班组长管理_班组长如何带好队伍

班组建设之 班组长如何带好队伍 鹦鹉的故事 一人去买鹦鹉 一只鹦鹉前标到 此鹦鹉会两国语言 售价200元 另一只鹦鹉前则标到 此鹦鹉会4国语言 售价400元 该买哪只呢 两只看起来都毛色光鲜 非常可爱 这人转啊转 拿不定主意 结果突然发现一只老掉牙了的鹦鹉 毛色暗淡杂乱 标价竟然800元 这人赶紧将老板叫来问 这只是不是会8国语言 老板说 不 这就奇怪了 为什么这只又老又丑 能力又不行 怎么反而贵呢 老板回答说 因为它是他们的 领导 启示 这则故事告诉我们 真正的领导人 不一定自己的能力有多强 只要懂管理 懂信任 懂放权 懂沟通 有威信 能够团结比自己强的力量 自身的价值就会提高 相反 如果自己能力非常强 又完美主义 事必躬亲 不相信别人 最终是不能发挥更大价值的 换句话说 领导者是应该有价值的 领导影响力 个人影响力 外部影响力 传统因素 职位因素 资历因素 服从感 敬畏感 敬重感 才能因素 感情因素 品格因素 知识因素 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感 外部影响力 个人影响力 员工消极情绪分析 消极情绪的表现 出现大量违法与不满情绪出现效率低 人浮于事 或消极怠工的现象缺勤率增长 懒散员工对工作缺乏兴趣 效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多 常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准 班组长是兵头将尾 既是信息制度的传递者 更是信息制度的安排 实施者 直接面对一线员工 一个人的成功 20 靠专业知识 40 靠人际关系 另外40 需要观察力的帮助 因此为了提升我们个人的竞争力 获得成功 就必须不断地运用有效管理方法 沟通方式和技巧 随时有效地与 人 接触沟通 只有这样 才有可能使你事业成功 做为一名班组长 你准备好管理你的班组了吗 班组长如何带好队伍 一 班组管理相关概念认识二 如何带领员工的探讨三 如何处理班组人员关系 一 班组管理相关概念认识 班长在班组中的地位 班组各项管理的核心 班长的主要任务是什么 产量管理质量管理成本管理安全管理班前会做好各项记录等等 班组 企业的细胞 1班组是企业生产和经营的基本环节2班组是企业组织结构的基石 是各项工作的落脚点3班组是提高企业管理水平的基础4班组是推进企业技术进步的重要力量 改善的源泉 班组是企业组织生产经营活动的基本生产管理单位 班组是企业的现场 企业的所有生产活动都在班组中进行 所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 班组就像人体上的一个个细胞 只有人体的所有细胞全都健康 人的身体才有可能健康 才能充满了旺盛的活力和生命力 班组的地位 班组管理的基本要求 班组管理的目标和量值要实现数据化班组管理的内容要规范化班组管理方法要科学化班组管理基础工作要制度化 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 是一支数量非常庞大的队伍 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有班组长的有力支持和密切配合 没有一批领导得力的班组长来组织开展工作 那么经营层的政策就很难落实 班组长既是产品生产的组织领导者 也是直接的生产者 班组长的作用 班组长影响着决策的实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落到实处 所以班组长影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 班组长既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 班组长是生产的直接组织和参加者 所以班组长既应是技术骨干 又应是业务上的多面手 作为一名班长你如何去对班组员工做到直接教导 原则性做法有哪些 1 言传身教 以身作则 2 实效教法 保持关注 3 因人施教 消除顾虑 4 宽松环境 提供改正机会 5 跟踪与支持 诚信待人 严谨规范 二 如何带领员工的探讨 如何开展对班组成员的管理 如何调动员工积极性 如何带领员工的探讨 了解下属的三个层次管理下属的四个原则管理各种类型的员工 萝卜加大棒 政策 如何带领员工的探讨 了解下属的三个层次班组长要想带领好员工 首先要了解员工 并在了解员工的同时给员工了解自己的机会 对员工的了解有三个层次 如何带领员工的探讨 第一层次 首先要了解员工的背景 简历 知识结构 经验 工作能力 兴趣爱好以及性格等等 掌握员工的基本情况 能够深入到员工的内心世界中 知道其工作的热诚 待人的诚意 是否具有正义感等 如何带领员工的探讨 第二层次 根据对员工的了解预测他可能的行动 进行及时地指导和帮助 或者在其困难时给予适时的支持 如何带领员工的探讨 第三层次 真正做到知人善用 发挥下属工作上最大的潜力 部门经理应该对每一个下属都心中有数 甚至将下属的详细情况记录下来 如何带领员工的探讨 管理员工的四个原则以身作则的原则 己不为勿施与人担当责任的原则 善于自我批评敢于负责支持员工的原则 服务与帮助纠正错误的原则 辅导与教育 如何带领员工的探讨 纠正员工错误有三种类型 性情耿直型 武断专行不计后果 公事私了型 没有原则老好人 公事公办型 无原则无方法教条执行型 如何带领员工的探讨 管理能力强的员工 有个性的员工脾气暴躁的员工 如何带领员工的探讨 缺勤的员工平庸的员工追求完美的员工 如何带领员工的探讨 有 关系 的员工爱找碴儿的员工光说不干的员工 如何带领员工的探讨 闷葫芦型的员工 小人 女性员工 如何带领员工的探讨 萝卜加大棒 政策 不要避开自己的责任关心下属的生活用心听取下属的建议对下属的失职行为要严厉训示 如何带领员工的探讨 本讲小结 本讲介绍了如何带领下属 1 讲解了了解员工的三个层次 循序渐进做到知人善用 2 介绍了管理员工的四个原则 即以身作则的原则 担当责任的原则 支持员工的原则和纠正错误的原则 3 详细介绍了怎样管理各种类型的员工 包括有个性的员工 平庸的员工 缺勤的员工 有 关系 的员工等十二种类型 4 讲解了 萝卜加大棒 政策 也就是既给下属好处 又对下属严格要求 如何带领员工的探讨 班组长的重要职责之一就是带领下属 所以需要在工作中有意识地运用所学的理论知识 真正管理好下属 增强团队的凝聚力 带领团队共同前进 如何带领员工的探讨 如何提高下属的工作成效加强与下属的沟通有效地分配工作 如何带领员工的探讨 如何提高员工的工作成效 1 用语言鼓励2 使员工的个性得以发挥3 当教练 如何带领员工的探讨 4 表扬进步5 调整员工的工作情绪6 让刚工作的年轻人忙碌起来7 提供培训 如何带领员工的探讨 8 让员工尝试新的工作或者是重要的工作9 加强与下属的沟通 案例 沟通的定义沟通实际上就是一个达成共同协议的过程 沟通是指为了一个设定的目标 把自己的信息 思想 感情在个人或者群体之间传递 从而达成共同协议的过程 沟通的冰山模式图 鸭子只有一条腿 一名厨 他的拿手好菜是烤鸭 深受顾客的喜爱 特别是他的老板 更是对其倍加赏识 不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励 使得厨师整天闷闷不乐 有一天 老板有客从远方来 在家设宴招待贵宾 点了数道菜 其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭 厨师奉命行事 然而 当老板夹了一只鸭腿给客人时 却找不到另一只鸭腿 他便问身后的厨师说 另一条腿到哪里去了 厨师说 老板 我们家里养的鸭子都只有一条腿 老板感到诧异 但碍于客人在场 不便问个究竟 饭后 老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟 时值夜晚 鸭子正在睡觉 每只鸭子都只露出一条腿 厨师指着鸭子说 老板 你看 我们家的鸭子不是全都是只有一条腿吗 老板听后 便大声拍掌 吵醒鸭子 鸭子当场被惊醒 都站了起来 老板说 鸭子不全是两条腿吗 厨师说 对 对 不过 只有鼓掌拍手 才会有两条腿呀 案例启发 这则故事告诉我们 要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态 最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励 如何带领员工的探讨 10 有效地分配工作为什么有些班组长觉得分配工作是如此之难呢 前期准备很重要 要做好三件事 明确什么事情要分配 分配给谁 怎样来做 班组长 如何带领员工的探讨 工作的分类通常班组长的工作可以分为四类 只能由自己做 不能分配出去的工作 可以马上分配的工作 下属经过训练之后 能够接应的工作 应该分派 但是没有合适人选的工作 如何带领员工的探讨 本讲小结 本讲继续介绍了如何带领下属 首先 讲解了怎样提高下属的工作成效 提出了包括用语言鼓励 创造愉快的工作气氛 发现员工的个性等在内的11个有效方法 然后 提出要加强与下属的沟通 给出了沟通的定义 冰山模式 原则 类型 误区以及技巧 最后 介绍了有效地分配工作 包括分配工作的前期准备 类型 指导原则和注意事项 仍然要强调的是 部门经理要把理论与实际相结合 在工作中有意识地运用所学的理论知识 真正做到有效地与下属沟通 有效地分配工作 有效地提高下属的工作成效 严明纪律评价下属激励理论奖罚分明 如何带领员工的探讨 1 严明纪律 什么是纪律 烫炉原则纪律遵循的四项原则分别是 预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正性原则 如何带领员工的探讨 烫炉原则 我们不要当烂好人 纪律的游戏规则就是公正 好的纪律政策可以用 烫炉原则 来形容 就是用与烫炉有关的四个名词形容纪律准则 A 预先警告原则 如果炉火是滚烫的 任何人都会清醒地看到并认识到一旦碰一下就会被烫着 B 即时原则 即如果你敢以身试法 将手放在火红的烫炉上 你立即就会被烫伤 即被惩罚 C 一致性原则 简单的说 就是保证你每次傻乎乎的用手触摸烫炉时 肯定都会被烫着 不可能有一次例外 这样的纪律是很严密的 D 公正原则 即任何人 不论男女老少 不论你的地位有多高 名声有多么大 只要你用手触摸烫炉 保证会被烫着 烫炉不会见风使舵 也不会因人而异 违纪员工的处理对待违纪的员工有几个步骤可以遵循 首先去明确事实 弄清楚员工到底违反了什么纪律 给员工一个机会对违纪行为做出解释 大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为 要求员工站在你的立场想一想 然后提出解决方案 确定解决方案或补救计划 对违纪的员工进行相应的惩罚 惩罚不一定非要是经济性的 其他形式的惩罚方法如口头警告 书面警告等等都不失为一种好方法 检查补救计划的执行 如何带领员工的探讨 2 评价的原则评价的原则要相对稳定 不能毫无道理地经常变更 今天按这种方式 明天按那种方式 久而久之整个部门就会变得混乱 部门经理也会失去威信 评价下属 如何带领员工的探讨 评价的技巧 对事不对人 使下属接受评价 不以成败论英雄 批评要适度 榜样的力量是无穷的 如何带领员工的探讨 3激励理论对激励的认知 所谓激励 就是激发人的动机的心理过程 如何带领员工的探讨 激励型的领导能够创造激情 给员工以希望 跟员工产生共鸣 他会倾听员工的意见 而且挑战常规 接受新的思维方法 观察而不是干预 所以受到员工的爱戴和欢迎 马斯洛激励理论马斯洛提出了著名的激励理论 把人类的需求分为五个级别 从低到高依次是生理需求 安全需求 归属需求 被尊重的需求和自我实现的需求 如何带领员工的探讨 案例 班组长找员工小李谈话 班组长 小李 你最近一段时间表现很不错 产品产量和质量有很大的提高 小李 谢谢您的夸奖 班组长 车间决定奖励你的进步 这样吧 授予你 车间优秀员工 的称号 好不好 小李 这个 班组长 有什么想法就说 我会支持你的 小李 那我就直说了 称号什么的就不必了 只是我现在住的地方离公司实在太远 希望公司能帮助我解决这个困难 班组长 啊 如何带领员工的探讨 教导中善用激励 哈佛大学研究发现 按时计酬员工一般只发挥其能力的20 30 如果受到充分激励 则其能力可发挥到80 90 经典案例1 斯瓦格的激励技巧 如何带领员工的探讨 斯瓦格激励 1912年 美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理 斯瓦格为公司的第一任总裁 斯瓦格具有非凡的激励部属的才能 斯瓦可知上任后不久 他管辖的一家钢铁厂产量落后 斯瓦格问为什么 厂长说 工人软硬不吃 不愿干活 那时正值日班工人快要下班 即将由夜班工人接班 斯瓦格要了一支粉笔 问日班主管 你们今日炼了几吨钢 6吨 斯瓦格用粉笔在墙上写了一个大大的 6 字后 默不作声地离去 斯瓦格激励 夜班工人接班后 发现地上的数字 好奇地问是什么意思 日班工人说 总裁今天来过了 问我们今天炼了几吨钢 便把数字写在地上 次日早晨 斯瓦格来到工厂 看到墙上的数字变成了 7 日班工人看到 7 知道自己输给了夜班工人 心里很不是滋味 决心给他们点颜色 大家加倍努力 结果炼了10吨钢 两班工人的不断竞赛 使这家工厂的产量不断提高 产量跃居所有钢铁厂之冠 案例启示 1 有利于激发和调动员工的积极性 挖掘潜质 2 有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来 3 有助于增强组织的凝聚力 促进内部各组成部分的协调统一 有利于绩效目标的达成 如何带领员工的探讨 美国著名女企业家玛丽 凯曾说过 世界上有两件东西比金钱更为人们所需 认可与赞美 要照准团队精神的切入点激发群体的自尊和荣誉感立足于调动员工的积极感受将外部压力转化为内部动力 经典案例2 锁住的冰柜 经典案例2 锁住的冰柜 案例启示 如何带领员工的探讨 锁住的冰柜 1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理 上班头一天 我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁 紧紧地锁着各种饮料 看上去有些别扭 于是我就问外籍总经理 为什么要把冰柜锁起来 外籍总经理告诉我 饮料过去是放在冰柜里 供所有雇员和外来客人随时享用的 但每次我们将冰柜装满 一转身去看 冰柜就空了 这冰柜简直成了 无底洞 所以 只能把冰柜锁起来 他说 全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁 唯独在中国做不到 我本能地对外籍总经理讲 这不是人的素质问题 这是管理问题 外籍总经理听了跳起来反驳我 你讲什么大话 照你这么说 这不是你们上海人的素质问题 那么请你管理给我看看 好吗 锁住的冰柜 第二天一上班 外籍总经理就召集全体员工来开会 我对大家讲 昨天总经理告诉我 在全世界 包括越南 菲律宾等国家 可乐公司的冰柜都是不上锁的 而在中国 在我们上海这样一个举世瞩目的 文明的大城市却做不到 有人认为这是我们上海人的素质差 而不得不这么做 但我认为这不是人的素质问题 而是管理问题 因为 如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求 一定会在饮用时出现一些混乱 为了我们大家不被人瞧不起 我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话 希望大家配合我 支持我 把冰柜上的锁拿掉 从今天开始 放饮料的冰柜门不再上锁 大家可以在工作时间随时享用公司的饮料 但只能饮多少拿多少 禁止任何人将饮料带回家去 在头三个月里 如果发现有违反规定的现象 我们会提醒大家注意 话音未落 我们的员工就异口同声地说 不用从第三个月开始 从今天起我们就能做到 经典案例2 锁住的冰柜 如何带领员工的探讨 激励下属的技巧 深入实际班组长一定要深入到员工中去 实施走动式的领导方式 只有了解实际情况 才更有发言权 重视员工 容忍异才 巧用高帽子 运用批评激励 激发员工的主人翁精神 物质奖励 危机意识 经典案例2 锁住的冰柜 如何带领员工的探讨 自检 根据马斯洛的激励理论 判断下面的需求属什么层次 1 人对阳光 空气 水 住房等的需求 2 小张快要大学毕业了 希望找到一份好工作 3 小周非常努力 想在不久后的干部选拔中再升一级 4 小王为了实现自己的理想 辞去高薪的工作回到校园 5 小赵渴望能有一个温馨的家 过上稳定的生活 经典案例2 锁住的冰柜 如何带领员工的探讨 奖罚分明作为班组长 必须做到奖罚分明 让优秀的员工得到奖励 让落后的员工感到压力 这样才能让员工信服 使整个团队保持活力 表扬下属的流程图 经典案例2 锁住的冰柜 如何带领员工的探讨 从上图中可以看出 表扬下属有六个步骤 开诚布公地告诉下属 要对他的工作进行评价 及时表扬 发现下属取得了成绩或进步 哪怕是很小的一点点 都要及时地对他进行表扬 具体指出下属做得好的方面 避免未受到表扬的人心中不服 表达自己的高兴 让下属知道自己为他的出色工作感到骄傲 他的工作给部门带来了收益 沉默片刻 给下属时间体会上级为他而自豪的喜悦心情 鼓励下属再接再厉 继续努力 拍拍肩膀 握握手 表示对他的支持和赞赏 经典案例2 锁住的冰柜 如何带领员工的探讨 如何惩戒员工 自检 如果你是一名班组长 现在你的员工小张在工作上取得了很大的进步 而小李最近一段时间总是迟到早退 工作效率也明显下降 你打算怎么做 对小张 对小李 经典案例2 锁住的冰柜 如何带领员工的探讨 4 怎样对付 小道消息 任何班组都难免有谣言出现 谣言是产生矛盾的根源 它摧残当事人的精神 打击员工的热情 对班组的工作造成不利影响 5 如何处置牢骚作为管理者不能压制员工的牢骚 强迫员工隐藏自己的看法 尤其是否定的看法 是十分危险的 6 如何面对背后议论 如何带领员工的探讨 员工考核 班组成员日工作表现写实 根据员工表现 在相应考核项内作相应记录 日检查 考核 记录 月汇总 以考核表为依据评出月优秀及末位员工 优秀员工必须为绩效分高者 绩效分最低者为末位员工 不可在绩效分相同者任意选取末位员工通过重大工作失误实行一票否决 建立绩差 绩优员工谈话机制 如何带领员工的探讨 本讲小结 本讲是如何带领下属的最后一部分 首先 提出要严明纪律 讲解了纪律的定义 烫炉原则以及怎样处理违纪员工 其次 介绍了怎样评价下属 给出了评价的原则 技巧和需要避免的错误 然后 介绍了著名的马斯洛激励理论 班组长应该怎样积极地激励下属 回避消极的激励 接下来 提出要奖罚分明 详细讲解了如何表扬下属以及惩戒下属 最后 还介绍了作为班组长需要处理的其他事务 包括如何应对谣言 处置牢骚 以及面对背后议论 员工的考核 带领下属的工作千头万绪 班组长需要在工作中认真体会 不断积累经验 不断提高自己的管理水平 如何带领员工的探讨 三 如何处理班组人员关系美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点 X理论1 一般人天生厌恶工作 尽可能逃避工作 2 大多数人必须被迫 控制乃至惩罚 才能使他们努力完成企业目标 3 一般人宁肯被他人领导 没有报复 怕负责任 要求安全 Y理论1 人天生并不厌恶工作 且愿意寻求和承担责任 2 人们能够自我指挥和自我控制 3 人们有相当的想象力 智力和解决问题的创造力 如何处理冲突 处理技巧 人际关系处理 尊重与沟通是良好工作关系的起点 处理工作关系的四个阶段法 掌握事实慎思决定采取措施确认效果古木与雁 doc 调查问题发生前的事实 2 涉及那些规则和惯例 3 应与有关人员交谈 4 了解其说法与心情 1 整理事实 2 考虑事实的相互关系 3 考虑多种可能采取的措施 以供选择 4 确认采取的措施与公司的规定和方针有无抵触 5 符合目的吗 对其本人 对其他部下 对生产将有何影响 6 切忌过早地以偏概全的判断 1 是否应该由自己动手做 2 是否需要别人的帮助 3 是否要向上级报告 4 注意事实措施的时机 5 不要推委责任 1 何时确认 2 要确认多少次 3 生产量 态度 以及相关关系是否变好 4 所采取的措施对生产是否有贡献 5 目的是否达成 古木与雁 一天 庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐 于是庄子感叹说 这棵树恰好因为它不成材而能享有天年 晚上 庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客 主人殷勤