关键时刻如何确认客户满意.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握客户服务评估的四大标准； 学会服务利润链模型； 了解客户的抱怨行为； 掌握服务补救的方法。 关键时刻如何确认客户满意一、客户服务的评估1.服务评估的四大标准从服务管理和营销角度来看，服务评估被称为“绩效平衡的积分卡”，可以分为四个方面： 财务评估除了利润和成本，财务评估还要考虑顾客因素，如顾客数量是否增加，有没有吸引新顾客，顾客保留率如何等。 顾客感知评估顾客感知的评估，是指在服务过程中顾客期望和感知的达成率。 经营指标评估经营指标评估，是指员工是否很好地按照企业与顾客定义的服务标准和服务解决方案传达服务。 创新和学习服务需要员工执行，只有优秀的员工才能为客户提供更好的服务，因此企业要关注员工的学习和成长。2.服务利润链模型哈佛商学院总结出的“服务利润链模型”的核心内容是：内部服务质量首先带来员工满意度，员工满意度带来外部服务价值的创造，其次带来客户的满意度，再次带来客户的忠诚度，最终带来企业利润的增长。图1 服务利润链模型服务利润链模型的核心思想是关键时刻MOT，细节上不是针对于外部客户，而是从企业内部客户开始，提供优秀内部服务质量。如完善内部支持系统、营造和谐氛围、高层对基层员工提出的要求以身作则等。满意不代表忠诚，只有客户忠诚才能推动企业盈利的不断增长，才是服务利润链的核心。优秀的内部服务质量会提升员工的满意度，员工满意度提升，优秀的员工才愿意留下来。企业提供更好的培训之后，员工就有能力为外部服务创造价值，进而提升客户满意度。3.对员工与客户互动的评估 评估方式在员工和客户电话沟通或面对面交谈之后，企业可以通过两个角度评估客户对员工的服务是否满意：第一，对事。即确认客户的期望是否达成。第二，对人。也就是确认客户的感知是否愉悦。要点提示对员工与客户互动评估的角度： 对事； 对人。 确认方式企业可以用简单的问话进行确认： 确认客户的期望是否达成时，可以询问：“这个事情解决了吗？是您希望的进展吗？” 确认完整性时，可以询问：“我想不出其他办法了，您呢？我有没有给予您帮助呢？” 当企业为客户提供某些东西时，可以询问：“这些包括你需要的东西吗？”通过问话可以确认客户是否产生新的需求，以及对企业目前的服务是否满意。如果客户不满意，企业可以再次回到探索、提议、执行、确认的循环中进行补救。二、客户服务的补救在服务评估中，如果发现客户对企业的服务不是特别满意，就需要进入服务补救阶段。1.客户抱怨行为服务管理要以顾客为中心，企业要了解顾客的认知，了解顾客的行为产生的原因。企业服务失误之后，顾客会产生不同程度的不满情绪。按照顾客的不同反应，可以将抱怨者分为四种： 消极者这类顾客购买劣质产品后，不会和商家争论，甚至言语还很客气，但绝对不会有下次交易，他们甚至会告诫亲朋好友也不要该商品。 积极者积极的顾客很喜欢向商家抱怨，但抱怨之后依然会选择购买，他们希望企业可以接受意见，改掉弊端，有利于买到更好的商品和服务。一般情况下，这类客户不会向第三方抱怨，是值得企业关注的顾客类型。 发怒者这类顾客的情绪容易冲动，产生不满后反应比较激烈，甚至和员工对骂，而且倾向于向第三方抱怨，很可能不会再购买产品。 发飙者发飙者也叫做“顾客恐怖主义”。【案例】遭遇过发飙者的星巴克星巴克的服务很不错，但也曾经遭遇过顾客恐怖主义的袭击。一个年轻人到星巴克在纽约的专卖店买了一台卡布奇诺咖啡机，回家之后发现咖啡机质量有问题，于是拿回星巴克要求换新的。在拿到新咖啡机之后，他又给朋友买了一台。星巴克承诺买两个咖啡机送一盒咖啡，但是这天刚好送完了，而且服务员说话态度也不太好。顾客虽然不太高兴，但不想另起争执，就回家了。回到家后，年轻人发现给朋友买的咖啡机也有质量问题。他被激怒了，再次来到这个专卖店，要求得到承诺的咖啡，收回有质量问题的咖啡机，并且用店里最好的咖啡机做补偿。两台咖啡机的差价是2000美元，星巴克店员当然不愿意换。年轻人威胁道：“如果你不换，明天华尔街日报整版新闻都将是对这件事情的报道。”星巴克的店员不以为然。第二天，华尔街日报果然对星巴克的产品质量以及员工服务质量做了大幅报道。星巴克的店长主动向年轻人示好，但年轻人提出的要求变为：第一，要连续一周在报纸上用整版整条文字向他道歉；第二，要给他最喜欢的慈善机构捐款100万美元。店长觉得他提出的要求越来越过分，所以双方又没谈拢。后来，这个年轻人申请了一个“800”免费电话，鼓励那些同样在星巴克遇到过不好的服务经历的消费者联合起来，对这件事情进行了连续跟踪，将结果告知美国媒体，在全美国电视和报纸上进行宣传。这件事情越闹越糟，给星巴克造成了至少几十亿美元的经济损失。案例中，正是由于不懂得经营关键时刻，星巴克才一步步陷入尴尬境地，也就是顾客恐怖主义，如果企业不认真处理客户的抱怨，任由顾客发飙，后果将不堪设想。【案例】三株帝国的毁灭1994至1996年，短短3年间三株的销售额从1亿多跃至80亿元；净资产从1993年底的30万元迅速增长到1997年底的48亿元。三株在全国吸纳了15万销售人员，迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录。正如其迅速崛起一样，三株的失败来得也很突然。1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，随后其家属向三株公司提出索赔，财大气粗的三株拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份的销售额就从2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，而此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任付出了巨大代价。无论是多么辉煌的企业，一旦没有处理好关键时刻，就会很快没落。危机管理、漏洞管理就是关键时刻，企业要在员工和客户接触的瞬间，尽可能地为客户创造价值。没有人能确定哪个瞬间将会决定企业的命运，所以企业只能做到始终如一的优质服务。2.服务补救的方法对于企业而言，进行服务补救要抓住七个要点：图2 服务补救策略 避免服务失误避免服务失误是服务补救中最重要的一条。惠普公司曾经做过统计，第一次把事情做对的成本占总营业收入成本的25%30%。第一次服务就做到最好，对企业来说至关重要，不要做错事以后再向别人道歉做为补偿。 鼓励并跟踪投诉企业不应该害怕收到客户投诉，而是要鼓励并跟踪投诉。因为大部分客户属于积极抱怨者，他们的投诉能指出企业的不足，帮助企业做得更好。比如，英国航空公司在整体机制上考虑到了客户投诉，如在机场开设窗口接待顾客投诉，按照投诉情况和提出的意见建立数据库，组织专家进行培训，对投诉进行有效处理等处理客户投诉的积极举措。 快速行动每一位向企业投诉的顾客都希望问题能够得到迅速解决，而不希望听到“不好意思”、“这个事情我决定不了”、“我需要向领导请示”、“今天领导刚好不上班”等回答，所以企业应该快速地行动起来。 提供充分解释对于不了解实情而产生不满情绪的顾客，企业要以巧妙的方式让其看到或了解事情产生的其他客观原因，以减少顾客的不良情绪。 培养跟顾客的关系企业要防患于未然，在服务开始就培养与顾客的关系。如果企业和顾客关系很好，顾客就很容易理解企业在服务中出现的差错；相反，如果双方关系很差，即使服务中的细微失误，也会让顾客难以容忍甚至引起抱怨。 从补救经历中学习失败是成功之母，企业可以从以往的补救经历中吸取经验。 从失去的客户身上学习结束合作关系的客户往往代表着企业服务的缺陷。接受失去的客户的指导，往往比企业进行自我批评要客观可行。三、关键时刻MOT循环企业应该在每一个关键时刻按照：探索客户需求，提议适当的行动，执行先前提议，确认客户满意四个步骤有效地进行服务，往往会产生服务的价值以及获得行动至上的结果。1.服务的价值企业发展的最终目标是营造一种服务文化。毛泽东曾提出“为人民服务”的口号，只有先为人民服务，才能获得领导人民的力量。领导力在某种角度上就是服务力，当为他人服务的时候，就等于获得了领导力。在日本某家公司规定：老板要为每位新员工擦皮鞋，干部要为基层员工擦皮鞋，基层员工再为客户擦皮鞋，这就是服务文化的传递和导向。企业高层如果只是空喊“顾客至上”的口号，没有以身作则地营造企业服务氛围，不愿意建立为员工服务的文化，员工也就不会有为客户服务的意识。让员工清楚服务是高尚的，服务是创造价值的，服务是公司推崇的，对企业的发展非常重要。2.行动至上服务管理MOT行为模式简单概括为探索、提议、行动、确认，其中最重要的是马上行动。【案例】Just do it耐克公司刚成立的时候，阿迪达斯的品牌早已占领了市场，很多人都劝告创办耐克的年轻人们放弃。就在所有人都怀疑他们能力的时候，有个人说了一句话：“Just do it.（不怕困难，马上行动。）”如今耐克已经成为和阿迪达斯并驾齐驱的国际品牌，而“Just do it”也成了耐克的广告语，激励着每个人行动。对于企业而言，采取马上行动要关注两个方面： 真正在意客户在商业竞争中，客户对企业