企业培训_高层管理实务训练讲座

现代管理培训系列讲座 高层管理实务训练讲座 本讲座的目的 通过本课程的训练 你将能够 理解什么是管理明白作为一个高层管理者应具备的基本素质如何进行有效的员工管理 绳子打结 一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上 当你的双手拿住绳子后 就不许再松手 你要让绳子打个结 游戏 启示 改变情势之前先改变自己 管理的目的 管理致力于改善员工和组织的表现和绩效 学习管理就从考察员工的表现和绩效开始 了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法 三因素影响法 P f SOME 模型 员工主管环境 环境 机会 激励 技能 绩效 外 内 诊断员工绩效问题原因的问题 此员工是否 知道该做什么 知识 知道如何做 技能 知道何时做 时间 知道为什么做 全局思考 愿意做 动机 具备了必要的工具 资源和信息 能否把事情做好 资源支持 是否及时收到绩效反馈 哪些做得好 哪些需要进一步改进 反馈 导致绩效低下的一些原因 技术水平不够 实践不够 人际关系技能差 执行任务时缺乏自信 不清楚任务的轻重缓急 绩效反馈不够 组织过程有缺陷 资源和支持不够 人员与任务不匹配 导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为 分析是什么影响表现和绩效 不知道该做什么 没有清晰定义工作 不知道应该完成这项工作 没有传达清楚 不知道该怎样做这项工作 没有提供与工作有关的技能培训 认为主管的方法会不起作用 缺乏与下属的主动沟通 认为自己的方法会更好 没有征求下属意见 认为其他一些事情更重要 没有听取员工的建议 认为自己正在做这项工作 没有及时给予员工反馈信息 员工的状态管理者的责任 分析是什么影响你的表现和绩效 完成这项工作对员工来说没什么好处 没有就工作的好处达成共识 不做该工作可获得回报 奖励不当 如果做这项工作会得到惩罚 惩罚不当 预期会有负面效果 没有就工作的结果达成共识 不作出努力并不会有什么不好的结果 制度有漏洞 存在超出员工控制能力的障碍 没有给予必要的资源支持 权力 信息 人力等 员工的状态管理者的责任 评估员工的工作表现工作表 一 认识管理的内涵 需要进行有效管理的五个领域 领域 管理自我领域 管理工作领域 管理人员领域 管理人际关系领域 管理具体情景摘自 罗伯特 K 伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者 环境 管理的几个关键要素 资源 目标 过程 评估 管理者要做什么 计划 战略规划 政策 程序 规则 工作计划 预算组织 职务设计 部门组合 职权分配 协调人事 获取 保持 发展 评价 调整领导 愿景 价值观 激励 沟通控制 标准 测量 比较 纠正五项职能构成一个管理循环 有效管理的八个步骤1 评估结果我们到达哪里 分析需要我们现在在哪里 设立目标我们应该做什么 怎样衡量进展 要使用哪些特定的标志工具 确定责任何人何时做何事 衡量进展我现在做得怎么样 你现在做得怎么样 我们现在做得怎么样 评价表现我完成得怎么样 你完成得怎么样 我们完成得怎么样 认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么 我们应该停止哪些工作 哪些东西要进行改革 有效管理的八个步骤2 管理的层次及其关键职责 高层 做正确的事 中基层各级主管 把事做正确 基层员工 正确地做事 区分管理和非管理工作 自我检讨 你在做什么 二 优秀管理者的素质 明确你主管的是什么 主管是劳心而非劳力者主管是人才而非人手主管不是当官主管是既管又理的人主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型 管理变化 个人的可信感 战略管理 财务管理 市场营销 生产管理等 招聘 使用 开发 评价 报酬激励 沟通交流 调整等 关注变化改善流程推动变化评估结果 掌握事业知识 掌握人力资源行为 管理者条件框架 行为原则 指导力 统率力 对自己所做的工作具有挑战的能力和意志 作为一个社会人该有的多方面的常识 作为一个职业人应有的知识技能和使命感 促进业绩的责任感 理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒 使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力 管理者的角色模型 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色 人际关系 传递信息 作出决策 管理者的人际关系 自我诊断 认识自己 是否有管理意愿 通过管理工作 引导人们共同努力取得成就 是否有管理觉悟 智力比知识更重要 素质比智力更重要 觉悟比素质更重要 是否有管理能力 管理知识 管理技术 领导艺术 成功的管理者的四条基本特征1 成功的管理者主要是靠成就驱动的 他们接受现实 他们对下属的 推力 超过了下属可接受的范围 但同时他们也 拉 从而让下属更容易接受这种压力 他们建立有效的途径 让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么 他们并不仅仅满足于分配任务和责任 他们会绕过助手而亲自检查一些细节 他们自信但常常担心达不到目标 成就是他们关心的重点 并因此受到员工的尊敬 他们被认为是严厉的 任务制造者 但是他们把对员工的高期望与诚实 开放的思想和公平待遇结合起来 成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作 一旦上级作出了决定 他们会接受上级的决定 他们认为 上司更有经验 更有见识 更可能提出最有效的行动建议 即使与他的意见不同 成功的管理者的四条基本特征2 成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果 下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么 成功的管理者可以进行组合和安排 从而使所有的员工都知道期望的结果是什么 由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么 并且进行的行动 成功的管理者的四条基本特征3 成功的管理者通常都不满意自身的工作表现 如果他们没有做这个或那个 或者他们把这件事或那件事做得更好 结果都会更令人满意 他是一个渴望做得更好的人 管理者要明确自己在干什么 并且把员工的切身利益放在心上 当他拒绝某个要求时 他必须给出合乎逻辑的解释 这个解释可能不具有说服力 但是它必须是合理的 比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释 而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案 成功的管理者支持 工作必须很好地而且按时完成 他对员工在这方面决不心软 他通过影响力而非权力来获得员工的尊重 成功的管理者的四条基本特征4 分析 你是什么样的管理者 低关心工作高 高关心人低 检讨 你有这些错误吗 拒绝承担个人责任未能启发工作人员只重结果忽视思想在公司内部形成对立一视同仁的管理方式忘了公司的命脉 利润只见问题不看目标 不当老板只做哥们未能设定标准纵容能力不足的人眼中只有超级巨星 摘自 职业经理人常犯的11种错误 讲师 余世维哈佛大学企业管理博士后 牛津大学国际经济博士后 美国富顿公司中国总经理 三 怎样做优秀的管理者 设立绩效目标框架 企业战略经营理念 绩效来源部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标 绩效指标数量成本质量时间 衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT 绩效目标 管理者的绩效模型 明确自己的职责范围和KPIS 自定 指定 挑选最好的候选人作为你的员工 原则 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior 收集应聘者过去的STARs S T 情形和任务A 行动R 结果 S T A R 管理员工的绩效 分析职位的素质维度 素质维度 知识 技能K S 能力A 动机M 如何找出某个职位的素质维度 工作分析 JobAnalysis ObjectiveoftheRole KeyTasks Duties 素质维度KSAM 关键行为 行为类问题 情形 任务S T 行动A 结果R 请告诉我你过去的一个例子 你组织一些人完成了一项预定的任务 基于行为的结构化面试方法 了解自己的员工 望 观察员工的工作 问 面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界 闻 听员工分析工作和改善工作的计划 切 接触员工的工作 并提出自己的参考意见 员工的评估 清晰地定义员工的工作 无法充分和准确地对工作进行定义 这是绩效管理问题产生的最常见的原因 把你的要求说清楚 这是要别人做好一件事情最基本的前提 你没有说清楚 最后却责怪别人不按要求做 这根本就是在无理取闹 事务型作业岗位规范 责任人签字 上级主管签字 制定岗位工作规范 协调型作业岗位规范 责任人签字 上级主管签字 工作规范 管理岗位规范 责任人签字 上级主管签字 委派工作的程序 说明目的 介绍你要求做的事 具体交代目标强调按时并准确地完成任务的重要性 征得对目标的认同 商定一个完成的日期 如果任务很大 那就确立阶段性的小目标 并且以相应的时间来划分 讨论人们承担新任务可能得到的好处 可以包括增加职责 学习的机会 增加知名度或者晋升的机会 要确认这个人接受了这任务及任务的范围 握手是表示接受的合适方式 进行明确的述职面谈 面谈方式和环境 交代简洁 明确 提供与工作相关的培训 预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供 最佳范例 组织安排 工作扩大化 外延扩大工作丰富化 内容增加岗位轮换制 培育并支持学习与发展的环境 你自己坚持学习吗 你经常与下属员工探讨学习体会吗 你跟下属一起讨论过他的学习计划吗 你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗 你自己有研究课题吗 你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗 你要求员工承担培训的义务吗 基本的培训安排 工作指导的三个阶段 展示工作 让员工观察并回答员工的提问 带领员工一起完成一项任务 并确保员工对工作有了充分的理解 让员工独立开展工作 在需要时给予指点 员工上岗培训 說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結果給予適當的回饋 员工状况与管理框架 根据意愿和技能进行管理 指导的三个阶段 做给他看 展示工作 让员工观察并回答员工的提问 一起做做看 带领员工一起完成一项任务 并确保员工对工作有了充分的理解 做给我看 让员工独立开展工作 在需要时给予指点 员工训练技术 融入到团队中 并与之建立信任 明确评判原则 并验证员工的理解 承认员工 激发与鼓励员工 督导的五个技巧 把握时机提出讨论 直率地指出问题 主动地向对方说明谈话的原因 紧扣主题 只讲你赞成的事情 有人情味 授权模式 对部属的信心强 高部属的能力 如何正确授权指南1 我应该授权什么 哪些任务你不可以授权 哪些任务你可以授权 选择适当的人选谁有兴趣及能力 谁会觉得这个工作具有挑战性 有谁过去被忽略了 谁有时间 准备培训做这个工作 该同事需要知道什么 他们需要多少信息和培训 我如何提供培训 沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果 开始和完成的时间有什么资源可利用 如何正确授权指南2 提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来 除非非常有必要 跟进你何时跟进 你如何跟进 你寻求什么结果 如何正确授权指南3 员工状态分析及管理计划表 留意员工的 满意度 知识 技巧 态度是影响工作进行的三个重要因素 其中态度尤其扮演着带动的角色 知识 技能 态度 是什么 怎么干 愿意干 营造适宜的环境 经常进行四类工作检查 营造乐于负责的环境 四种类型的工作检查1 工作表现检查 根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工 与之前达成的目标有关的工作完成情况要求的工作改进情况要求的支持工资检查当事人完成的工作结果的价值这些结果与工资管理方案之间的关系以当事人取得结果为基础 提出相应的工资调整建议 职业计划检查 管理者向员工询问以下一些内容 兴趣爱好 与员工的未来有关员工的KASH情况 知识与经验 能力与天赋 技巧与专业 习惯和工作关系做过的工作 尤其是获得使工作得以改进的机会个人发展 根据一份发展计划方案来看提升检查 管理者讨论 将来可能有的机会可能的职位 根据要做到这些职位所必须达到的一些结果必须的品质 根据工作表现和个人因素 四种类型的工作检查2 设定清晰有效的绩效目标 人们的目标总是和目的 价值观和愿景密切相关 并且必须相协调 设定目标有三个基本步骤 记录下已实现和未实现的目标 列出有可能实现的目标 哪怕机会很小 分析目标 协商绩效目标 共同制定行动计划并彼此确认 步骤一发现目的建立价值观确立愿景 步骤二建立有关目标 成就 失败的记录 确定员工的控制点 列出可能的目标和优先实施的目标 分析目标 挑战性时间限制可衡量性提供反馈机制 步骤三制订行动计划给目标命名确定障碍设置期限制订报告程序建立衡量绩效的标准确定所需的资源和支持规划第一个步骤和行动 帮助员工指定改善行动计划表 我的目的 我的价值观 建立有效的反馈机制 你是否害怕给员工提供反馈 为什么 你多长时间给员工提供反馈 员工对你的反馈是否感到是某种威胁或恐吓 有效的反馈模型 1 准备会谈明确绩效的不足之处 判断它是习惯性的 典型的 还是突发性的 和应有的工作技能 2 沟通影响个人和组织提供反馈数据平衡正面和负面的反馈 3 分析绩效不佳或良好的原因 技巧 知识 信心和过程等 4 邀请员工评价自身的绩效问题能解决吗 绩效如何得到进一步的提高 5 请求允许提出解决方法 6 设定目标和行动计划 7 后续程序指导 评价 进一步反馈 建设性谈话的10要素 保证私下进行 以保守秘密 取得信任 避免涉及第三方 排除干扰 或为此提前道歉 避免分神 找一个不让你分神的环境 集中精力同员工谈话 提前计划 准时完成 让员工明确你们要谈多长时间 谈到什么程度 事先调整好你的情绪 均匀呼吸 控制语调 根据具体细节确定事实 不要泛泛而谈 评估可能给员工带来的影响 事先考虑应对措施 确定需要改变的行为 通过改变行为来促成态度的改变 定下最低工作标准 准备工作 11 1为你的下属每个人建立一个业绩档案 及时记载他们的业绩 成长情况等 以便你的意见拥有事实根据 1 2安排会面时间 以便双方做必要的准备 1 3提供问卷调查样本给下属 以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考 减少感到意外的可能 并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会 1 4确定要提供的文件已准备好 这些文件可包括 1 4 1以前的业绩目标1 4 2岗位描述1 4 3特殊成就1 4 4上次鉴定以来的问题1 5确定在下一阶段应当完成的新计划 目标和标准 绩效面谈 进行面谈 11 1营造一种有成效的交流气氛 1 2建立会晤的基本规则 包括 公开 坦率 实事求是 积极 面向未来1 3重新回顾下属的工作 1 4检查先前树立的目标是否已经达到 如果没有原因何在 出现的问题是在他的责任范围之内还是之外 1 5检查他的成绩 询问他在那些方面曾经做出的成效 1 6说明需要改善的方面 1 7订出改善计划 并确保以具体的行动来确保弱点得到改善 1 8讨论员工的目标和职业希望 看看你是否能够提供切实的帮助 1 9总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈 让他在鉴定表上签字确认 后续工作 定期和你的下属举行正式或非正式的会谈 以保证改善业绩的行动计划得以实施 褒奖特殊的成就 如果他没有实行他的承诺 找出原因并帮助他步上正轨 改变行为的五个步骤 就问题达成一致看法 就必要行动取得一致意见 预期结果 把结果跟基本需要联系起来 正联系和负联系 奖励成绩 有效管理员工的行为 影响个人行为的因素 员工不知道为什么要做员工不知道怎么做员工不知道让他们做什么对员工来说做此事没有正面结果员工认为他们正在按你的指令做事对员工来说不好的行为没有任何负面结果员工的私人问题 行为管理 当员工不知道为什么要做时 要让员工知道两个原因 正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害 预防之道 解释问题 解释目标从细节入手讨论问题的解决方案详述成功的好处和失败的坏处不要以 公司的荣耀 作为理由告诉员工他们将从自己的行为中得到什么 问题是这样发生的 经理们认为员工知道怎么做 告诉 并不等于 教 经理们决定不去浪费培训所需要的时间 当员工不知道为什么做错时 选择有授课技巧的人来负责员工训练为执教者写一本教材 使培训更具指导性和标准化提供后续的参考手册提供可能引起失败的所有案例采用测试来检查员工是否真的学会 预防之道 至少得告诉你的员工 什么时候开始 什么时候结束 成功和失败的标准是什么 含糊的指令只会带给你含糊的结果 当员工不知道让他做什么时 预防之道 把工作描述当作和员工达成的行为租借协议不要问他们知不知道 而要他们向你陈述不要去限制工作描述的篇幅 重要的是完整的阐述和你的员工共同完成工作描述 而不是推给人力资源部 每月的薪水是不是奖励 奖励可以强化好的行为小的奖励对行为的影响比大的奖励在时间上和频率上更有效 员工认为做此事没有正面结果时 用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生赞赏应该针对已经做过的某件事 让员工感到你是真心实意的有形奖励和无形奖励要结合有度 预防之道 你认为哪里出了错 反馈是人类保持行为水平的关键之一太笼统的反馈并不能使行为固定或改变 员工认为他们正在按你的指令做事时 预防之道 随时的反馈比结束时的反馈效果更好口头 正面 特定的反馈是有效的对员工的差劲表现一定要提供反馈对于差劲表现的反馈应该是特定而中性的 只讨论行为 不针对个人 员工认为不好的行为没有任何负面结果时 员工的不良行为可能是你鼓励的结果人们因为痛苦而改变他们的行为 因为快乐而保持他们的行为对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍 预防之道 了解员工的期望 一旦有了不良记录 就以背离他们的期望作为惩罚不要奖励员工的非正常行为经常出现在他们工作的场所 对员工的私人问题 员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题私人问题总是很难把握 处理时容易产生不公平管理者不知道怎样谈论并解决私人问题 预防之道 要意识到家庭生活对每个人来说都很重要私人问题大致分为情感类和休假类给你的员工一个明确的选择制定内部统一的私人问题解决方案告诉他们正确积极地思考方式 帮助员工找到改进绩效的解决办法 就这么办 简单地告诉员工解决办法 是否应该这样 简单地提出技术性建议 进行技能示范或推荐进一步的技能培训 和员工一起探讨 让员工自己作出更好的选择和决定 学会授权 授权的好处是什么 如何授权 哪些问题影响你授权 简单放权的后患 1 一放就乱 严重失控2 自作主张3 多考虑本部门利益4 政出多门 无统一战略5 对公司战略执行无积极性6 无行为规范 权力戒律 戒律一 权力不能用来激励戒律二 权力不能使人自觉戒律三 权力不能产生认同戒律四 权力对下属影响有限戒律五 权力不能滥用戒律六 慎用权力 对权力的正确认识 授权模式 对部属的信心强 高部属的能力 授权到底有哪些好处呢 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 主观能动性 所以说 问题不是你要不要授权 而是如何正确地授权 不授权有哪些弊端呢 1 一统即死 效率不高 2 中高层管理人员无积极性 被动执行 3 上有政策 下有对策 4 领导忙得团团转 5 一人决策风险系数加大 6 难以准确把握市场 哪些工作你可以授权 日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表你身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告 哪些工作你是不可授权的 下达目标人事问题 如激励 保持士气 解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度 授权的流程 授权准备确定将授权的工作选择工作授权对象 委派工作部属工作 督导检查 结果评估NO 进度监督检查 在部属进行任务中 不做任何干涉 如果你同意部属所设定的成果目标 则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务 保持警觉 留意可能出错的迹象 但应能容忍一些轻微的错误 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论 与工作细节保持距离 成果评估 任务结束时 要检讨是否已达成预期成果 如果是 应给予适当的赞赏 肯定他们的努力 如果未能达成预期成果 则应检讨 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训 千万不要在你的上司 同事及众人面前责备你的部属 你应自行承担责任 记住 不管你是授权给何人去做 你都必须为失败负责 哪些工作可以授权 1 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗 不是 则可授权 是 酌情考虑可授权部分 直至全部 2 这项工作可以交给别人完成吗 如果部属可以做好 则可授权 那么我的个人生产力得到延伸了 如果部属做的不那么好 我也可边授权边加强辅导 这样就给部属一个机会 授权练习 3 这项工作可以帮助部属发展吗 如果是 则可授权 这样即可完成任务 又可使部属得到发展 在这项工作中得到锻炼提高 4 这项工作是否是反复出现的工作 如果是 则可列入日常工作 制定规则 程序 培训部属去干 5 这项工作是否是你最感兴趣的工作 如果是 则你要忍痛割爱 交给部属做 确保你的精力集中到更重要 但不是你最有兴趣的工作中去 授权练习 这项工作到底授权给谁 1 该部属能否胜任 若能胜任 则可授权 若一时还不能 则考虑此人是否值得培训 如果值得培训 则可具体安排你的培训事件和辅导方式2 该部属任务饱满吗 还有精力去完成这项工作吗 若有精力 则可授权给他 3 该部属对此是否有工作热情 是否自信 若热情不够 则考虑能否激励其工作能力 若自信不够 则要给予更多的信任和支持 授权练习 掌握解决问题的技术 主管会遇到什么样的问题 如何明确问题 如何寻找解决问题的方案 哪些方面产生问题 现状与目标有差异 竞争 变化 结果与标准有差异 主管面临的三类问题 人类四种基本的思考模式和理性程序 解决问题的方法 运用理性分析来解决问题的过程 描述问题 也即 界定问题 收集与问题有关的信息资料 这一步的目的在于防止那些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论 或马上着手解决问题 问题的描述 识别产生问题的多种可能性 挑出最可能的那些原因 提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除 缓解那些原因 评价可供选择的解决方案 选择方案 作出决定 贯彻决定 评价结果 应用7D方法 问题分析表 案例分析 漏油案 这是发生在一家公司中的一起事件 该公司有五个储油设备位于同一栋建筑内 在问题第一次发生的那天 一位领班跑到组长的办公室报告道 一号储油罐漏油了 厂内的地上到处是油 三 企业价值的管理 VBM 企业是你的战场 是你个人价值的体现之地 企业的基本目的是价值创造 增值与成长 了解企业所处的环境 你的企业 政府方面 法规 税收政策 法律系统 文化方面 外观 社会问题 生活方式 经济方面 利率 通货膨胀 货币价值 技术方面 发明 采用 生命周期 了解企业所处的行业 你的企业 关系 供应商 顾客 分销商 财务 成本趋势 边际利润 结构 竞争 新技术 入市壁垒 出市壁垒 市场 市场的大小 市场的发展 产品选择 产品替代 行业分析之五力模型 本企业VS竞争对手 潜在进入者 替代品 卖者 买者 国外对手 垄断行业 跨国公司 房地产转型渗入 国外流行车型 同类车型 性价比 新品开发 概念车型 节能车型 豪华车 消费能力提高 消费选择增多 服务要求提高 数量多 规模小 功能结构单一且雷同 同质化程度很高 了解企业的目标客户 你的产品或服务 谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性 在买什么 特色 售后服务 价格 运送 为什么买 有好处 有特色 优秀公司为什么与众不同 在业绩衡量中把握经营战略以价值创造的绩效奖励管理者以经营战略为管理中心 基于价值的经营 如何做到业绩一贯保持出色 为价值而管理 把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上 什么是价值管理 价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定 提高管理人员的凝聚力 使战略得到有效执行 获得更高价值的思想和一条途径 有关价值管理的主要课题 公司存在的目的是什么 什么叫价值创造 为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益 成功企业的标志是什么 如何才能做到业绩一贯保持出色 优秀公司为什么与众不同 对价值的不同观点 企业价值 持续经营 品牌或特许权 出售 兼并 什么叫价值创造 在发达的资本市场上 价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富 从理论上讲 对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法 这些看法会发生变化 随之而来的是价值的变化 但是 不管看法怎样不同 有一点是肯定的 一个公司经营 如果能达到或超越股东们一定的预期 就表示在创造价值而不是在毁损价值 成功企业的标志 真正的成功是要能够始终如一地创造价值 这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时 使投资者的回报最大化 实行价值管理的好处 使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值 使管理者能制定出创造价值的战略 使管理者能排定一系列目标的优先次序 使管理者选择支持和增强战略的衡量方法 使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策 VBM全程示意图 阐述战略 由于 押注 还是由于 行程 精练行动 证实战略 阐述战略 重点 理解目标 理解企业核心战略并反映在一个商业模型中 保证在战略意图上达成一致关键输入 有关战略意图的各种条件对价值创造机会的初始看法关键输出 认可的商业模型认可的价值创造机会平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准董事会的认同战略沟通 步骤 工具战略研讨会行业分析之五力模式价值链分析模型战略优势来源与战略基础模型SWOT分析事业层次的三个通用战略竞争战略构成要素与具体战略决策模型顾客满意度模型 形成收益和资本规划 重点 规划与实施目标 把过程 的输出转换成具体的计划关键输入过程 的输出业务知识对资本预算技巧和程序的计划指导关键输出和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划被认可计划的执行 步骤 工具零基预算经济利润树 人力资源管理 重点 将企业战略与人力资源方略结合起来目标 通过员工实现战略关键输入目标和战略类型企业能力分析 不同的战略需要不同的核心能力对员工的要求 企业文化 员工技能 员工对贡献的承诺员工对公司的期望关键输出员工战略期望的企业内部关系管理措施 员工招募 组织结构 员工培训 绩效指标 新酬机制有效的人力资源管理 情感融入 绩效管理 步骤 工具IBR模型 绩效衡量 重点 衡量评估目标 根据认可的计划和预期来考评和管理绩效关键输入分期引入过程 的输出董事会议事日程关键输出董事会的决定和认可的行动会议备忘录联合决定 步骤 工具经营审查会议业绩报告 精练行动 重点 重新做目标 在营运和资本计划方面做策略性的改变为达到合意的绩效主动管理业务关键输入 过程 的输出关键输出 已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合 证实战略 重点 重新确认目标 对基本战略提出挑战关键输入 过程 的输出重新进行战略选择关键输出 一个确定的战略选择一个重新修正的战略形成过程 规划 企业类型与核心能力分析 事业层次三个通用竞争战略 成本领先差异化集中化 竞争优势 竞争优势来源与战略基础模型 竞争战略构成要素与具体战略决策模型 总成本领先战略 最优供应商战略 差异化战略 低成本聚焦战略 差异化聚焦战略 成本 差异化 聚焦 分析企业的价值链 一家主机厂的价值链结构 SWOT分析模型 刺猬理念 引自 从优秀到卓越 你对什么充满热情 是什么驱动你的经济引擎 目标与战略 你能在什么方面成为业界最优秀的 四个视角建立一个经营战略 比亚迪案例分析 愿景 市场预测 竞争分析 核心能力 经营战略 成为最大的充电电池和电动汽车的生产商 价廉物美的电动汽车有巨大的市场 将在3 5年后成为大众化产品 国内电动汽车尚未有强大的对手 国际上的发展差距不大 拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术 明确自己企业的商业模型 财务成果 高品质使客户放心 多型号满足客户需求 低成本吸引客户 分解流水线实现低成本和灵活性生产 加强研发把握核心技术 全员品质管理 培训员工适应灵活性生产 财务方面 客户方面 内部运作方面 员工学习方面 案例分析 某航空公司 公司价值 顾客的满意和忠诚 高效率的运转 微笑服务 低价格 准时起飞 及时回应 行动便捷 繁忙地区 短途航程 企业文化 员工持股计划 有限服务 单一机种 二流机场 无纸机票 有利润的扩张政策 低成本战略 集中化战略定位 打造自己的核心竞争力 经营理念 核心技术能力 外部影响能力 组织协调能力 市场反应能力 南京中央大厦 研究袁枚的 随园食单 使中国三大官府菜之一的 随园菜 复活 轰动海内外 凯悦饭店 独特的会务接待流程 会议金钥匙 香港启东酒店 在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识 香港半岛酒店 取消上下班打卡制度 有各种血缘关系 姻缘关系的员工很多 泰国东方大酒店 拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑 改成几乎免费的游泳池 香港半岛酒店集团 卖掉非核心资产 全心经营自身最核心的业务 半岛 牌高等级酒店 现场练习 公司大拼盘 全体人员分成三个组 A B C 5 6人 组 工具 彩笔1盒 白纸若干张任务 A组描绘公司的远景 B组描绘公司的现状 C组描绘公司的发展历程 公司的SWOT分析分析公司的核心竞争能力建立公司的战略模型 四 组织绩效管理 平衡记分卡 认识有效的业绩衡量应该是什么样的 学习一种有效的绩效衡量方法 BSC了解什么是EVA及其作用 关于业绩衡量 正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务结果上 业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上 业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略 帮助管理者实现价值创造这个目标 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 财务面 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 绩效指标的特点和原则 特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的 SMART 精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 关键成功因素与关键绩效指标 关键绩效指标体系 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则 将形成的关键绩效指标进行整理 财务类 内部营运类 学习发展类 客户类 外 内 过程 结果 成本 风险 结果 时间 结果 结果 时间 结果 建立关键成功因素与绩效指标举例