招聘面试_如何看人不走眼之结构化面试技巧1

人才当然很重要 问题是我们是 弱势 公司 怎么跟强手争夺人才呢 我怎么回答部门经理关于招人要 越快越好 的催促呢 我们目前人手紧张 能不是招个稍微差点儿的人先用着 还是宁缺毋滥呢 有人极不适合 但可能是关系户 或高层钦点的 或是老板亲戚 HR该怎么办呢 如何看人不走眼 结构化面试技巧 张晓彤07年3月 07年3月7日 北京地区毕业生供需见面 双向选择招聘女大学生专场吸引了数万女大学生到场 不是战场 胜似战场 山东烟台毕业生招聘会07年02月27日7点开始 然而天不亮 会展馆广场上就已聚集了近万名学子 修练内功 茫 盲 忙 不茫然 招聘体系先行 不盲目 面试方法跟上 不瞎忙 有效性评估 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估候选人 测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 招聘体系简略概述 招聘与面试的有效性评估 我们将涉及 做正确的事 正确地做事 战略招聘选材体系包括如下内容 制定招聘战略 投资战略 吸引战略 确定招聘预算 单位招聘成本costperhire 确定招聘流程全方位培训面试官 非人力资源经理的人力资源管理课程 其他人员招录程序的设计 区别不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 招聘体系概述 全方位培训主考官 选 非人力资源经理的人力资源管理技巧 留 用 育 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢 样本参考 完美对接 第一步警惕面试误区 慎选面试种类避免误区面试步骤 准备最重 目标选材六步曲 慎选面试种类 sequentialinterview顺序性面试 3 panelinterview小组面试 serializedinterview系列化面试 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 实话实说信息一致注意保密避免误区 避免误区 DavidOgilvy大卫 奥美 现代广告之父 1999年去世 88岁 奥美广告公司 创办于1948年 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人 那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人 那么我们就会变成一家巨人公司 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试步骤 准备最重 准备工作失败了就是准备着失败 第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 目标选材六步曲 校园招聘 候选人从来没有工作经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 社会招聘 候选人就算有5年工作经验 那也是在别的公司的经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 宴子使楚 橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳 zhi 叶徒相似 其实味不同 所以然者和 水土异也 橘树种在淮南 结的柑橘又大又甜 可是一种到淮北 就只能结又小又苦的枳 还不是因为水土不同吗 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 某保险公司团体险销售经理 主要工作 和公司里的财务及人力资源部门甚至老总联络 销售团体险种 某公司客户服务人员 主要工作 电话热线接听 两个学员的例子 信不信由你 一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点 预期业绩的三个组成成分 对其工作目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 胜任素质 考考您 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 您在招应届毕业生吗 十项里面只选五项您会选 五项里面只留两项您会留 团队合作自信心搜集信息能力分析思考成就导向 沟通协调责任心学习领悟能力积极心态归纳思维 看看公司在招的职位 他们上班后要做什么他们做这些将遇到的最大障碍优秀员工克服这些障碍用到了哪些素质 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估候选人 测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 招聘体系简略概述 招聘与面试有效性评估 回顾一下上午的内容 您在面试中怎样支配时间的 接着算 你用多长时间考核应聘者的能力 第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答 如何设定面试维度 scale 导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法 目标选材六步曲 如何设定每个职位的面试维度 scale 例 销售代表 大客户 网通 维度 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准 确定完维度了 面试的问题怎么问呢 这些问题有效吗 1 您有什么缺点 2 您的榜样是谁 3 您是否有管理工人的经验 有几年 4 你理想的工作是什么 5 为什么我们要聘用你 如何提问 多问过去少问将来 STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 目标选材六步曲 这样的问话有效吗 STAR行为表现面试方法 多问过去 少问将来 目标 任务Target Task 行动Action 结果Result 情景Situation 引导探寻总结直截了当理论性的 问行为表现问题的种类 哪个事件能告诉你 他会是一个好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的 能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班 往返坐公共汽车要三个小时 推荐几个网站 C HR知识库 工具 搜索面试题库 或者面试样本 HHHr 开门见山网中国总经理网 适应能力 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作的哪些方面发生变化 为什么 诚者 诚实信者 信用诚信方能成人 什么样的题目可以问出候选人是否诚信 其他方法呢 商业道德 诚信 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺 诚实地解释问题及以规范 合理的方式完成他 她的承诺 重视所有参与他 她工作的人员的需要 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准 是否被认为是诚实 可靠的商业伙伴或同事 商业道德 诚信 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则 你是否可以举例你曾经遇到的这种情况 有时为了保证我们的诺言 人们不得不做出一些妥协 你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么 为什么 你是否遇到过这种情况 交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织 或其他人因为是他们出的问题 你是如何做的 你是否遇到过 在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗 但客户却想你的组织提出要求 你是如何处理的 是否遇到过这种情况 你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语 你的反应是什么 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例 艾伯特 梅拉比安 说出的话 内容 7 STAR行为面试 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基 上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户 我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休 我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题 这使他稍微平静了些 从而我能发现问题所在并研究找出解决方案 我10分钟内给他回了电话 通话结束前 他特意对我的快速反应表示满意 听听看 是行为证据 BEHAVIORALEVIDENCE 吗 倾听陷井 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 做完整的关于行为表现的记录 建议的面试记录 准备性面试20 时间就简历内容面试1 职业职位连续性2 有无长期的工作空挡3 离职原因4 到你公司求职原因5 最近的 充电 情况6 相关学业技术等等其他有用信息 行为表现面试80 时间就胜任素质进行面试面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2 掌握面试速度 当候选人 谈得太多 过于犹豫不决 您的高见 维护自尊 称赞 重新导入正轨 事先建立的良好关系 同理心 事后建立的良好关系 EMPATHY 维护候选人的自尊 意识到你的非语言的暗示 考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查 考察未来潜力心理测验测评中心 AssessmentCenter 面试和测评的联系 基于过去 指向未来 第五步运用测评中心 AC 提升选拔成功率 目标选材六步曲 测评中心 AssessmentCenter 的组成 1 2daysdiagnosisevents1 2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合 测评中心 AC 使用的工具 简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试 知识测验 心理测试性向测试人格问卷动机工具 工作模拟 公文筐练习 交互式练习 角色扮演 分析呈现练习 无领导小组讨论 REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型 ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型 Holland霍兰德职业倾向测验 公文筐处理in traytest 被评价者将扮演将来要应聘的职位 在规定的时间内处理大量的新建或者文稿 包括通知 报告 客户来信 电话记录 下级反映情况的信件 办公室备忘录以及关于人事财务等方面的一些信息等 这件信件有来自上级的 下级的 有组织内部各种典型问题和指示 有日常琐事 也有重要大事可考察被评价者的时间管理 计划性 基本知识等Hr 招聘模块 HR经理文件筐测试 无领导小组讨论 groupdiscussion Participants参加者 Observers观察者 HR 第六步准确地评估 背景调查评估候选人 目标选材六步曲 背景调查核对单 证明人 公司 职位 地址 在公司的年限 电话 和候选人的关系您认识候选人有多少年 您作为他的同事 上级有多长时间 您观察他的工作的频率 每周 每天您接触他的频率 每周 您是否正式地评估他的表现 被调查人工作历史候选人开始工作的日期起始职位曾任的其它职位 像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应 使用不相关的信息忽视相关信息盲点相比错误忽视动机匹配度 评估中的十大误区 评估时的重要考虑因素 动机匹配度他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 团队成员间的匹配度天下没有完美的个人 但可以有完美的团队Belbin贝尔宾团队角色测验 可以量化的才是可以管理的 彼得德鲁克 招聘体系以及面试的有效性是怎样被考核的 招聘质量 招聘数量 招聘成本 合格率 招聘与面试的有效性评估 平衡计分卡 BSC 前瞻性的绩效考核方法 RobertKaplan Dr DavidP Norton 目标 考量 财务面 我们在股东眼里的表现 目标 考量 客户面 我们在客户眼里的表现 目标 考量 内部运营面 什么是关键成功因素 什么业务流程是最优 目标 考量 学习与成长面 我们能保持