班组长管理_卓越班组长--生产管理知识培训

卓越班组长 生产管理知识培训主讲 刘雄2010年10月25日 班组长在生产中扮演的角色 班组长是上司的左右手 下属的领头羊 联结上司与下属的纽带 现场工作事务的直接管理者 部门间问题的报告人和联络人 在现场管理中处于中心位置的地位 对于生产 品质起着举足轻重的作用 三个基本方式 班组长工作的三个基本方式 报告 联络 商谈报告的主要对象为上司 联络的主要对象为同事 商谈的主要对象既可是上司 也可以是同事甚至是下属有时简单的一个报告 联络和商谈 你就可以及时得到上司 同事 下属的援助 工作中很多困难的事情 都是因为自己不经意地说出来就得到了解决 特别提示 巧妙暗示没有用 强烈暗示也没有用 一定请说出来 哪种情况需要报告 当安全发生问题时当品质出现问题时 抽检发现问题 工序内多发 突发的问题 自已无能力解决的其他问题 生产出现异常 产量未完成 人员请假过多 生产停止等 时 需要及时报告 哪种情况发生时需要联络 部门内发行的文件通知上司通过自已往下传达指示时公司内发行的文件通知工作交接需要其他部门协助的事情 哪种情况发生时需要商谈 出现困难的事情时 记得找同事 上司商谈 下属工作不如意 犯错时寻找问题的解决途径 例如 当问题调查没有进展 问题对策没有效果的时候总之 不管遇到什么事情 一旦感到困惑时请使用这三种方式 许多问题 困惑也就迎刃而解了 生产过程中要控制的六个项目 QCDSPM 品质 Q Quality 成本 C Cost 交货期 D Delivery 安全环境 S Safety 5S 效率 P Productivity 士气 M Morale QCDS属于基础指标 PM属于提升指标 生产过程中要控制的六个项目 QCDSPM 只有将QCDSPM指标量化到可实现的数值后 运用制造技术 配合得当的方式方法 全体人员朝着这些指标共同努力 才有可能完成我们的目标 品质 Q Quality 一 批量抽检合格率月度批量合格率 1 不合格批量数总和 当月批量数总和 100 二 批量抽检IQ值月度IQ值 1 A缺陷总数 3 B缺陷总数 1 C缺陷总数 0 2 当月总抽检数 100 品质 Q Quality 三 市场投诉件数四 台均缺陷数 件 台 台均缺陷数表示在工程内 每台机器从投入到产出的过程中 在指定的各个检查点检出的平均每台机器的不良件数的多寡程度 台均缺陷数发生不良的责任区可分为4方面 1 生产部责任 品质 Q Quality 2 技术责任3 零部件或原材料责任 QC责任 4 责任区不明通过管理台均缺陷数 我们可以得知 1 直接可以判数产品品质的优劣2 我们的产品平均每台有多少个不良点3 哪种不良占多数 为重点解决哪个问题提供依据 品质 Q Quality 4 哪个部门的责任占多数 一目了然5 制造部何种类型的作业失误比较多 可以优先制订对策 或者提配班组长 哪个环节比较薄弱五 直通率 直通率是用来评价单位时间内所产出的机器总台数当中 出现不良台数的多寡程度 品质 Q Quality 直通率 总完成台数 不良产品台数 总完成台数 100 六 落线率生产过程中 产品不得不从生产线上撤离下来 我们称之为落线 导致产品落线的原因有三种 1 修理人力不足 在给定的修理岗位中无法完成修理任务 品质 Q Quality 2 修理岗位数不足 场所限制 节拍或产量限制 3 复杂的不良 需要花费大量时间修理或需要长时间进行研讨 落线率越高产出数就越低 通过落线率我们可以知道 1 再调整 或修理 困难的产品比较多 品质问题比较严重 品质 Q Quality 2 每天的产出保障有多少 即生产能力约为多少 3 针对落线率较高的工段 生产节拍需要比其他工段快 这样才能使落线后的产品有机会重新投入生产线 保证产出数 4 落线率较高的工段 放置落线产品的场地需要更多 5 在编排生产线时一定要考虑落线率 适当安排不同的生产节拍 品质 Q Quality 七 多发不良管理表根据每天的问题点 总结出当月多发的问题 并与上月的情况对比 验证上月实施的对策是否有效 明确下月对策方向 八 不良检出力测试管理表针对有制造责任的市场投诉问题点 有目的 故意在工程内制造相类似的不良 来测试我们的员工是否确实进行了有效的操作 在实施这项测试时一定要登记清楚是哪一台产品 测试谁以及测试的结果 最后还一定要记得复原 成本 C COST 生产部门需要管理的成本损失项目主要有 1 零部件 含原材料 损坏金额 生产部责任 生产过程中由于操作不当 导致零部件失去原有功效而无法完成装配或无法进入下一道工序的情况 来料不良 QC检查不合格的零部件 或实际使用过程中发现零部件某些功能丧失的情况 成本 C COST 管理损失 由于管理不善导致的损失 比如 房屋漏水导致零部件损坏 采购过度导致使用不完等情形 2 加班费 对加班费进行管理 主要有以下三方面的要求 从法律上要求 国家规定每人每月加班不超过36小时 超过了规定时间需要承担被罚款的风险 因此需要进行管理 成本 C COST 通过控制加班时间 可以提高正常工作时间的工作效率 控制加班时间 可以避免某些不负责任的员工借加班之名混加班费 对申请加班的人实行加班内容报告制度 提高加班时间的工作效率 加班时间的工作效率通常比正常上班时间的效率低 特殊情况除外 成本 C COST 4 工伤费 目标为0元 交货期 D Delivery 生产部的基本责任是满足交货期 哪些情况会导致交货期延误呢 我们需要把哪些指标管理起来 交货期才能得到保障 一 除了产品突发 多发不良外 还有落线产品过多导致完成不了生产任务 二 生产停止时间 这是直接导致交货期不能如愿的原因 是 交货期D 里面重点管理的指标 生产停止时间分为 交货期 D Delivery 零部件采购不足 生产设备故障 操作失误 正常损坏 日常保养不善 工装夹具 计测器损坏 操作失误 日常保养不善 无备用品等 员工作业速度太慢 作业疏忽导致生产停止 交货期 D Delivery 生产部必须设定生产停止时间不超过某一值 生产部责任的生产线停止时间为 0 同时 每天 每月都要总结生产停止的原因并提出对策 其他部门的停线责任需要在当天联络到相关部门 三 生产计划变动率 生产量变化太大 当然会影响交货期 我们需要建立柔性的生产方式 对应小批量多品种的市场需求 安全环境 S Safety 5S 进行彻底的5S管理活动 可以将我们工作场所的安全隐患提早暴露出来 将安全隐患消来在萌芽之中 在部门内成立安全巡查小组 定期对工厂内的每一个角落进行巡查 发现问题时立即要求责任人限期整改 发现的安全问题点根据问题的严重程度分重大隐患 一般隐患 轻微隐患 重大安全问题整改期限1天 一般安全问题整改期限3天 轻微安全问题整改期限5天 查出安全问题发行 安全问题整改通知 安全环境 S Safety 5S 安全巡查时既要检查静态的安全问题 如消防通道堵塞 消防器材不足或失效等 更不能忽视动态的安全问题 如违反界刀的使用规定 违反叉车的使用规定 违反设备的操作规程 其他不安全的行为动作等 当安全事故发生时 应立即向上司报告并在24小时内向公司提交 工伤事故报告 说明事故发生原因及对策 作为目标 我们必须追求 0 事故 0 灾害 效率 P Productivity 在确保品质和作业安全的前提下 必须让我们的工作快起来 市场的竞争的第一决定因素就是价格 价格的高低由生产成本来决定 而生产成本由多方面构成 但原材料 生产设备的成本各公司之间没有太大差异 因此 生产效率的高低绝对是影响价格的主要因素 生产效率主要由以下几方面构成 1 作业效率 这里指的是作业者的作业效率 个人作业效率P1 标准时间 实测时间 100 效率 P Productivity 全体作业效率P2 1 节拍 生产量 出勤时间 100 全体作业效率P2 2 总标准时间 总人员 节拍 100 标准时间 按照事前决定的制造方法 采用普遍能力的作业者 照正常的作业速度 以生产产品 满足产品品质要求为目标 完成一单位的产品所必要的时间 效率 P Productivity 节拍 即生产一台产品或一个零件所必须花费的时间 节拍 出勤时间 生产量无论是计算个人或全体的作业效率 都需要使用到标准时间 因此 把所有动作的标准时间计算出来 是计算作业效率的关键 没有标准时间作为评价基准 算出来的作业效率是不准确的 效率 P Productivity 2 人员比率 人员比率描述的是直接参与作业的人员 直接人员 与间接作业人员的比例关系 人员比率 直接人员 总人数人员比率高的话 表示间接人员比较少 整体效率就高 3 生产线稼动率 生产线稼动率 负荷时间 停止时间 负荷时间 效率 P Productivity 4 设备效率 影响设备效率的主要原因体现在以下七个方面 设备故障浪费转换调试准备浪费点点停的浪费制造不良与维修的浪费速度低下浪费夹具模具浪费品质故障浪费 效率 P Productivity 要提高设备效率 就得从以上七个方面的问题着手 改善之前 必须先调查各种问题的状况并做好记录 设备综合效率队 价值运行时间 负荷时间 实际良品数 设定良品数 时间稼动率X性能稼动率X良品率5 综合效率 生产部的综合效率 人员比率X生产线稼动率X作业效率 士气 M Morale 员工的士气 是管理者最关注也最需要动脑盘的事情 保级管理者一直致力于激励员工士气