员工管理_cs人员素质提升

CS人员素质提升 A 顾客不满找出原因 B 客户满意评估的另类思考 C 人人平等的服务原则 D 漫谈顾客与市场 E 客户服务数据 总纲 顾客不满找出原因 第一篇 过去买卖性質單純 市場範圍狹小 顧客大都容易滿足 只要你推銷的商品貨真價實 能按時交貨 服務態度良好 即使不需要太多的才幹 知識或經驗 亦能使顧客滿意而牢牢抓住 但是今天的情勢已完全不同 這種容易滿足的顧客不多 這倒不是顧客都變得苛求 挑剔 難以相處 而是由於商品愈來愈複雜 市場範圍愈來愈廣泛 業務不再是一件貨品一個賣主一個買主那種單純的交易關係 譬如一宗機器的買賣 其間便有製造 安裝和配備等許多部份 包括的部門一多 問題也愈多 顧客不滿意的機會自然增加 一旦顧客發生不滿 能否再繼續保持業務來往呢 這完全在於你處置得當與否了 下面的測驗 將告訴你如何留住不滿的顧客 請對每一問題在括號內回答 對 或 錯 然後查看後面的解答 當別人告訴你 你的顧客正氣沖沖的在找你 這時你可不能急著見他 最好廿四小時以後 等到他情緒冷靜下來再與他通話 比較安全 如果你抱著 顧客的責難是合理的 的觀念 較可以圓滿解決問題 拜訪一位抱怨的顧客 不是儘讓他說話 必須立刻把你的理由充分明說 在沒有弄清楚錯誤或責任之前 最好的方法是找出一些和他相同的觀點 對他說 你是對的 然後接著說 不過 不要遽下結論 如有必要 到現場實地觀察 和檢查記錄 發現了問題 應該和公司同事研究原因 謀求補救 總之 在徹底檢查與瞭解之前 決不隨便說毛病在什麼地方 對顧客說 不要不講理 以殺殺他的威風 如果顧客提高嗓門 你不妨吼得比他更大聲 使他不得不聽你的 有些問題 無法當場解決 不妨告訴顧客 你必須回公司和有關部門研究 但會儘快回來解決的 如果你調查的結果 相信是顧客的過失 立刻照直告訴他 如果調查的結果 是顧客的錯 你和你的公司沒有責任 不必再進一步的處理 如果錯在顧客 但他好面子 不願意當面承認 不妨說 我也有一些錯誤 讓他覺得安慰 如果問題是由你或你公司的錯誤所引起 應該立刻改正 並且對顧客提供更多的服務 以為補償 而且立即付諸行動 解答 主顧不會在24小時中冷靜下來 相反的 拖延只會更增加他的氣憤 即使不合理 他也會認為他的要求是對的 所以決不會高興你立即對他指正 應該讓他說 一直說 儘量說 直到他的怨氣發洩殆盡 沒有人不喜歡別人說他是 對 的 否則判斷錯誤 會使顧客信心全失 應該極力避免這類用語 這樣無異對盛怒的顧客火上澆油 即使你氣憤填膺 也不可表現出來 但你一定守信準時回去處理 受顧客委屈 要處之坦然 協助他們使用向你購買的商品 是你的職責 你的目的是留住顧客 不必計較小處 這樣做正是表現你的風度 誠意求改善 能恢復顧客的好感 客戶滿意評估的另類思考 第二篇 有鑒於ISO9000 2000年版加重了有關顧客方面的要求如 顧客溝通 顧客滿意度 顧客有關的過程等等 一般公司為符合顧客滿意度的要求 在使用上大多數採用問卷調查的方式來估計顧客滿意度 但在實際的作業上有一些因素是相當難以克服的 如問卷的設計是否符合公司的需求 回收率要如何來訂定才有意義 抽樣的群體如何決定才具有代表性 後續的分析如何的思考才能真正的估計出結果以及客戶滿意度指標是否要逐年提高與改進都必須仔細的思索規劃 而其中最大的問題點是所有資訊的主控權完成在於顧客 顧客心情 主觀意見與產品在顧客的印象儲存時間都影響其意見的表達 因此很難真正的評量出顧客對產品的真實反應 更遑論將評量資訊回饋至產品的改進上 我們每天都在當顧客並接受他人的服務 也常接觸到問卷調查表 由於時間 場所 器材或其他原因一般人甚少做適當的回饋 也只有在產品使用時 後 覺得不滿意才做出適當的行動 但這些行動不見得是藉由問卷調查表來表達 另就公司面而言 除非對顧客滿意度調查及公司產品使用特性與處理作業有深入了解 能規劃出相當完善的顧客滿意度作業 否則僅止製造出一推的報告供評核之用 在實際的作業上則藉由顧客抱怨率或產品佔率來評估市場狀況 一 過程階段評估顧客滿意顧客與公司在接洽的諸多過程中 我們發現只要與顧客有接觸都會有與顧客相關的資訊存在其中 若我們將這些既存的資訊串聯 整合訂出一些指標 從這些指標中去了解顧客是否滿意我們的產品或服務 如此可主動的且直接的從接觸中獲取客觀的資訊 此資訊將更具代表性與切合實際運作的需求 在運用上亦很容易與產品或服務作業直接 聯結 需要改進的地方也將會相當明確 此外此種作法更符合過程管理與依事實做決策的導向 每一過程都有其指標 用以評估作業續效 續效的取得是以實際的作業中取得客觀的資訊以作為分析及後續決策行動的依據 二 案例說明以製造業為例 於產品作業過程中分幾個階段來評估顧客滿意度的指標 2 1銷售階段 此階段的目的是了解是否滿足顧客現在的需求及發掘顧客未來需求 資訊的收集有 1 顧客基本資料 姓名 地址 電話 電子信箱 移动电话 年齡 2 需求的產品 性能 價格 交期或其他特殊需求 3 顧客描述資訊 顧客購買與不購買的原因及評斷 競爭廠商的資訊 顧客所認定較佳的產品及現有產品可改善之處 評量的指標 市場佔有率2 2設計評估階段 此階段的目的是了解公司能力是否滿足顧客的需求 資訊的收集有 1 標案的資訊 產品的品質 價格 交期 教育訓練 安裝 服務 保固 2 公司的能力資訊 對應於標案 公司所能提供的資源 評量的指標 得標率 2 3製造階段 此階段的目的是了解已得標顧客對公司製造能力是否感到滿足 資訊的收集有 1 每一得標案件的產品品質狀況 2 每一得標案件的交期狀況 3 得標案件有會同檢驗的資訊 品質狀況符合度 顧客新的需求或其他配合事項 評量的指標 產品不良率 交期符合度 會同檢驗缺失率 2 4出廠階段 此階段的目的是了解產品至顧客處 顧客對產品的感受反應 資訊收集有 1 顧客回複資訊 產品到達日期 產品清單 外觀包裝符合狀況 標示與警示 2 安裝資訊 產品測試 安裝注意說明 教育訓練 評量的指標 交貨準時率 交貨需求符合度 2 5產品損壞 整修階段 此階段的目的是了解產品損壞與顧客的關係 並統計顧客抱怨狀況 資訊收集有 1 產品損壞資訊 產品使用狀況 損壞原因 責任鑑定 2 過程資訊 處理時間 回複時間 處理費用 評量的指標 產品事故率 事故應變率 產品抱怨率 由2 1銷售階段至2 5產品損壞 整修階段都有評量的指標 這些指標全藉由實際客觀的資訊記錄 並無個人的主觀訊息 再將其綜合換算出一最終代表指標 顧客滿意度 此處採用類似簡易多屬性評估法 SMART 來評估 其作法如下 4 將各階段所收集到的資料化入 並將所有指標轉換為同性質的指標名稱 再計算其總分數 如表二所示 表一各指標的相對權重 表二各指標的加權分數 由表二可得到顧客的滿意度為68 3 此為綜合性指標 經營管理者可由此深入各階段指標 以尋找改進的機會 增進營運續效 三 結語公司的運作中 其產出最重要是符合顧客的需求 讓顧客滿意來增加業績 那要如何來評量顧客滿意以求改進機會並增加營運績效呢 問卷調查是一重評估方式 且很多在使用 但其主控權完成在於顧客 且資訊的取得及統計的可靠性都有疑慮 要真正轉換至公司可運用的資訊是必須經過審慎細密的規劃與能力的培養 就一般公司的資源來說是有其困難 因此建議使用過程階段指標來評估顧客滿意度 以現有的資源取得直接 客觀的現有資訊 並經由公司現況中的重要性於評估中 讓顧客滿意度與公司營運結合 真正呈現出公司所應改善之處 除滿足ISO90000 2000年版的顧客滿意度外 亦使公司在這方面的作業能有助益與落實 人人平等的服務原則 第三篇 實例說明 1982年秋天 有一次我從Shibuya叫一部計程車 車子經過六本木公車站時 看見一名年輕女孩隨隨便便就把車子停靠在站牌前 然後若無其事地走開 看到這幅情景 我不禁脫口而出 現在的年輕人實在很不守規矩 計程車司機聽到我這麼說 便復合著說道 前一個下車的乘客 自稱是在某家一流企業工作 加班到天亮 準備搭車到Shibuya去 而且還是各年輕小伙子 他一上車就說 老子通宵到現在才下班 你給我抄近路到Shibuya 計程車司機說 我可是不客氣地回答 老子是什麼意思 聽了這段話 不由得打了個寒戰 我想那個年輕小伙子大概自以為在一流企業上班 就不得了了 其實在一流企業上班和一般公司的職員又有什麼兩樣 事實上和計程車行沒什麼區別 同樣也是一家公司的職員罷了 一般所謂企業就是提供服務或是銷售產品給顧客 藉此換取金錢 即使是一流企業 這層關係仍然是不會改變的 這名年輕一定是那裡觀念錯了 才會看不起計程車司機 從計程車司機的話裡可以想像 那名年輕人必然認為自己徹夜加班所做的工作 要比計程車司機的工作高尚多了 特別在服務業裡 有人會誤會以為提供服務者和接受服務者之間 存在著上下的關係 當然也有不少公司清楚認知服務的真諦 能夠提供良好的服務另顧客滿意 然而仍有不少抱持錯誤觀念的人存在 福澤諭吉先生曾經說過一句話 上帝不在人上造人 亦不在人下造人 我認為這句話充分表現出服務的精神 讓我們來看看下面這個例子 這是一名家庭主婦所寫的讀者投書 因為常去的超市稍微遠了點 所以有時候不得不到附近的青果店買東西 為何會這樣說 是因為一想起那家青果店的女老闆 就很不想上門去買東西 不但不招呼 歡迎光臨 連一句 要買點什麼 都懶得開口的表情 實在令人費解 偶而才會去光顧一次 所以也就不去計較 但是如果那名女老闆對每一個客人都是這種歧視的態度 我想這應該是最差的服務方式吧 或許這家青果店的女老闆認為比東西比買東西更為高貴 也許是她挑人服務 1990年6月 筆者從日內瓦經夏摩尼攀登標高3800m的勃朗峰 一行四人 所攜帶的相機醫道山頂上就全部同時無法操作 而當時的氣溫是零下好幾度 只有我帶立可拍相機 不管是標準型或是廣角型都能夠照常拍攝 這件是使我回想起早十幾年前 也是攀登勃朗峰 當時攜帶的是八厘米攝影機 那時候還沒有自動化的產品 只有手捲式的機種 雖然是手捲式 底片還是無法捲動 但是一到山腳就又恢復正常 事後才知道是由於潤滑油凍結所致 其他三人的相機都是只需按快門就可以拍的全自動相機 這大概和筆者十多年前的經驗相同 可能是潤滑油或者電池結凍引起的 相比之下 手動相機完全解除複雜的機型 結果最後是我把手動相機照到的照片加洗給他們三個人 漫談顧客與市場 第四篇 一 前言在傳統的銷貨配銷通路皆以製造商 Manufacturer M 為龍頭 以批發商 Wholesaler W 為龍體 以零售商 Retaile R 為龍尾 以顧客消費者 customerorConsumer C 為任人宰割的對象 換句話說就是一堆您愛買不買 當時由於物質缺乏商品毫無選擇餘地 故配銷通路為 M W R C 而今情況倒轉 變成以顧客 C 喜好需求為尊奉追求的最高目標 以大型化 連銷化 零售商 R 為龍頭 決定採購貨品之種類項目 規格 品質 價格等以及供貨的製造廠家 至於批發商 W 的存在 則屬可有可無 製造廠商 M 變成被零售商任意選擇之被動者 亦即C R W M 今後的銷售必須顧客為先 更要使顧客滿意 二 顧客滿意經營之起源顧客滿意 CustomerSatisfaction CS 經營的發展與促進 首先於1986年發生在美國 由J D power公司請客觀機關進行 顧客滿意度調查 後來 在日本由財團法人日本能率協會以客觀機關積極進行CS經營的普及與支援活動 1991年五月實施日本首次的 製品 服務之顧客滿意度調查 使得產業界極為注目 在日本的CS經營推動上扮演著先鋒者的角色 三 顧客滿意之行動 一 顧客滿意度影響商品銷售率 商品服務 不滿意 口碑不好 停止購買商品 滿意 口碑較好 停止購買它廠商品 潛在顧客流失 顧客流失 創造新的顧客 顧客顧定化 銷售減少 銷售增加 圖一顧客滿意與銷售之關係 二 顧客行動和企業活動的接點 企業第一階段的活動主要集中在廣告宣傳部門及展示場銷售部門 而展示場接待人員是讓顧客決定買或不買的關鍵 換言之 銷售人員能否讓顧客達成 夢想具體化 的效果 將對成效有決定性影響 從決定購買到完成簽約 在接下來的室內設計 瞭解工程進度中 業務人員否滿意顧客的要求 完工後的品質是否能讓顧客安心 這些售後服務 除了滿足物質面也要兼顧心理面 可由企業活動和顧客行動中找出交集點加以分析 討論什麼是重點 有那些做得不夠完美 這就是所謂的 顧客接觸點分析 圖二顧客行動和企業活動之關係 三 企業想增強顧客的滿意度之方法 1 直接面對顧客 2 支援與顧客接觸的第一線人員 3 提供資料給相閞部門 協助其業務的發展 4 針對部門業務加以簡單化 標準化 讓業務處理迅速 並能協助其他部門完成工作 5 提供員工舒適 滿意的工作環境 四 員工滿意是CS經營基礎 1 對工作的滿意度 2 對工作場所的滿意度 3 確立顧客滿意的理念全公司職員對顧客滿意理念的共識對於組織 人事的滿意度 4 對工作條件的滿意度 5 對公司的滿意度 五 CS經營活動流程 圖3CS經營活動流程 六 以顧客滿意為主的CS經營理念 以下是企業改革經營理念的幾項原則 1 以顧客為優先 2 公司的立場及管理方式是否有替顧客考慮 3 不以賣出公司產品為首要目的 4 視產品的改良與革新為業續成長的泉源 5 不要把顧客當作消費者 6 不要自認為對公司的產品已經很了解而驕傲 7 不要認為已上釣的魚 指顧客 就不用給餌 8 不要只重視容易管理的內部指標 圖4以顧客為主的CS經營理念 四 倒金字塔型的企業革新管理 如圖5所示 圖5倒金字塔型的企業革新管理 這種管理關係應建立在下列基礎上 一 日常理念的培養在日常工作中 教育部屬 告知他們怎樣的判斷是正確的 怎樣行動方式是最好的 二 支持部屬的判斷對於部屬的判斷 決定應予以支持 若批評 抱怨部屬的判斷 決定 將導致部屬的退縮及不願做決定 如果部屬判斷錯誤 應視為 日常理念培養 的工作沒做好 三 資訊的智慧化管理者必須將資訊加咀嚼化成自己的見解 這是對於管理者是否有效掌握資訊內涵的考驗 四 人性化的溝通所謂 人性化的溝通 是指除了知識 資訊的相亙交流化 還要加上自己的思想 感情 因為追求顧客滿意時 需要組織的結合 有時也需要有促膝 並肩式的溝通 五 導入CS經營的效果企業導入CS經營時 管理者除了注意過程 更要重視效果 因此 在決定各部門與顧客的應對方式時 必須設定各種業務的服務水準及行為準則 六 無知的冰山最近日本某一研究團體在品質專家吉田西尼 SidneyYoshida 指導下 被一家大工廠的員工寫下他們所知的任何問題時所發現如圖6所示的而又常被一般人所忽略 而且更嚴重的是會對公司或企業造成致命的後果 令人驚訝的是 在他們所寫的問題中 只有4 是高階主管也知道的 大部分產不良的原因 超支的成本 延誤時數等問題 都像冰山龐大的主體一樣 隱藏在看不見的地方 由圖6顯示出誰才知道事情真相 高階主管所知道的所有問題 至少都會有幾位基層員工知道 而領班和其他員工所知道的 高層的人卻全然不知 這是一種危險現象 無知的冰山 的研究 證明了為何只有少數的公司屐行諾言 和大部分公司一樣 貴公司一定也有不少問題 但是你不但無法解決 甚至連看都看不到 只有少數企業能不斷以信用可靠和言出必行令顧客吃驚 這包括豐田 迪斯奈等 其中我們發現光靠每個人拚命工作並不一定就能有傑出的表現 這通常有個竅門 一 排除會妨礙你服務顧客的障礙 二 排除服務的障礙之後 客戶會滿意 你的成本也會降低 豐田也在1950年代開發的 豐田生產系統 Toyotaproductionsystem 目的就找出並剔除浪費 以顧客的需求而非生硬的生產流程 來推動整個製造系統 這說明了豐田的努力並非僅限於單純的技術研究 豐田工程師認為 為什麼要浪費時間將一個零件從供應商搬到倉庫推起來 然後需要時再搬生產線 如此既可消除浪費又可避免零件銹壞及節省儲藏空間 所謂的零庫存 豐田的人作決定都是根據事實而非直覺 幾十年來 這套作法有效除去了即使微不足道的每一個服務障礙 這不但使豐田的產品受到市場的好評 也增進了生產的效率 他們員工的平均產能是日產的兩倍 克萊斯勒的兩倍半 高階主管知道的問題 中階主管 知道的問題 100 低階主管 知道的問題 基層員工知道的問題 高階主管知道的問題 無知的冰山 五 線上市集在網路運算架構逐漸成型 和網際網路興起 一種新的經營模式 線上市集 Marketplace 由於對從事買賣雙方的企業都有顯著效益 正快速發展中 企業對顧客之電子商務 Business to customer BtoC 意指企業透過資訊網路對客戶 消費者 所提供的商業服務 又稱之為 電子商業 ElectronicBusiness 其內容包羅萬象 其中包括商品型號查詢 電子購物 即時資訊報導等 由於此類商業並無特定交易對象或交易模式 舉例來說 在網路商店中同一天的營業額中 可能是來自世界各地的消費人群 而商店也不需計較交易對象是誰 只要能夠提出合法有效的付款依據 如信用卡號即可 因此網路交易的安全性則是首當其衝必須滿足的條件 企業對顧客之電子商務隨著網際網路日益普及的帶動 已成為各界矚目的焦點 熱門應用如線上購物 網路個人理財 網路下單 網路行銷通路皆是目前發展的主流 六 結論為了使顧客滿意 一般都以顧客為第一 我卻認為全體員工列為第一 然後才輪到顧客 因為產品與服務均係員工生產與提供 他們如果不真誠 熱心何以能生產出好的產品及提供最佳的服務 我們不能光是說說而已 必須計劃 Plan 落實 do 蒐集與分析 check 持續提升顧客滿意的程度 Action 針對顧客整合公司之流程 資訊以快速較佳的品質達到高度顧客滿意如圖7所示不斷的循環動作 圖7顧客服務體系之流程管理 客戶服務資料 第五篇 內容 如何與通路共同做好客戶關係管理筆者在最近的一次高階主管座談會上 被詢問到一個問題 這名業者表示 他們很希望推行電子商務 做好客戶關係管理 但是很擔心經銷商反彈 造成新舊通路衝突的結果 而失去所有經銷商的忠誠 這一個問題在汽車製造 家電 日用品 飯店 旅遊等所有行業都有類似的問題 所以他們都忌諱和客戶直接聯繫 筆者提出以下幾個觀念與各位讀者分享 原廠 經銷商與客戶 間關係的重要性 一 原廠與客戶建立直接關係是不可避免的 因為您不做 您的對手也會做 與其拖而待變 不如好好的溝通 建立更正確的模式 二 這是客戶的期望 但是客戶不一定期望由原廠得到較好的價格 而是希望能更快 更直接的取得最新產品資訊及其他相關服務 三 客戶購買了您的產品 例如 車子 冰箱等 他們只會記得買的是什麼牌子的車子或冰箱 而不會記得那個經銷商的名字 所以客戶滿意或不滿意的 帳 絕對是算到 原廠 身上 例如 假設您買了一個冰箱 因使用不當會有噪音 您一定會罵那個牌子的冰箱 而不是某某經銷商不好 所以原廠基於對客戶負責 與客戶建立直接關係是責無旁貸的 建立 一致性的客戶經驗 SeamlessCustomerExperience 是後電子商務時代 Poste BusinessEra 客戶關係的必備前題 唯有結合 原廠 經銷 客戶 三者間緊密關係 才有可能在每個接觸點累積客戶經驗 並給予客戶適當建議 那麼 原廠 經銷 客戶 的三角關係應該如何建立呢 筆者認為就是 分工共利 一 所謂 分工 就是雙方必須拋棄立場將自己所長發揮出來 例如設置一個統一的網站理應由原廠負責 這個網