人力资源概论论文 推行职业生涯管理 发掘企业人力资源潜能.doc

人力资源概论课论文专业：工商管理类姓名：王昌胜学号：M011144642011/12/9推行职业生涯管理 发掘企业人力资源潜能摘要：职业生涯管理体现了以人为本的管理思想，达成了企业与员工之间的“心理契约”，受到企业的普遍关注。企业要推行职业生涯管理，就要建立一套究整的职业生涯管理程序，对原有管理模式进行合适的调整，使职业生涯管理与岗位设置、岗位调空、人员选拔、员工考核与培训等有机结合，把职业生涯管理真正纳入企业人力资源管理流程。关键词：职业生涯；管理；人力资源。在传统的管理观念中，一个人选择什么样的职业发震道貉，完全是员自己的事情，与企业没有多大关系。对员工职业发展方向的忽视导致了个人与组织目标的不一致，企业不能给员工提供发展的空间，个人的发需求的不到满足，甚至与众业离心离德。随着人本管理思想和技术的日益推行，如何对员工进行职业生涯管理以保持个人发展与组织目标的一致性，如何更合理地管理人力资源，使人尽其才、才尽其用，越来越受到众业的普遍关注。职业生涯管理是实现企业与员工双赢的重要途径，对企业发展具有重要意义！(一)对企业组织的意义。对企业组织而言，开展职业生涯管理工作会使其受益匪浅:可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，储备了人才，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源。可帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾，避免员工走弯路，动态提高人力资源配置的合理性。职业生涯管理关注并支持、帮助员工的职业发展，能深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感，为组织持久地作贡献。使员工与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有员工队伍的稳定性，同时营造了良好的成长氛围和开放的发展氛围，表达了公司人性化的管理理念，塑造了优秀的“企业文化”，宣传了公司的形象，从而增强了企业吸引外部优秀人才的能力，这都是组织成为“长寿”企业的有力保障。职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获持续发展。职业生涯管理促进了员工的全面发展和成长，这有助于实现企业的社会目标。(二)对员工个人的意义。对员工个人而言，其意义体现在:这种创新的管理包含着“开发”的意义，通过培训、轮岗等活动可有效提高员工技能和素质，可使员工实现自我价值的这断提升和超越，心理成就感的追求得到满足。可增强员工对自身和职业境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，可使员工更加清楚、了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向。而组织提供的职位空缺信息可使员工养成对职业环境进行分析的习惯能适时把握住可能的职业机会，使自己的职业生涯发展更顺畅。可帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。职业生涯管理将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑，即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其它生活目标的平衡，帮助员工克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。伴随着对外开放，中国加入WTO等事件，我国这回主义市场经济体系不断完善，各种企业快速发展，但发展中也存在着一系列问题，很多企业不注重企业员工的职业生涯规划。下面是关于我国企业的职业生涯管理发展状况及存在的问题的一些简单分析。一、问题。近日!国务院发展研究中心企业研究所!针对我国企业人力资源管理状况!对国内0311 多家不同背景的企业进行了调查!并公布国内首个+中国人力资源发展报告, 调查发现!大部分企业不重视对员工职业生涯的管理)这将严重制约企业的长远发展*调查报告显示!有近.17的企业!没有认真关心员工的职业生涯开发管理现在企业大多数!更注重一种静态的人力资源管理比如奖惩#考核#各种规章制度等档案管理比较健全!但实际上缺乏真正站在员工的角度去考虑问题一个比较突出的问题! 是企业一般只关心员工在企业中的表现和发展 职业生涯管理不仅仅需要关心员工在企业的表现!还应该关心员工的生活质量!包括身体健康状况#家庭状况#人际关系等企业没有对员工进行职业生涯管理! 不是因为他们不愿意做! 很大程度上是因为他们不知道应该怎么做首先!员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解!把它狭义理解为一种个人行为既然员工随时有跳槽的心态!企业也就不关心员工这种误解会妨碍这项工作的开展除了观念的问题!也有双方之间沟通不到位的问题!还有社会氛围环境等问题二，我国 企 业 进行职业生涯管理步履维艰，主要有以下一些原因:1.人力资源管理本身发展缓慢尽管 知 识 经济的宣传一浪高过一浪，然而，在转型期的中国，许多人仍认为人力资源管理方法是“远水解不了近渴”。通过人力资源管理来获得经济增长、使企业充满活力，远不如像资本、技术等要素作用大。的确，要办好一个企业，没有资本、技术等，是无法进行经营的，但如果初步具备了这些条件，还应该将人的管理纳入议事日程，以保证企业的永续经营和可持续发展。如很多企业，在近期效益还比较好时，不从长远的发展考虑，一旦经营形势恶化，企业便留不住优秀人才，或不能培养有潜力的优秀员工，从而失去组织的竞争力。在我国，人力资源管理尚处标阶段，才正在逐步受到重视，对职业生涯管理这种全新的人力资源管理内容，实践的步伐自然就更慢一步了。2. 注重立竿见影，轻视持续发展。我国许多企业在对员工的投入上，过分注重立竿见影的效果，没有谁像国外企业那样舍得在员工身上进行长期的投资。现在，许多企业拒绝刚毕业大学生的理由就是没有经验，不愿意让这些有潜力的候选人在本企业积累经验，以降低成本，他们还认为人往高处走，十分担心这些被投资的大学生以后流向待遇更好的国外企业;相反，许多国外企业，由于对自己的企业有信心、，加上资金比较充足，愿意在有潜力的大学生身上投资，将这些人培养成有经验的人，给企业带来高额的回报。每年到大学生毕业时期，许多著名跨国公司的老总、当前企业职业生涯管理实践状况及对策研究人力资源部经理，经常会到著名大学进行演讲并招收员工，这种长期的职业生涯开发投资必将使企业在未来获得丰厚的回报，获得持续发展。3.缺 乏 专 业人员支撑，有技术困难职业生涯管理对于中国人来说是一项全新的领域，要做好这项工作，首先需要具备人力资源的知识和技能，有一定的心理测量、职业辅导方面综合素质的人才。由于观念的误区，过去人们相对轻视这些理论和实践相结合的学科，高等教育、职业技术教育中也没有这方面的培养计划，因而导致人才相对馈乏，这也在客观上制约了职业生涯管理活动的实施。4.缺乏示范效应。榜样的力量是无穷的。成功的企业在职业生涯管理方面的示范作用，也会激发其他企业的模仿。在国外，许多知名企业，如IBM, AT&T，波音公司，柯达，3M公司等世界500强的企业出于激发人的潜力、解决劳资冲突的考虑，都普遍实行了尊重员工的职业生涯管理，这就使得许多同重量级的企业或发展中的企业跟进、模仿，使该项工作成为人力资源管理的一个重要内容。在我 国 ， 受人推崇的企业如海尔、联想等知名企业，虽然也开展了一些这方面的工作，但重心仍放在营销、产品开发即用户方面，对企业内部的事务关心、总结、宣传较少，特别是对职业生涯管理的相对成形的制度、体系方面介绍和宣传较少，这在一定程度上也制约了职业生涯管理在其他组织内部的实施与推广。针对这些问题，从我国国情，企业发展状况以及世界经济形势，我们怎样推行职业生涯管理 发掘企业人力资源潜能呢？(一)观念保障 上级领导支持是关键。组织的层领导是否支持，是组织能否顺利开展职业生涯管理的最重要的影响因素之一，它关系到人员配备、资金投入、绩效评估、实施追踪等一系列的问题。领导支持，将职业生涯管理作为人力资源开发的重要措施，就会制定相应的政策，配备相关人员，使该措施能取得成效。因此，职业生涯管理，上级领导挂帅是十分必要的。职业 生 涯 管理相对于其他的人力资源管理措施，是一项长期的激励工作，其成效不如薪酬等那么及时，但有长期的效应，可以留住员工的心，可以使员工具有持续发展能力，而薪酬管理则未必能达到此效果。职业涯管理是一个双赢的活动，因此，如果组织的规模足够大，市场竞争很激烈，特别是人才竞争成为企业盈利的关键时，引导员工开发自己，并朝着组织导向的目标开发，其意义是长久的。(二)人员保障。I. 对人力资源管理人员进行有关职业管理与开发的培训。由于 职 业 生涯管理是一项比较专业的工作，负责这项工作的人，需要比较专门的知识，至少应具备以下知识和技能:第一，熟悉人力资源管理工作;第二，具备较强的沟通和协调能力;第三，熟悉职业指导的知识，掌握职业辅导的技能。故人力资源管理部门管理人员也需要进行相关的培训，且其培训内容最为丰富、最为深入细致，包括如何举办职业生涯讨论会、如何编制职业生涯手册、如何对人力资源管理的各项政策制度围绕职业生涯管理进行改造、如何对各级各类管理人员进行职业生涯管理的辅导与咨询、如何协调不同部门和不同员工的职业生涯计划等等。2. 对 各 部门管理人员进行有关职业管理与开发的培训对于 具 体 实施职业生涯管理的各部门管理人员，也必须进行职业生涯管理的培训。培训的内容比对人力资源管理部门管理人员培训的内容要少一些，主要是关于职业生涯管理的一般理论知识、操作知识，重点之一是如何进行职业目标、职业路径的选择和如何制定职业生涯计划;重点之二是进行职业生涯咨询，解决职业生涯规划和职业生涯发展过程中员工可能遇到的职业生涯问题。对各部门管理人员的培训可由企业人力资源管理部门实施，也可请外部职业生涯管理专家实施。(三)制度保障 新老制度措施相配套。生涯 导 向 的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。1. 生涯导向的招聘职业生涯管理中的员工进入组织，正好对应于人力资源管理中组织的人员招聘工作，个人寻求进入理想的组织和职业岗位，组织也希望能获得符合组织文化、能胜任招聘岗位、有发展潜力的员工。招聘工作的质量也决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。如果招聘工作成功，组织获得了许多优秀的有潜力的员工，组织的人力资源丰厚，加上成功的职业生涯管理，组织的竞争力就会显著增强。适应 职 业 生涯管理需要，企业的招聘政策调整表现在两个主要方面:其一，职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择;其二，职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。生涯 发 展 导向企业的管理哲学，是用自我实现观来看待员工，把员工看作是企业的合作伙伴，平衡对待员工个人利益和企业组织利益。这客观上要求员工必须符合企业的人性标准，真的是自我实现人，至少可以改造成为自我实现人，这客观上还要求员工与企业有相同的价值观，承认企业是自己的合作伙伴，也能够平衡地看待个人利益与组织利益的关系。而且，职业发展导向的企业，员工在企业作长期发展，应该在极大程度上适应企业在长期发展中客观出现的产品结构调整和产品升级对员工素质的动态要求，因此，在招聘中，在素质方面决定取舍的对于 具 体 实施职业生涯管理的各部门管理人员，也必须进行职业生涯管理的培训。培训的内容比对人力资源管理部门管理人员培训的内容要少一些，主要是关于职业生涯管理的一般理论知识、操作知识，重点之一是如何进行职业目标、职业路径的选择和如何制定职业生涯计划;重点之二是进行职业生涯咨询，解决职业生涯规划和职业生涯发展过程中员工可能遇到的职业生涯问题。对各部门管理人员的培训可由企业人力资源管理部门实施，也可请外部职业生涯管理专家实施。(三)制度保障 新老制度措施相配套。生涯 导 向 的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。1. 生涯导向的招聘。职业生涯管理中的员工进入组织，正好对应于人力资源管理中组织的人员招聘工作，个人寻求进入理想的组织和职业岗位，组织也希望能获得符合组织文化、能胜任招聘岗位、有发展潜力的员工。招聘工作的质量也决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。如果招聘工作成功，组织获得了许多优秀的有潜力的员工，组织的人力资源丰厚，加上成功的职业生涯管理，组织的竞争力就会显著增强。适应 职 业 生涯管理需要，企业的招聘政策调整表现在两个主要方面:其一，职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择;其二，职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。生涯 发 展 导向企业的管理哲学，是用自我实现观来看待员工，把员工看作是企业的合作伙伴，平衡对待员工个人利益和企业组织利益。这客观上要求员工必须符合企业的人性标准，真的是自我实现人，至少可以改造成为自我实现人，这客观上还要求员工与企业有相同的价值观，承认企业是自己的合作伙伴，也能够平衡地看待个人利益与组织利益的关系。而且，职业发展导向的企业，员工在企业作长期发展，应该在极大程度上适应企业在长期发展中客观出现的产品结构调整和产品升级对员工素质的动态要求，因此，在招聘中，在素质方面决定取舍的主要是潜力而不是现状。生涯 发 展 导向的企业，为员工作长期打算，而员工的发展最直接体现在岗位的升迁上，中高级岗位应当留给员工发展之用，因此，只有新的技术领域的中高级岗位和特殊情况下(如确无合适人选，竞争过度等情况)的中高级管理岗位才从外部招聘补缺，招聘主要限于初级岗位。2. 生涯导向的绩效评估。传统 绩 效 评估主要目的在于帮助员工寻找绩效方面存在的问题，继而找出问题的原因，改进绩效。但在生涯导向的人力资源管理中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。如何建立绩效的动态管理，连续的分析和反馈制度是职业生涯管理中必须解决的问题。从职业生涯管理角度看，绩效考核是进行职业生涯管理的重要手段，绩效考核的结果是员工职业发展如晋升、岗位轮换和培训的依据;对于个人来说，绩效考核的结果是自我认识的重要途径，也是个人制定职业生涯发展目标的基础。绩效 是 集 工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩于一体的综合体。绩效评价所获得的信息可用于两个主要的目的:一是发展目的;二是评价和决策目的，如人员晋升的决定、薪酬等级的确定等。前者称为发展性评价，后者称为评价性评价。发展性评价是针对开发和指导而把重点放在员工未来发展的绩评价，因而，他试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。评价性评价是将着眼点放在对被评价者做出判断上。总之 ， 考 核的结果应与员工的个人利益、职业生涯发展密切相联系，如将年度考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩。同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。3. 生涯导向的培训管理。职业生涯管理与培训的联系很密切，培训是企业进行职业生涯管理的必要手段，积极的培训政策为员工的职业发展创造了条件，企业的职业生涯管理离不开培训。在生涯导向的人力资源管理中，培训不仅是根据当前时期岗位对现职者要求、也是下一时期岗位对未来任职者的要求来进行，更是员工个人生涯发展的需要。这种“生涯导向”的培训也称为“发展性培训”，它强调根据员工的发展需要来进行培训的系统安排。“生涯导向 ” 培训基于的是一种前瞻性、系统性和发展性的培训管理理念。生涯导向培训，在着眼于提供员工当前的岗位适应能力的同时，关注员工职业生涯发展能力的储备与提高，使培训从单维向双维，从绩效向生涯，从适应向发展等方向转变。生涯导向培训不仅强调帮助员工完成现在的工作、强调对现岗位的适应能力，而且着眼于未来的工作、着眼于员工的职业发展。因此，既可有效提高员工对现岗位适应能力，也拓展了员工的自我价值。生涯导向培训真正通过培训激励员工发展潜能，使员工超越自我，更新自我，实现自我价值，活出生命意义。因而，生涯导向培训体现了企业的精神内涵，代表着管理发展的方向。4 生涯导向的薪酬管理。职业生涯管理与薪酬的关系主要通过职业生涯发展的水平联系起来。职业生涯发展好、晋升比较快，往往薪酬也会比较高。特别是当今社会，比较关注效率，业绩好的人职业晋升快，而职位高的人待遇好。过去 ， 我 国企业采取的薪酬体系的基本思路是尽可能缩小差距，高级岗位和中级岗位、中级岗位和初级岗位之间相差幅度很小，往往是几十元、上百元的差异;而外资企业则强调待遇的差异幅度，希望这种差异能让人有显著的心理感受，从而激发人们追求高级职位和职级。在中 国 加 入WTO后，国有企业和民营企业都要和更多的外资企业竞争，如果仍然固守过去的制度和政策，这类企业将毫无竞争力。为此，一些市场化的薪酬体系正在逐步建立和完善之中，薪酬调查、股票期权、“强化业绩淡化身份和年资”等观念与做法，已广泛为人们所接受。过去出现的所谓“脑体倒挂”现象应该成为历史，而行业之间过大的待遇差异也会日益缩小，逐步形成符合市场规律的、规范的、注重工作业绩、突出能力的公平分配的薪酬体系。生涯 导 向 的薪酬管理，还要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，我们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励;对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策;而对于资深经理来说，股权可能是他的需求偏好等等。二、提升职业生涯管理的系统化和柔性化程度。(一)职业生涯管理系统化。我觉 得 职 业生涯管理系统化，可包含两层意思。第一，指一种系统化的观念和思维方法即将职业生涯管理的全过程看作一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。要使职业生涯管理工作取得彻底而长远的实效，离不开一种系统化的方法。根据格特里奇等专家的研究，一个行之有效的职业生涯管理、开发系统包括九大要素:将开发与业务战略相联系；将员工的需求和组织的需求相结合;建立系统和联系;利用各种工具和方法;创立公司基础设施并在事业部门实施;保证一线经理的参与;让一线经理付起责任来;对职业生涯开发工作进行评价和不断改进;对职业生涯发展进行清晰而持续的沟通。第二，指 政策制度系统化，即将职业生涯管理贯穿于企业人力资源管理的全过程中，把职业生涯管理与人力资源管理的其它内容如招聘、培训、考核、薪酬管理等紧密联系起来，形成系统、配套的政策制度，互相促进，以发挥系统优势。(二)职业生涯管理柔性化。我觉 得 职 业