企业高级信息管理师考试知识点集锦.doc

-ERP运行MRP的主要数据：物料的需求信息;产品结构;采供提前期;库存信息MRPII与MRP的主要区别：1-MRPII运用了管理会计的概念，实现了物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的经济效益。2-ERP不仅能处理企业内部资源信息，同时还能处理与企业外部环境有关的信息，体现了按市场需求制造及供应链管理的思想。ERP与MRP、MRP的关系：n ERP是一个高度集成的信息系统。 n 从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。 n MRP是ERP的核心功能，MRP是ERP的重要组成。 ERP不仅仅是信息系统，更是一种管理理论和思想，它充分利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。工作日历:生产日期、休息日期和设备检修日。物料清单的作用:使系统识别产品结构/联系与沟通企业各项业务的纽带。 计划BOM:进行主生产计划生成，需要使用计划BOM作为拆分的标准依据，与标准的BOM相比，它用于主生产展开，因此称为（主生产）计划用物料清单。ERP软件系统功能模块:基础数据管理/生产计划/生产管理/供销管理/财务和成本基础数据管理内容:项目主文件/维护物料清单（BOM）/工艺路线/库存管理计划。 MPS是ERP工作的逻辑起点，因此ERP在企业的应用必须从MPS开始，也就是说，企业必须具有完整的MPS。成功实施ERP系统的关键因素：上层人员支持参与/组织实施领导机构/成功实施案例/ BPR思想进行流程再设计；（5）积极开展长期有效地教育与培训活动，真正认识到教育和培训对整个系统实施和正常运行的重要性；（6）同有关管理咨询组织和软硬件供应商建立长期关系，借助于外部支持力量解决实施过程中出现问题；（7）认识到数据管理的重要性，对数据的精度和处理事务工作进行检查和指导；（8）重视员工在企业管理日常工作中的作用，做好人力资源管理工作；（9）建立良好的实施方法和规划，规范实施工作行为，使各项工作科学合理、高效；（10）不断对已经开展的业务活动进行审查和评估，修正实施行动。 -SCM供应链特征：复杂性/动态性/市场驱动型/交叉性分类：容量和用户需求-平衡/倾斜；功能模式-有效性和反应性；供应链管理：6R(PTQQSP)供应链管理的特征：综合系统/市场拉动/全局最优/战略合作伙伴关系供应链流程的推/拉法分析:对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。运作机制：合作/决策/激励/自律SCOR：适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。第一个标准的供应链流程参考模型，3层，用户主要在第三层；功能-有效/革新-反应；应用：ECR/虚拟供应链/敏捷供应链-BPR组织内部的变革许多组织发现它们的业务流程主要存在如下的问题： 解决大企业病q 部门割裂完整的流程 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。q 员工缺乏顾客导向的思想 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。q 官僚习气严重 随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。 q 缺乏资源共享的信息平台 建立支持流程的信息平台，可以把流经业务活动的相关信息采集下来，应用网络技术、ERP（企业资源计划）等管理软件来集成组织的各种流程，建立面向流程的运作方式，实现跨地区、跨业务的信息共享和处理。业务流程的功能P254v 实现不同分工活动的结果连接 v 反映活动间的关系 顾客需求驱动的BPR:指急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值，使企业不得不改造现有流程，以便对瞬息万变的市场需求做出快速反应，以有效地提供顾客满意的产品和服务。 BPR的特征v “根本性”思考 表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。 v “彻底性”再设计 意味着是对事物追根溯源，是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 v “巨大改善” 意味着业务流程重组追求的是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。v “流程” 意味着业务流程重组追求的是横贯企业各个部门的整体的流程重组和全面优化。 Hammer提出，实施过程重组必须符合七个原则。七原则说:原则一围绕最终结果而非具体任务来实施重组工作 原则二让后续过程的有关人员参与前端过程 原则三将信息处理融入产生该信息的实际工作中去 原则四将地域上分散的资源集中化 原则五将并行工序连接起来而不是集成其结果 原则六决策点下移并将控制融入过程中 原则七在源头获取信息 标杆管理译自英文Benchmarking，通常包括标准标杆管理（Standards Benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结果标杆管理（Results Benchmarking）。 标杆管理由施乐公司首创，起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。 流程优化技术具体的流程设计基本原则是： E（Eliminate）：清除; S（Simplify）：简化; I（Integrate）：整合; A（Automate）：自动化 商务智能是指一种能力：通过智能地使用企业的数据财产来制定更好的商务决策。即，企业决策人员以企业中的数据仓库(Data Warehouse) 为本，经由各式各样的查询分析工具(Query/Report Tools)、联机分析处理(OLAP)工具或是数据挖掘(Data Mining)工具加上决策规划人员的行业知识(Industry Knowledge)，从数据仓库中获得有利的信息，进而帮助企业获利，提高生产力与竞争力。 数据预处理是整合企业原始数据的第一步，它包括数据的抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load）三个过程（即ETL过程）；一般认为数据仓库、联机分析处理和数据挖掘技术是商业智能的三大组成部分 W.H.Inmon 对数据仓库的定义是：数据仓库是一个面向主题的（Subject Oriented）、集成的（Integrated）、非易失的（Non-Volatile）、随时间变化（Time Variant）的数据集合，用于支持管理决策。数据挖掘：提取的信息和知识必须具备可信、新颖、有效和易于理解这四个特点要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树。三步诊断法明确以市场为导向的观念；改善内部环节；改善外部环境JIT产生的背景这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。 是最重要的实施工具。敏捷制造是指“能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力”敏捷制造的三要素：集成。就是要实现企业组织结构由金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络结构转变；从以技术为中心向以人、组织、管理为中心转变；在企业物理集成、信息集成和功能集成的基础之上，实现企业的过程的集成、部门的集成。 柔性制造系统发展方向：加快发展柔性制造单元和小型FMS ；完善FMS的自动化功能并行工程的产生背景：1986年，美国国防工程系统首次提出了“并行工程”的概念，初衷是为了改进国防武器和军用产品的生产，缩短生产周期，降低成本。由于该方法的有效性，不久，各国的企业界和学术界都纷纷研究它，并行工程方法也从军用品生产领域扩展到民用品生产领域。并行工程最大特点：强调所有的设计工作要在生产之前完成。 ERP与协同制造具有内在的统一性，ERP是协同制造的基础；而协同制造基于供应链管理，依托电子商务平台，是比ERP更高层次的管理思想。-信息化管理企业根据自身实际情况制定一个3-5年信息化战略规划。高级企业信息管理师必须具备以下三种能力：能够分析判断企业经营战略目标对信息化的要求；能够对信息化环境进行分析；能够主持制定企业信息化战略规划。要求分析的三步：经营战略特点：全局性、长远性、竞争性和纲领性。企业信息化环境分析主要包括两个方面：一是对企业内部的信息化条件的分析；二是对企业外部的信息化条件的分析。企业信息化战略规划报告内容：环境分析/制定战略/设计信息化总体架构/拟定信息技术标准/项目分派和管理。企业信息管理5阶段：文书管理（-50）；自动化技术管理（60-70）；信息资源管理（70-80） ；竞争者分析和资源激活（80-） ；战略信息管理阶段（未来）。战略信息管理的组成：历时：信息技术管理（基础） ；信息资源管理（核心） ；信息战略管理（灵魂）管理内容：信息技术管理；信息资源管理；信息组织管理。贴现的分析评价方法： 考虑货币时间价值。如净现值法、现值指数法、内含报酬率法。 非贴现的分析评价方法： 不考虑时间价值，如回收期法、会计收益率法等。 技术创新是从新技术的研究开发到首次商业化应用的全过程。是企业生存与发展的基本前提。技术创新决定制度创新，而制度创新又反过来影响技术创新。 企业信息化评价的内容信息技术应用的广度和深度；信息资源的开发和利用 ；信息安全；信息化人才开发；企业信息化组织和控制；企业信息化经济效益评估意义：中国企业信息化指标体系：基本指标、效能指标和评议指标ERP应用绩效评价指标体系重点评价系统应用后对管理方面的改进ERP项目的评价的侧重点：对企业资源的规划和控制能力的影响；基础数据的采集的准确性和时效性；管理方法的应用；经济效益；企业综合经济指标和企业管理过程评测指标的改善；ERP项目的投资收益率和投资回收期；企业对实施ERP项目满意率 技术经济学研究方法：系统综合/方案论证/效果分析企业信息化管理制度的制定原则：效率性原则精确性原则完整性原则可用性原则预见性原则集成性原则制度评估：制度原则/文化、价值观念、管理基础、生产经营特点、外部环境/制度执行效果组织的特征：目的性/结构性/系统性/开放性。组织的层次：个体；群体；组织。激励是组织行为学的重要内容、关键问题。激励包括奖励和惩罚。激励理论分类：内容型激励理论（需要层次理论）/过程激励理论（目标设置理论、期望理论和公平理论）。包括挫折理论和强化理论的改造型激励理论。信息化管理制度建设考虑因素：组织形式；信息化建设规划及实施；日常运营管理；预算与费用管理；资产管理；合同管理。企业信息化标准规范根据企业信息化建设过程中的一般规律、基础要求、共性化需要而设计和制订。企业信息化标准规范设计制定方法：企业信息化标准体系框架的建立；基础标准建立的要点；技术标准建立的要点；工作标准建立的要点；管理规范建立的要点。标准规范设计原则：按层次建立体系框架 ：基础标准：技术标准：工作标准：管理规范：组织规范基础标准包括：基础标准建立的要点：基础标准主要建立在对企业现状分析的基础之上，它需要通过缜密、细致的调查、研究，在专家指导下用科学的方法和手段建立。技术标准建立的要点：技术标准的建立应着重遵循成熟性、适用性原则。工作标准建立的要点：工作标准的建立重在遵循统一性原则，应与企业经营管理制度、其它技术标准规范、信息化规章制度的建立、健全等相结合。标准：主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。标准制定是标准化活动的起点。 标准化的形式主要有简化、系列化、综合标准化、超前标准、组合化等。标准化的基本原理是有意识地努力简化、减少目前和预防以后的复杂性。桑德斯的七项原理（标准化的目的与原理 ，1973，英国）；松浦四郎的十九项原则（工业标准化原理， 1972，日本）我国信息化标准规范存在的问题：标准化与企业信息化脱节；企业信息化需要的许多标准缺乏 ；标准的制定滞后于新技术的发展 。组织工作的一般过程 :确定组织目标；对目标进行分解，拟定派生目标；明确为了实现目标所必需的各项业务活动。根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。 通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门形成为一个有机的整体。CIO机制是成熟后的典型管理机制。以企业CIO为核心，以信息技术部门为支撑，以业务应用部门信息化实施运行为主体，专兼职相结合的信息化管理体系，该体系具体包括： CIO ; 信息化管理领导小组; 信息技术支持中心; 业务部门信息化管理岗位。IT管理者从单纯的技术管理向信息化战略管理转变，担任该职的人员更多地来自业务部门，而不是IT部门。信息化管理两个外部力量：一是信息化管理咨询公司；一是系统外包服务商。信息化管理咨询服务包括了三个层面的内容：战略层面的管理咨询；企业运营层面的管理咨询；信息技术应用产品层面的技术咨询。企业信息化组织机构发展的三个阶段：第一阶段：纯技术管理阶段，企业内没有专门的 科室完成信息化管理。第二阶段：出现了具有一定管理职能的信息中心等专职机构。第三阶段：出现了以CIO为核心的企业信息化管理体制,并且成为企业信息化管理职能 履行的基本保障。 工作设计的结果是工作规范，其实质是对工作规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。工作设计的作用：改变员工和职务之间的基本关系；推进员工工作的积极态度；重新赋予工作以乐趣；有利于改善人际关系；工作设计使职责分明 。工作设计需要考虑的因素：环境因素：人力供应和社会期望；组织因素：专业化、工作流和工作习惯；行为因素：多样性、整体性、重要性、自主性和反馈度 。工作设计方法：工作扩大化方法/工作轮换方法/工作专业化方法 /工作丰富化方法 。企业信息化现状分析主要是为了明确企业目前的信息化水平以及信息化实施进展状况。包括：企业结构分析； 业务流程分析 ； 设备分析 预算的分配：将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜 。对于信息管理类的培训，培训预算应重点集中在企业的高层经理上。对于信息技术类培训，培训预算应该集中在企业骨干技术人员身上。实施企业全员信息化培训：把握时机；实施策略 ；企业培训的效率。信息化培训效果评估的原则：一级评估：观察受训人员的反应。二级评估：检查参加培训人员的学习结果。三级评估：衡量培训前后的工作表现。四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 信息系统开发1、 系统总体规划的重要性：1 独立实施 2 很难组成协调一致的大系统 3 协调成本过高 4 无法明确系统的目标是什么，与信息化战略和企业战略规划保持