪器正确使用及维护保养 g 加强物料管理与周围环境整理 h 热爱工作 有高度责任心 4 每个员工应怎样配合公司做好品质 53 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任 而是公司所有成员的共同责任 需要明白的是 要从每一个小小的环节去考虑 综合起来才能做好整个产品的品质 要懂得 下一工序就是客户的道理 5 小结 品质是指导管理出来的 而不是检验出来的 54 1 工序要常诊断 就像人的身体健康检查一样 要经常诊断工序上潜在的病因 使问题消除在初级阶段 2 生产线作业跟点走 通过产品特性的测试后 在生产线一定距离划出线点为记号 作业员跟着线点节拍下机 以保证产品品质及生产效率 五 工序管理 P 法 55 1 标识 生产要素的标识做不好 有时找一样东西真难找 做好标识 会带来许多意想不到的好处 一般标识内容有 1 人员标识 2 设备 工具标识 3 材料标识 4 作业方法标识 5 作业环境 区域标识 2 文件 资料归档要便于查找 任何人都有需要的时候 在固定的地方 都能立刻找到最新的文件 这才是文件归档的目的所在 六 信息管理 法 56 3 会议要简短 结果要记录追踪 1 会议时间 速战速决 2 会议地点 距现场 宁近勿远 3 会议内容 有据可查 4 会议召开 简明扼要 5 会议结果 追踪确认 4 看板公开化 将一切可以公开的信息真实地 及时地告诉给每一个人 增强人员的责任心 增强企业内部的凝聚力 看板在现场里得到广泛运用 有以下好处 1 统一认识 统一做法 2 告诉众人生产运作情况 提醒保持居安思危的心态 3 为管理人员的无遗漏管理提供帮助 4 为新人早日熟悉情况提供帮助 5 加深客户对实情的了解 提升企业形象 57 现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度 达成现场控制成本的目标 并持续不断改善 七 成本管理 58 成本分类 成本构成 59 成本分类 直接材料 用于生产并直接构成完工品的材料间接材料 用于生产而未包含于完工品中的材料直接人工 生产产品提供服务的人工间接人工 为生产服务提供支持的人工间接材料 间接人工及其它间接成本汇集成制造费用 直接材料和直接人工合在一起称为主要成本 直接人工与制造费用合在一起称为转化成本 60 现场成本管理 基本成本管理 预算制度 材料费用管理 1 MRP系统的应用2 全球化及时采购3 准时化供货 加速库存周转 人工费用管理 1 标准工时制度的建立与维护2 加班费管理制度3 多能工培养 制造费用管理 1 设备预防保养制度2 开机率 设备运转率 管理3 TPM 61 全面成本管理过程 预算体系 标准成本制度 成本核算 持续改进制度 目标成本 标准成本 预算执行 实绩成本 成本差异分析 成本核算 财务人员 成本改善 成本管理数据流向成本核算数据流向 业务技术管理人员 62 什么是标准成本控制 标准成本控制工业产品批量生产特点 按预先设定的标准化生产工艺 使用符合标准的材料 由人和设备来完成 根据预先的标准化生产工艺的流程 即依据设定的标准作业核算的成本 在对标准化生产工艺分析的基础上 科学合理的制定出每道工艺对应材料 人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本 63 标准成本计算步骤 1 基础工作 成本构成要素标准化 2 标准直接材料费 标准使用量 标准单价 技术部门 采购部门 3 标准直接劳务费 标准作业时间 单位时间标准人工费 制造部门 财务部门 标准设备加工费 标准使用设备时间 单位时间折旧费 技术部门 财务部门 4 标准制造间接费用 标准总额 标准分配率 全体部门经费预算 成本管理部门 5 标准成本 2 3 4 注 标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积 便于分清 量差 价差 从而明确各部门责任 同时 也便于修订标准成本 64 八 交期管理 现场管理对满足交期的责任 在于配合公司生产计划的安排 控制生产进度 处理生产过程中的异常 65 生产计划的运作模式 1 订单处理2 产能负荷分析3 物料需求计划4 主排程作业5 生产进度控制6 生产绩效评估 66 MRP的运行方式 物料清单BOM 是一种描述装配件的结构化的零件表 其中包括所有子装配件 零件 原材料的清单 以及制造一个装配所需的所有物料的数量