招聘面试_员工年终绩效评估面谈技巧讲义

员工年终绩效评估 面谈技巧与关键岗位人才选拔留用实战 第一部分如何认识年终绩效考核 一 年度考评方法的介绍 评价及选择 企业的年终永远是很忙碌的 但是这个时候 我们千万不要忘记做这个市场的人 对每一个员工的年度绩效的评估 不仅对回顾本财政年度的生意有重要的意义 对下个财政年度的工作开展 也具有很深远的影响 什么是绩效评估 绩效评估是基于以下标准的 根据主要工作要求和年度目标而取得的成绩 管理能力以及职业技能 个人素质 绩效评估和发展是一个持续的管理过程 通过日常工作中的了解和一年两度的评估会议实现 通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚 公司应该采用统一格式的表格记录一年两度的评估会议 12月初执行 1月底之前完成年末的绩效评估 但是 绩效评估并不仅仅是一张表格那么简单的事情 绩效评估想要达到的目标是促进业绩的持续发展和激发员工们的潜力发挥 简单的说 它有以下四个方面的作用 1 使得建立业绩目标和评估绩效的方法正规化 2 介绍公司所要求的管理能力 个人和职业素质 3 上司与下属的关系变得更接近 并能够持续地激励下属4 通过一个更为透明清楚的评估方法 增进员工的忠诚度 绩效考核的意义 到底谁的工作出色 A 为员工的加薪 晋升 降职 调职和离职提供决策 B 对员工和团队对公司的贡献进行评估 C 对员工职业生涯规划效果的评估 E 了解员工和团队的培训教育的需求 D 为明年的工作计划 预算评估和HR规划提供信息 一 职业经理在绩效考核中的角色和作用 所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价 值得注意的是 许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分 评级的层面上 对于绩效考核的基本点 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解 下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较 你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力 一 一些问题思考 为什么要进行绩效考核 1 业绩考核为什么不如绩效考核合理 业绩肯定是绩效考核中最重要的一环 但是 业绩并不是绩效考核中惟一的东西 业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配 现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多 合理的指标并不太多 一年死 一年活 是很正常的事情 所以 完全看销售指标的达成与否 意义并不是很大的 4 绩效考核 说到底是一种基于绩效和各项工作表现的对员工的总体评估 在年终盘点的时候及时发现问题 为员工制定长远的发展计划 把我们的生意建立在优秀的 不断进步的人的身上 也只有这样才能保证我们的生意能够稳固地 不断地良性成长 二 绩效考核的三大内容 绩效考核的三大内容 员工的业绩考核 员工能力胜任 员工的工作态度 业绩 能力 态度在考核中的应用 三者的主要价值由于工作业绩 工作能力 工作态度具有不同的属性 因此在实际工作中可以作如下的决定 不是绝对 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同 对于管理岗位 业绩可能是最重要的 对于技术性岗位 需要将业绩和能力结合考核 对于基层办事员 工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式 工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门 对考核制度 考核技术的科学性 实用性负责 为提高管理队伍的绩效管理能力负责 1 人力资源部在考核系统中的作用 三 谁来进行绩效考核 1 考核方案的设计与修改 2 宣传公司的绩效管理制度和计划 公布考评的标准和与此相关的各项处理政策 3 考核方案推进 监控与仲裁 监督各部门的品绩管理按计划和规定要求落实执行 4 培训与辅导 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导 针对某些专题的 如目标设定 面谈技巧等 2 人力资源部具体担负如下职责 绩效管理的直接责任人是一线经理 即各部门的主管或经理 因为对每一个普通员工的绩效管理和考评 是由部门主管或经理直接执行的 3 部门经理在考核系统中的责任 三 谁来进行绩效考核 1 确定本部门被考核人的考核要素 绩效计划与目标设定 并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求 2 对下属的能力及态度的导向和绩效改进进行持续的沟通 指导和监督 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定 并定期上交人力资源部 4 部门经理具体担负如下责任 4 为下属员工提供品绩考评结果反馈 并帮助下属制定改进和提高实施计划 5 绩效评价并与被考核人讨论绩效回报措施和发展计划 6 协助人力部门宣传绩效管理思想 制度及相关要求 同时客观及时地反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议 4 部门经理具体担负如下责任 四 绩效考核方法的介绍 评价及选择 一 主要考核方法介绍 1 平衡计分卡 BalanceScoreCard 简称BSC 是由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫 诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后 发明的一种绩效管理方法 后来在实践中扩展为一种企业战略管理工具 一 主要考核方法介绍 BSC把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度 作为战略绩效的衡量及管理体系的架构 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效 这四个构面分别是财务 客户 内部流程以及员工学习与成长 四 绩效考核方法的介绍 评价及选择 2 关键绩效指标 KPI 源自平衡计分卡 BSC 是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工具 它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标 并且找出实现企业战略的驱动因素 是一套测量组织经营状况的 可量化的和关键的性能指标 通过KPI的导向作用 使企业战略得以层层贯彻 将公司整体目标转化个人努力方向 使员工个人工作目标 职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致发展 3 360度考评 360度评估是在20世纪八十年代由美国等学者不断研究中发展而成的 它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法 也称全方位考核法或全面评价法它由被考核者的上级 同级 下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成 作为一种新的绩效改进方法 360度反馈评价得到了广泛的应用 四 绩效考核方法的介绍 评价及选择 4 目标管理 MBO 是一种综合性的绩效管理方法 由美国著名管理学大师PeterDicker于1954年所提出 这是一种以建立目标体系为基础的考核方法 特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作绩效的目标 MBO将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标 形成目标体系 同时以预定的目标作为激励员工的工具 定期回馈上级共同讨论进行绩效评估 是一种完整的规划与控制程序 二 各种绩效考核方法的缺点评价 1 平衡计分卡 BSC 传统的考核模式往往考虑财务方面的 企业内部的和短期利益的考核要素比较多 而忽视了非财务的 企业外部的和企业长期持续成长的考核要素 这种考核容易导致为追求短期利益而忽略了企业持续能力的培养 二 各种绩效考核方法的缺点评价 BSC权衡了财务和非财务考核因素 同时也考虑了内部和外部客户 将短期利益和长期利益的相互结合 在很大程度避免了陷人传统绩效考核模式的误区 BSC还将比较抽象和宏观的战略目标分解 形成具体的 可测量的 内化的指标 并把它落实至具体的工作行为当中 根据BSC的考核要求 需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解 这需要高素质能力的团队来完成 同时 BSC的考核要素很完整 造成工作量很大 实施的专业度也很高 另外 BSC测重企业的全面发展 在资源一定的条件下 难以解决企业存在的 短板 问题 此外 BSC实施周期比较长 短期内难以见到效果 二 各种绩效考核方法的缺点评价 通过价值树的分解 将公司战略目标成了个人绩效目标 员工在实现个人绩效目标的同时 也是在实现公司总体的战略目标 达到两者和谐共赢的结局 同时 KPI比较注重量化考核 考核结果容易做到公平客观 KPI更多是倾向于定量化的指标 这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响 在KPI指标的分解和选择上技术要求很高 2 关键绩效指标 KPI 对于一些职能型的部门和岗位 它出绩效周期需要很长时间 用KPI指标就很难对它进行考核 KPI目标值的设定也很难做到准确 而且设定后往往还需要进行重新调整 这又增加了企业的协调成本 2 关键绩效指标 KPI 四 绩效考核方法的介绍 评价及选择 一些常用的考核指标样本 一些常用的考核指标样本 因为考核的主体是多元化的 所以在考核结果上就显得相对比较公平 同时员工在接受上也更容易得多 360考核有利部门之间相互了解工作内容和工作进展情况 促进部门之间的学习交流 同时 参考考核的主体较多 有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面快速成长 3 360度考评 四 绩效考核方法的介绍 评价及选择 360度考核内容定性为主 带有很大主观性 多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性 此外 如果实施不好 360度考评容易流于形式 难于做到人人讲真话 考核结果居中现象突出 360考核有时还容易成为企业政治斗争的工具 3 360度考评 四 绩效考核方法的介绍 评价及选择 在目标管理过程中 从总公司总体的目标分解至部门以及个人 责权利比较明确 目标管理在操作上相对比较简单 考核成本较低 而且时效性比较强 目标的设定是公司上下沟通交流达成的 而且在修正和考核当中也要沟通 这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设 对于一些中短期的项目任务 也容易通过目标管理领导人的绩效考核体系中体现来 4 经营目标管理 MBO 1 经营目标管理制考核的特点 1 员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式 由上下级共同商定 依次确定各种目标 2 以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我管理为中心 目标的实施 由目标责任者自我进行 通过自身监督与衡量 不断修正自己的行为 以达到目标的实现 3 强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩 不足 错误进行对照总结 经常自检自查 不断提高效益 4 重视成果 目标管理将评价重点放在工作成效上 按员工的实际贡献大小如实地评价一个人 使评价更具有建设性 2 经营目标管理制考核的步骤 目标管理法是实施绩效管理很重要的一个方法 其基本思路就是根据企业战略制定总体目标 然后逐步将目标分解到每一部门和职位 通过每个职位目标和部门目标来实现总体目标 实施目标管理法包括以下五个步骤 第一 设定目标第二 自我分析 自己的优点和缺点 第三 时间限制 设定开始的时间和结束的时间 第四 开发为达到目标所需的技术 Skill 第五 做一个为达到目标的明细安排表 越具体越好 将整体目标分解为具体单位和个人的目标 形成目标体系 建立分权组织体制 上级根据分解目标的内容 在一定范围内给下级最大限度的权力 使下级充分运用权力谋求目标的完成 制订实现目标的具体计划 方法和评价标准 对目标实现的情况实行定期检查和考核 并据此实行奖惩 在目标完成后 再制订新的目标体系 形成新的目标管理过程 开始新的循环 3 经营目标管理与考核就是 公司经营总目标 业务流程 大部门目标 部门运作流程 部门目标 岗位目标 4 如何设立绩效目标 绩效目标因职位而异 中基层部门主管 绩效考评目标 绩效目标 衡量指标 改进点一般性工作人员 绩效考评目标 工作计划 衡量指标 改进点事务性工作人员 绩效考评目标 应负责任 例外工作 衡量指标例行性工作人员 绩效考评目标 工作量 准确性应急性工作人员 绩效考评目标 工作量 高压线 绩效考评目标的设立试考评对象的不同而不同 4 如何设立绩效目标 第一步 预定目标 这是一个暂时的 可以改变的预案 这个预定的目标 既可以由上级提出 再同下级讨论 也可以由下级提出 由上级批准 无论采用哪种方式 目标必须由上下级共同商量确定 而且 领导必须根据企业的使命和长远战略 估计客观环境带来的机遇和挑战 目标管理与考核的具体四个步骤 第二步 重新审议组织结构和职责分工 目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体 因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构 根据新的分解目标进行调整 明确目标责任者和协调关系 目标管理与考核的具体四个步骤 第三步 确立下级的目标 在确定下级的目标之前 首先上级要明确组织的规划和目标 然后才有可能商定下级的分目标 在讨论中上级要尊重下级 平等待人 耐心倾听下属的意见 帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标 分目标要具体 量化 便于评估 要分清轻重缓急 以免顾此失彼 既要有挑战性 又要有实现的可能 每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致 共同支持组织总体目标的实现 第四步 上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议 分目标制定后 要赋予下属相应资源配置权力 实现责权利的统一在设置目标的过程中 人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标 判断一个目标是否是好的目标 可以参照下表所示的标准 目标管理与考核的具体四个步骤 可评估的目标与不可评估的目标 A 目标与职责的关系 职责 我应该做什么 岗位说明书 工作计划 考核表 考核 目标 本季度 我应该做到什么程度 B 职责与目标的区别 岗位今年做的工作 为了什么 今年做什么 做到什么程度 目标 标杆 说法 能量化的尽量量化 不能量化的尽量细化 不能细化的尽量流程化 重复的事情简单做 简单的事情重复做工作职责标准化 操作流程精细化 5 目标管理 MBO 的原则 在进行目标管理时 往往容易忽视对工作过程的指导和控制 甚至导致只要结果 不要过程的现象 对于上体的目标值的设定难度比较大 有时甚至会出现很大的偏差和不确定性 目标管理针对的短期目标居多 这样的考核也是有一定的可操作性 但在长期性的目标上 却是短期内很难考核的各种考核模式的优缺点的如下表所示 5 目标管理 MBO 的原则 一 绩效考核的周期 五 绩效考核实务 一 绩效考核的周期 所以 我们一直强调时间上 绩效考核是一个点 而绩效管理是一个面 管理是不间断的 不管你安排一年一考评 还是半年一考评 绩效反馈管理 必须是不间断的 五 绩效考核实务 制造系统 月度 量化程度高的企业 零售 中小型企业 业务单一 一 绩效考核的周期 高层 全员 一年 中层 研发 半年 量化程度较低的企业 部门 岗位 某些研发机构 大单销售公司 职能部门 季度 量化程度一般的企业 大型IT企业 大设备制造企业 五 绩效考核实务 五 绩效考核实务 二 综合绩效的比例矩阵 示例 四 绩效目标的内容 1 个人绩效目标 该职位应负责任中的重点 2 对上级绩效的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 3 对相关部门绩效的贡献 从横向流程分析确定重点 四 绩效目标的内容 五 绩效目标之衡量指标 1 KPI指标 自上而下分解的关键绩效指标 是指标而不是目标 2 时限性指标 如完成工作计划或任务的具体期限 3 数字化指标 有关质量 成本或其他方面的量化要求 4 描述性指标 如有关质量 服务和其他方面的描述性要求 六 绩效目标因职位而异 中基层部门主管 绩效考评目标 绩效目标 衡量指标 改进点一般性工作人员 绩效考评目标 工作计划 衡量指标 改进点事务性工作人员 绩效考评目标 应负责任 例外工作 衡量指标例行性工作人员 绩效考评目标 工作量 准确性应急性工作人员 绩效考评目标 工作量 高压线 绩效考评目标的设立试考评对象的不同而不同 六 绩效目标因职位而异基于岗位工作模块的KPI设计方法和流程 一 明确岗位的工作职责或工作模块 并协商确定权重 岗位工作职责就是指员工需要做的工作内容和应承担的工作责任 明确了员工 需要做什么 需要承担哪些责任 才能对其进行考核 岗位工作职责或工作模块是根据部门的组织目标和职责 从量 质以及流程界限进行划分 某公司传输专业岗位 见表1 它的工作模块包括6个方面 传输网络日常维护 传输网络建设及优化 故障处理 业务开放 网络资源管理 网络运行分析 部门经理根据工作的量以及对部门目标的支撑性 对每项工作模块进行权重分配 在此过程中部门经理需要与员工协商 并获得员工认可 二 按流程方式分析工作模块 找到各工作模块的可衡量指标 根据岗位工作模块分析表 明确各工作模块的产出内容 比如传输网络日常维护的工作产出是网络质量指标记录 其次 找到各个工作模块的顾客 并且从顾客的角度考虑每项工作产出的需求或要求 最后 结合顾客需求和工作产出确定可衡量的指标 见表2 三 分析所有指标 提炼KPI 并与上级分解转化的KPI进行关联对照和修正 对所有的可衡量指标与岗位工作模块进行相关性分析 指标与岗位工作模块相关是指岗位工作的产出包括相关绩效指标 或绩效指标的完成对相关岗位工作的达成有促进作用 指标与工作模块高度相关用 o 表示 比较相关用 o 表示 一般相关以 表示 见表3 最后 根据指标重要度的百分比选出 KPI 一般KPI数量为4 6个 如本例中 我们选择了通信质量指标完成率 故障处理及时率 业务开放及时率 资源准确率作为KPI 4 对KPI进行定义 并明确KPI统计的方式 KPI提炼后 就要对其进行定义 明确该指标的意思 计算公式 衡量频率以及资料来源和提供者 见表4 然后将已经确定的所有岗位KPI集合 形成公司的KPI库 在绩效管理过程中 管理者只需和下属员工共同确认相关的KPI及相应的权重 即可完成绩效目标的制定 而且不会产生指标和目标上的歧义 使过程变得更为简单 有效 四 对KPI进行定义 并明确KPI统计的方式 七 强制分布 个人与团队业绩怎样挂钩 进行绩效考核时 为了减少管理者的心理压力 将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面 很多企业会采用强制分布排序法 但在具体实施过程中 如果只是对本部门内部的员工进行比较 经常会出现样本量不够 正态分布要求样本数量在30个以上 和不同工作岗位之间相互比较困难的问题 因此 目弱可以接受的方法 是对不同部门中从事相近岗位的人员产生的业绩进行比较 此时 就必然要面临个人业绩如何与团队业绩挂钩的问题 即保证团队业绩好的部门 应该有更多比例的员工得到较高的分数 关于部门系数挂钩法VS部门分数挂钩法 目前 将员工个人业绩和部门业绩挂钩有两种可行的方式 其一为部门系数挂钩法 其二为部门分数挂钩法 关于部门系数挂钩法VS部门分数挂钩法 部门系数是部门考核的最终结果 由考核分转换而来 用于计算绩效工资或奖金 例如 部门系数为1 1时 意味着员工可以获得1 1的绩效工资 系数0 8时 则员工可以获得80 的绩效工资 采取部门系数挂钩法的关键 是先要通过事先设定的将部门考核分转换为系数的方法 得到考核系数 具体分为强制分布法和表格换算法 1 强制分布法一般预先按统计学的某一概率分布设定绩效考核的结果 如正态分布 优秀和最差的人占较少的比例 大多数人得到中等分数 这一方法的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定 例如 SGM的活力曲线分三档 20 的员工为优秀 70 的员工为中等 10 的员工为不合格 对部门同样适用 当然也有分四档 五档的 考核系数通过对部门之间的考核分数相比较而产生 部门系数挂钩法VS部门分数挂钩法 2 表格换算法是指用预设表格将考核分换算成系数的方法 这种方法着重看部门的绝对考核结果 不做部门间的横向比较 这就意味着 各部门只要达到了预定绩效目标 就可以获得较高分数 同时 就可以得到较高的考核系数 我们以X部门为例 具体见下表 X部门绩效考核得分与考核系数对应表 强制分布法与表格换算法这两种方法基于截然不同的假设 而不同的假设对应着不同的人力资源策略选择 其中 前者以80 20原则为假设进行相对比较 而后者以考核目标为基准进行绝对比较 这两种假设对应的策略选择无所谓对错 关键看企业总体战略和文化的具体要求 部门系数挂钩法VS部门分数挂钩法 例如 目前企业究竟是员工整体素质不高 需要在提升业绩的同时 营造一种优胜劣汰的文化 从而改变目前企业内部无法淘汰绩效差员工的现状 还是企业员工整体素质较高 外部环境变化平稳 考核指标比较客观 主要目的是提升公司业绩 这是两种目标完全不同的策略 当然还会有其他的情况 以要求为其服务的绩效考核方法也自然会有所不同 部门系数挂钩法VS部门分数挂钩法 前者 员工整体素质不高的企业 的人力资源策略可以通过提升员工素质 并结合建立内部竞争机制的途径 达到提升整体业绩的目的 可以采用考核结果强制分布的方法 进行横向比较 无论考核结果高低都要按既定的比例将员工分出优劣 具体来说 通过强制分布得到考核系数后 首先 应消除主管考核时的主观性 即同一评价人给出的每位员工的考核分数 应除以这一评价人给每位员工的考核分数的平均分后 再乘以一个固定分数 如100分 然后 如果不考虑小团队业绩对个人的影响 可以用消除主观性后的考核分数乘以部门考核系数 即可获得员工个人的考核分数 例如 某部门有三名员工 某一主管给出的考核分为85 75 95 怎样消除主观性 即用每个人的考核分除以三个人平均分 85 再乘以100 得到消除主观性后的考核分为100 88 2和112分 再分别将这几个分数乘以部门系数 例如部门考核结果为优 对应的部门系数为1 2 部门考核结果为良 系数为1 1 便可以得到员工参加排序时的最终考核分 后者 员工整体素质较高企业的企业 的人力资源策略可以通过明确的业绩指标来实现 考核时可以采用表格换算法 只要达到或超过目标就是优秀 比如考核分90以上就为优秀 不设定比例限制 只要达到优秀标准就给予奖励 部门分数挂钩法是将部门的考核分数和员工个人业绩直接挂钩的方法 其基本计算方法和部门系数挂钩法非常相似 但不同之处在于 在消除主观性后得到的分数 不是乘以固定系数 如100 而是直接乘上部门 或部门主管 的原始考核分 得到被考核者的最终考核 这种方法理解起来相对简单 在此不赘述 关于部门分数挂钩法 良好有效的绩效面谈是绩效考核中至关重要的一个环节 其重要性甚至远超过绩效考核本身本指引旨在针对干部与人力资源人员在组织与开展绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题提供必要的管理方法与工作技巧 主要内容包括绩效面谈目的 如何进行有效地绩效面谈与绩效面谈注意事项三部分 序言 第二部分绩效辅导沟通与反馈 一 绩效面谈目的 二 如何进行有效的绩效面谈 三 绩效面谈注意事项 注意 公司并不是要无情对待员工 而是要无情对待 业绩 帮助员工成长是各级干部的责任 讲授重点 1 绩效面谈与平时面谈的区别2 绩效面谈的作用3 绩效面谈的范围 一 绩效面谈目的 1 绩效面谈与平时面谈的区别 考核人说 平时 我们经常沟通 的确 我们上下级之间平时都进行沟通交流 但是 从有效的绩效管理的角度看 这种沟通与专门的绩效面谈是不同的 2 绩效面谈的作用 既是对员工的尊重和激励 又可帮助管理者强化员工已有的正确行为 帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为 根据员工已经表现出来的优点和弱点 绩效面谈为管理者对员工培训与职业发展计划的制定提供一个绝好的机会 评估沟通 面谈 的目的 1 总结过去 发展未来 2 认可能力和潜力 3 改善知识 技能和态度 4 发扬成功 战胜困难 5 提高士气和工作满意度 6 增进友谊和强化团队 3 绩效面谈的范围 问题 为什么进行绩效面谈 答案 谈的更多 不仅谈事 工作 而且谈人的 发展 不仅谈过去 总结 而且谈将来 下阶段计划和绩效改进 二 如何进行有效的绩效面谈 要点 1 绩效面谈步骤2 绩效面谈准备工作3 绩效面谈座位安排4 绩效面谈技巧5 如何倾听你的员工6 如何给员工提供反馈 谈话前要弄清个人绩效前因后果审查与有关条例相关的行为讨论的私密性使员工不感到紧张但又要深感重视用事实说明问题就问题达成协议 成绩鼓舞未来让员工参与问题的解决过程雇员对此次面谈是否进行了表态 确立目标 以积极的结论结束 评估沟通 面谈 的程序要点 1 绩效面谈步骤 选择合适的绩效面谈地方 营造一个和谐的绩效面谈气氛 同时需避免来自外界的干扰 说明绩效面谈的目的 步骤和时间 根据每项工作目标评估员工完成的情况 分析员工工作成功和失败的原因 考查员工在公司价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进方面 弱项 绩效面谈步骤 续 讨论员工的发展计划并制定下一阶段的工作目标估计完成目标工作可能遇到的困难或障碍 明确需要的支持和资源 员工 管理者以及人事人员在 绩效面谈表 签字绩效面谈的基础上共同制定绩效改进计划 对考核等级不佳的员工以书面形式制定 绩效改进行动计划书 2 绩效面谈准备工作 阅读先前设定的工作目标 KPI 检查每项KPI完成的情况从员工的同事 客户 供应商等搜集关于员工工作表现的情况对员工工作成果和表现评分高分和低分的方面需要搜集翔实的资料整理该员工的表扬信 感谢信与投诉信等为下一阶段的工作设定目标提前通知员工使之做好准备 考核人 管理人员 阅读先前设定的工作目标 KPI 检查每项目标完成的情况和程度审视自己价值观方面的行为表现对自己工作成果和表现评分罗列表现好的地方与原因需改进的地方与具体的行动计划 为下一阶段的工作设定目标工作中需要的支持和资源 被考核人 员工 VS 温馨提示 尽量安排一个轻松的 没有压力的位置 正确 正确 错误 错误 3 面谈座位安排 认真倾听员工的看法和意见 鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么 多提一些开放型 正能量 的问题 例如 你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢 4 面谈技巧 1 谈话要具体 多使用客观的资料 即要根据客观的且能反映员工工作情况的资料来进行 例如包括 考勤情况 定货处理 成本费用 任务与计划的达成情况 客服投诉 退货 订货处理时间 工作报告等等 4 面谈技巧 2 关注员工的长处 不要直接指责员工 例如 不要对员工讲 你做这件事的速度太慢了 你怎么能犯这样的错误呢 等 也不要把其绩效与他人的绩效对比 例如 张三写这个报告的速度比你快多了 4 面谈技巧 3 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人 但必须要确保员工明白他到底做对了什么 又做错了什么 因此需要给他举例子说明 确信员工对他工作中存在问题已经明白 且更重要的是你们之间已经达成共识 4 面谈技巧 4 倾听的层次 第一 听而不闻 第二 虚应故事 第三 择我所好 第四 全听全记 第五 听话听心 如果你不能认真倾听员工 同理 员工也不会倾听你 5 如何倾听你的员工 用一些肢体语言 让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语 表明你在考虑对方所讲的价值 鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解 这可避免可能的误解 并可鼓励被面谈者加以解释 对被考核人的情感作出反应 这会使被考核人知道你在倾听 并鼓励他讲的更多 5 如何倾听你的员工 续 要善于经常运用以下句子 我了解这是件非常沮丧 高兴 的事我明白你的心情 假若 如果事情发生在我身上 我一定会也感到 你似乎对 感到很不开心 喜悦 我以前也遇到过同样的事 所以我很明白你的感受 倾听 善意回应 要善于运用以下句子 你有什么想法 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把计划定在什么时间 你想我们需要多少时间 倾听 鼓励参与 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这些良好的行为 提出增大这种行为重复性的要求 态度真诚 描述具体 6 提供反馈 正面的反馈 具体地描述员工的行为 具体的描述员工的行为 所说与所做 对事不对人 描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观 准确 不指责 并征求员工的看法 倾听 从员工的角度看问题 并探讨下一步的做法 提出建议及说明这种建议实施后的益处 提供反馈 负面的反馈 1 具体的2 可测量3 可接受4 可达到5 时间性 时间成本质量数量 衡量目标 设定目标 5 设定目标与衡量目标 1 如何使员工认为绩效考核是公正的2 合理地 客观地批评员工3 确保面谈促进工作绩效的改善4 鼓励员工多说话的技巧 三 绩效面谈注意事项 平时应经常对员工的工作绩效做出评价 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的 确信你对员工的工作绩效非常熟悉 当你为员工制定绩效改善计划时 应当吸收他们一同来参加 1 如何使员工认为绩效考核是公正的 当需要对员工提出批评时 要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观 批评应当具有建设性 向员工提供关键性的事件 并向他们提供一些关于如何做的建议 永远不要说一个人 总是 错的 因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的 批评应当尽量客观 不要搀杂个人的偏见 2 合理地批评员工 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用 你应当解决所有与员工有关的问题 确定改善工作绩效的目标并制定达到目标的时间表 改善绩效的诀窍是 与被考评者一起解决所有与工作有关的问题 与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准 时间表或者行动计划 3 确保面谈促进工作绩效的改善 适当地保持沉默提一些开放性的问题运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受不要自己喋喋不休不要主观武断不要随便提建议 4 鼓励员工多讲话的技巧 协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供学习或练习的机会对良好的工作习惯给予认可和鼓励定期进行观察和辅导 5 上级的责任 培训与发展 公司文化 评估 指导激励 目标 切记 绩效面谈是一个沟通的过程 绩效诊断和分析 分析员工绩效考核结果 找出所在问题 组建绩效改进部门 选择绩效改进工具 1 2 3 4 选择和实施绩效改进方案 进行变革管理 5 6 7 绩效改进结果评估 1 改进程序 部门人员配置 管理方式 辅导 授权 培训 工作丰富化 工作流程 管理流程 2 改进内容 员工绩效 部门绩效 流程再造 改进内容 3 改进工具 多授权 少布置 多引导 少命令 多赏识 少评判 引发领导力革命 做新松的卓越教练 实操问题答疑 分享 员工管理 紧抓需求 知人善用全方位实施激励积极关注员工成长营造良好的沟通氛围 附 经理如何协助员工制定绩效改进计划 绩效面谈效果的自我评估 1 面谈中 是否受到打扰 2 他 她是否紧张 3 我是否经常打断他 她的谈话 4 我是否真正在倾听 5 是否了解到了 他 她为什么会有这样的绩效表现 6 我是否表扬了他 她的优点了吗 7 在评价下属的绩效表现时 我是否使用了极端化的字眼 比如 非常糟糕 差劲 等 8 面谈中 我是否用事实 事例说话 9 他 她是否清楚我的评价和期望 10 如果进行下一次绩效面谈 我的方式是否有需要改变的地方 第三部分 如何撰写年度人力资源规划 又近年关 各个部门纷纷开始撰写年度工作总结和明年规划工作 公司的销售部洋洋洒洒的挥毫泼墨 浓墨重彩的介绍部门获得的销售业绩 作战措施 一路的荆棘坎坷 大张旗鼓的畅谈明年的远大目标 作战部署 攻击 跟随策略 可谓是激动人心 采购部也是部署周到 总结深刻 规划细致 财务部同样是 可是组织各部门撰写总结与规划的人力资源部门却是面有难色 1 领导层想要的人力资源规划 但却不明确人力资源到底规划什么 具体到什么程度 辨识度 2 人力资源部门作为职能部门 除了担负劳动关系管理职能外 更重要的是承担着激励员工 推动公司发展的作用 可是在规划中似乎全部都是事务性工作 发展的作用无从下手 3 人力资源规划缺乏可操作性 一些公司的人力资源部门历尽辛苦规划的来年工作看似价值重大 能够推动公司的健康发展 但历尽辛苦的成果却缺乏可操作性 理想的规划如何落地 第三部分 如何撰写年度人力资源规划 一份有效的人力资源规划可发挥如下作用 明确企业在人力资源方面要达到的目标 2 激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警 第三部分 如何撰写年度人力资源规划 人力资源规划讲授目录 一 人力资源规划的内涵二 人力资源规划的过程三 人力资源需求预测四 人力资源供给预测五 人力资源信息系统 一 人力资源规划的内涵 人力资源规划 也叫人力资源计划 所谓人力资源规划 就是企业根据发展战略的要求 对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测 对现有人力资源存量进行分析和规划 制定相应的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求 使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动 即事先决定 要完成什么 企业战略 要如何完成 怎么做 企业战术 策略 需要多少 怎么样的人力 人力资源规划 战略 于何时 何处完成 人力资源配套体系 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划 包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分 一 人力资源规划的内涵 一 人力资源规划的内涵 人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础 人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据 人力资源规划工作的内容非常丰富 人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所需数目且具备相应技能的员工 人力资源规划包括人力资源的战略规划 人力资源的战术规划和人力资源的行动方案 怎样看待人力资源规划内涵 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作 规划不是反对变化 而是预测变化 应对变化 规划不是忽视现在 而是预测未来 把握当前 规划不是轻视现实 而是把握趋势 因势利导 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 人力资源规划的目的 一 配合业务与组织发展的需要 培植企业未来发展所需各类人力资源 拟订招聘与培训发展计划 二 合理分配人力资源 改善各部门人力资源分配不均的状况 追求人力资源合理化 三 降低用人成本 分析现有人力资源结构 找出影响人力资源运用的瓶颈 以最大限度的发挥人力资源及组织效能 四 满足员工职业生涯发展的需求 结合组织与个人共同成长的生涯规划 简言之 人力资源规划的目的是配合组织发展战略 有效运用及开发组织的人力资源 二 人力资源规划的内容 1 人力资源的总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述 包括预测的需求和供给分别是多少 做出这些预测的依据是什么 供给和需求的比较结果是什么 企业平衡需求的指导原则和总体政策是什么 总规 是指在计划期内围绕人力资源管理的总 净需求 制定总政策 实施步骤等 举例 根据某企业发展战略 确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人 其中专业技术人员比例占15 以上 90 以上员工高中或中专水平 劳动生产力达到人均5万元 总任务包括举办大规模培训 人员招聘等 总政策包括提高专业人员待遇 改革人事制度等 实施步骤 第一年补充500人 培训500人 第二年 总预算为人力资源总额每年2500万元 包括工资总额增加级培训费用 人力资源规划 广义 流程 人力资源规划 广义 及配套行动方案设计 实施的具体步骤 步骤一 进行环境评价 根据企业的发展战略 策略目标体系 分析企业业务状况 进行人力资源盘点 确定人力资源问题 步骤二 搜集 分析及预测人力资源的供给与需求 其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求 其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求 步骤三 订定人力资源的目标与政策 并取得高阶主管的支持与承诺 人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策 横向 纵向的沟通 人力资源规划 广义 及配套行动方案设计 实施的具体步骤 步骤四 拟定人力资源规划的行动方案 完整的行动方案应包括 招聘计划 培训计划 人事考核 升迁 计划 生涯发展计划 组织结构调整 薪酬计划等范围 以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案 比如 如何提升企业形象 以吸引更多的应征者 如何改善组织的社会形象 透过何种方式以缩减组织的规模 如提早退休 离职金等步骤五 控制与评估人力资源规划 制定人力资源规划目标 人力资源总体规划的框架模型 整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略 人力资源规划与企业市场营销战略 财务战略 信息战略 技术战略在同样的整体环境下制定和实施 1 人力资源总体规划制定过程要素 行动 战略方向 使命 愿景 价值观 战略目标 计划和程序 行动计划 营运计划 目标和预算 行动计划 个人或单位的绩效计划 经营单位或职能部门 上下关系 公司 个人或单位 2 人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的具体和分解 它包括人员的补充计划 人员的配置计划 人员的接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划和退休解聘计划等内容 请看以下归纳 案例 SAIC人力资源规划 案例 组织管理与发展审核 每年一次 组织管理与发展审核是一个协助企业配置 变更 选拔和筹备各级管理人员的监控手段 主管部门的负责人通过填写一系列表格 全面掌握和计划所属管理人员的背景 现状 成绩 优缺点和发展方向 并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施 而 组织管理发展审核 过程 为有计划的人员储备 培养 晋升 变更提供了科学的工具 从无到有 从1995年起 确立了人力资源规划是集团和下属企业的一项常规工作 每年进行滚动的维护 从人事信息到人力资源规划 向后看和向前看相结合 透过数据看到存在不足和未来发展方向 同时制定相应的措施 从面到点 确定了高级经营人才 高级专业人才 高级技能人才是上汽股份需要关注和持续跟踪的主要方面 确定了关键岗位和需要采取的重要举措 2002年通过规划确立了员工 双通道 职业发展概念 推行关键岗位能力素质模型建设 通过企业需求与个人特点 领导岗位与专家道路 人事部门与用人部门 集团层面与企业层面的有效结合 制订目标清晰 切实可行的职业发展计划 鼓励员工在职业发展的道路上走不同的路径 鼓励适应从事专业技术工作的人才朝专家型方向发展 通过规划对集团管理岗位做了多指标分析 通过规划对集团专业技术岗位做了多指标分析 通过规划对集团关键管理岗位做了更详细的预测和分析 通过规划对集团关键专业技术岗位做了更详细的预测分析 2003年 2004年 2005年在关键岗位分析的基础上推出了上汽股份紧缺人才目录 2005年作了上汽股份紧缺人才引进与培养渠道的规划分析 录用阶段 展望 目标 需求 行动 节点 重要规划举措 人力资源现状 人才发展目标 规划指导思想 分析 规划主要框架 六要素四部分 重要指导思想人才发展目标人力资源现状重要规划举措 1 人力资源滚动发展战略2 实施人力资源滚动发展战略的基本要求 1 员工队伍结构调整目标2 高级经营管理人才培养目标3 高级专业技术人才培养目标4 高级技能人才培养目标 1 人力资源现状分析2 发展需求预测3 关键岗位人员预测4 劳动生产率对标分析 1 推进高效人力资源管理体系建设2 紧缺人才引进3 职业发展与培训4 激励体系建设5 改革发展中的问题对策 集团规划大纲 公司人力资源滚动发展规划 参考样板 2006年 2011年 企业人力资源负责人 主管领导 2006年月日 企业规划 第一部分 公司经营发展战略 第四部分 人力资源现状 第二部分 产品业务发展目标 第五部分 未来人力资源需求分析 第三部分 人力资源发展战略及目标 第六部分 实施人力资源发展战略的对策和措施 薪资 1 基于六篇章的滚动规划 2 公司战略和产品目标等 1 企业人力资源发展战略 2 员工整体素质提升目标 3 员工队伍结构优化目标 4 企业人才高地建设目标 3 人力资源发展战略目标 定性描述为主 与企业文化的一致性 管理 间接 直接人员比例 三支队伍的建设 学科带头人 经营管理人才 后备配备 其他 提纲挈领 扼要描述 1 基本概况 2 结构分析 3 关键岗位 4 对标分析 4 人力资源的现状与分析 劳动生产率 人事费用率 劳动分配率 关键岗位的人员分析 编制 需求 缺口 在职 离岗 职工总数 其他从业人员 六大类分析 人数 学历 技能 年龄 基于数字的定量分析 细化到各个指标 1 人力资源总量预测 02表 2 在岗人员分类预测 03表和05表 3 关键岗位人员预测 04表 4 新增业务人员预测 5 人力资源需求预测分析 归类到上汽股份的关键岗位编码 根据企业可预计的业务增长 细化到六大类中的具体岗位 包括在岗 含六大类 离岗和其他从业人员 基于数字的定量预测 各表数据层层递进 1 人力资源管理机制创新计划 2 关键岗位人员职业发展计划 3 员工激励计划 含人工成本 4 其他 需要重点关注的问题 如 员工职业发展的专家道路等 6 人力资源的策略和措施 如 培训 培养 岗位实践计划等 如 技能人才培养的具体措施等 如 向研发人员的激励机制等 目前以个性化 开放式的定性描述为主 人力资源规划 劳动力短缺 劳动力剩余 不采取行动 二 人力资源规划的过程 战略规划 人力资源需求预测 需求与供给 人力资源供给预测 供给 需求 限制雇佣 解聘 培训等 招聘 选择 外部环境与内部环境 1 人力资源规划的程序和方法 2020 2 18 李铁华主讲 146 人力资源规划一般形式内容 总体规划人力资源的总体目标和配套政策 补充计划及时把人员补充到可能产生的新空缺岗位上 配套计划确定企业中长期内各部门或岗位人员的合理规划和结构状况 培训计划根据可能岗位空缺分阶段培训适时调配上岗 提升计划根据企业人员分布和层次结构拟定人员的提升政策 职业计划把员工的职业发展与企业的发展相结合 重点瞄准关键性重要岗位人员 2 人力资源规划的步骤 人力资源信息的收集人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求制定人力资源规划方案人力资源规划的执行与评估 1 人力资源信息的收集 本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料 为以后的工作做准备 信息收集的内容主要有3个 组织外部环境信息 组织内部除人力资源状况以外的信息 组织人力资源状况信息 2 人力资源需求预测 人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测 按时间的长短不同 可将人力资源需求预测划分为长期预测 中期预测和短期预测 按层次不同 可将人力资源需求预测划分为人力资源总体预测和各部门 各岗位人力资源需求预测 人力资源预测可采用各种各样的方法 略 3 人力资源供给预测 人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程 有时可能因为忽视了人力资源预测工作 导致问题产生 例 位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工 分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的 大量的 资金已经到位 设备也已就绪 可是两年过去了 工厂还没有开工 原因在于 其管理者犯了一个关键性的错误 即他们只研究了人力资源的需求 而没有研究人力资源的供给 由于在当地市场上没有开办新工厂所需的足够的工人 因此 工人们在开始新的工作之前必须要接受培训 人力资源的供给有两个来源 一是组织内部来源 二是组织外部来源 4 确定人力资源净需求 人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给 人力资源的净需求可正可负 人力资源的净需求既可按部门编制 也可按类别编制 具体例子 5 制定人力资源规划 制定人力资源总体规划 包括 与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明 有关人力资源管理的各项政策及其有关说明 组织内部人力资源供给与需求预测 外部人力资源情况与预测 人力资源净需求及其拟采取的措施等 依据人力资源的总体规划 制定人力资源的各种具体业务计划 包括人力资源的招聘计划 晋升计划 裁员计划 培训计划 储备计划等 5 制定人力资源规划