人力资源战略_战略性人力资源管理课件

战略性人力资源管理 本日大纲 创新与人才战新经济中价值变迁与战略性HR从人事行政到人力资源如何实现良好的业绩以核心能力为基础的人力资源管理事在人为 定位自己 温故知新选才用才育才留才 第二天大纲 关于这本手册 我看过 我会 我听过 我会 只有我亲身体验过 我才会 突变方法论 突变点 沉沦 升华至另一境界 突破 渐进式改良的框框 只求稍微改善信息只靠逻辑 在行动区间内行动 行动区域 选择太晚 选择太早 方案太多 方案太少 思考策略 渐进式改良 跃进式改变 突破 只求稍微改善 信息 只靠逻辑 不思而行 半脑 画地自限的心态 勾绘跃进式改变 专业知识 加入创意 在行动区间内行动 创新环 新能力 学习力 创新不是解决现有的问题 而是带领进入 而脱离现在的问题 Businessisahumanorganization madeorbrokenbyitspeople PeterDrucker 企业是一种人的组织它由人而组织 也由人而破坏 彼得 杜拉克 中国境内企业面临的大环境挑战 新经济下的价值链 供应链 SupplyChain 客户关系管理 CRM 知识管理 KM 协作管理 Collaboration WTO e化企业的生态系统 伙伴 消费者 顾客 供应商 员工 企业ERP B2B B2E B2B B2C SCM CRM P2P 企业面临大环境挑战时 换脑 培训 换人 招才 内部选才 换组织 组织重整 加入WTO后的挑战 企业间的竞争 两个战场 产品和市场 吸引 留住 人力市场 吸引 留住 人才战 商场如战场 得 则胜 失 则败 士 人才 管理人才技术人才业务支持人才 对新经济的定义 Theneweconomyisaneconomythat sfueledbytechnology drivenbyentrepreneurshipandinnovations 新经济是以科技为燃料 以进取精神和创新为动力的经济 美国总统克林顿 BillClinton 关键资产CriticalAssets 低 外包 拉力 Pull 顾客中心 低 直销 传统经济 新经济 知识管理重要元素图 KM p k s 知识管理架构 Share 分享 知识管理的作用 铁打的营房流水的兵新兵上阵就能打仗兵能更快成长为将新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 价值来源的改变 有土斯有財 有 斯有財 有 斯有財 智慧资本 资产 负债股东权益 商誉技术能力 智慧资本 隐藏价值 正式资产负债表 智慧财产 智慧资本树状图 市场总价值 财务资本 智慧资本 竞争能力 工作态度 机敏的反应力 外界关系 组织 更新及发展 斯堪地亚智慧资本导航者 人力资本 顾客焦点 流程焦点 财务焦点 更新与开发焦点 经营环境 智慧资本 程序模式 财务焦点 顾客焦点 生产程序焦点 人力焦点 更新及发展焦点 KSF KSF 经营理念 关键成功因素 KSF 指标 指标 指标 指标 指标 指标 指标 指标 指标 智慧资本的种类 一般企业管理的优先项目 财务表现产品与技术开发能力市场占有率顾客满意度工作品质 常被遺忘的要項 组织必须满足不同团体的需求 股东每股盈余获利力股价 组织 员工工作稳定工作满足感合理的薪资 管理者奖励挑战性获利力 社区财务稳定环保意识提供社区成长 工作 依公司的策略而定四种目标 平衡计记分 来源 KaplanandNorton 平衡计分的例子 财务观点利润投资报酬股利成长每股盈利 顾客观点服务水准品质送货时间顾客数耗损率 创新性与学习力 顾客对公司的看法如何 关键流程绩效如何 公司如何改进并促进员工发展 公司的观点 Whatdowemeasurenow 成功人才 心态胜任行为承诺生产力 平衡记分 财务成功 收益销售回报率资产回报率 顾客成功 质量服务价值 业务流程 速度弹性效果效率 HR人员的能力 HR的记分 领导力个人特质业务导向伙伴式工作促成事情专业知识与技能 HR使命 HR系统 联络整合差异优势 HR实务 取得同化发展奖励沟通 成功人才 心态胜任行为承诺生产力 HR人员的能力 HR的记分 HR使命 HR系统 HR实务 成功人才 平衡记分 核心策略 财务成功 顾客成功 业务流程 传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身 人事与财务被视为 人事部门被定为 一般行政单位传达或执行决策主管的重大人事政策解答员工有关人事方面的疑难杂症 处理劳资纠纷的 人事工作属一般行政工作 无须任何专业技能或经验 人力资源管理角色与内涵的转换 过去 为人事而人事 人事单位负主责 作业取向 规章管理 照章行事 反应式 被动 缓慢 未來为回应整体组织需求而人事 负主责 人性管理 变革管理 予警式 主动 快速 人力资源部门所担负的主要任务 作业性 员工资料之保存 更新与分析 员工绩效考核 雇用 转职及离职之处理 薪资与福利制定之订定 劳务关系之处理 有关劳工法令之遵循与澄清 策略性 人力规划与运作 领导干部之选择与培训 强化组织内部沟通及整合 推动并深化企业之变革 咨询与顾问 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 数据存储 事务 人力资源战略管理 外部资源利用 共享服务的基础 劳资关系 薪资福利 知识管理 企业文化 知识与战略 分析 1990 1980 1960 2000 低 高 附加价值 价值链ValueChain 公司基本设施 人力资源管理 技术发展 采购 出向运筹 作业过程 服务 行销与销售 入向运筹 支援性活动 主要活动 MichaelPorter 关系链 股东 员工 客户 适当的人 工具与流程 奖励与认可 获利力收入成长 人力资源部门的角色 如何协助企业创建竞争优势 服务中心 员工的代言人 营运 人员 流程 策略 策略与人力资源管理制度之关系 顾客 策略的目的 策略的结构 共识 系统的结构 社会的结构 员工 策略的能力 建立组织能力 员工心态 组织能力 员工主控 员工能力 公司远景 核心竞争力 经营战略 人才组织与设计 采取行动 实践学习PDCA 目标与绩效管理 内部分析 优势与劣势 外部分析 问题与机会 现金流量 产品 服务与顾客 想法 策略计划 操作 行动计划 核心能力 以核心能力为本 将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起 岗位设计再设计 继任者计划 岗位描述 薪酬 绩效管理 培训和管理 招聘和遴选 以核心能力为基础的人力资源管理模型 公司战略规划 部门设置与部门职责 工作分析职位描述职位评估岗位职级 业绩管理目标设定流程设定 薪酬激励薪酬结构设计激励机制设计福利体系设计 招聘与选拔人才测评方案招聘流程设计 学习与发展培训需求分析培训流程与体系建立 职业发展规划晋升渠道梯队建设 人力资源管理信息系统 人力资源管理体系 人力资源管理转变的理念 人力资源管理活动构成 行政活动 增值活动 人力资源管理活动构成 行政活动 增值活动 转变步骤流程再造流程改进组织重新定位 转变途径设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化 洞察力 战略影响 时间 绩效管理 全面奖励 企业沟通 培训发展 核心目的 战略 人力资本有形 资金资本客户资本 如何实现良好的绩效 企业价值观 企业文化 HR如何对企业结果负责 营收及利润投资报酬率资产回报率市场份额 人力资源的三境界 人财 人材 人才 人力资源的漏斗 人 人财 人才 人材 人力 招聘策略 人财 人材 人才 选才 用才 育才 留才 绩效评估 人力资源管理循环 可造之才 英雄有用武之地 选才 运用虚实多渠道以评测 个案 面谈等方式了解能力与性向选择积极与团队心态 用才 英雄有用武之地 上岗前培训在试用期严密辅导 考核 淘汰明确目标与考核标准公平绩效评估系统主管任务之一是 育才 培养成财 入职培训建立企业文化视培训与发展为 以学习树的方式进行培训 基本专业技能 商业与职能技巧 管理技能 系统培训 留才 具有竞争性的薪资福利 培训后赋与员工较多应用发展的空间定期沟通与分享公司信息拟定个人前程规划及接班人计划 轮调 影子内阁推动项目管理或委员会 员工成分 过去 未来 男性为主平均40岁婴儿潮职业导向稳定正式资历10年以上 控制每一个步骤 每一个步骤都完美无缺 结果一定完美无缺 非同步竞争 体操式管理 管理模式的区分 可观察 结果 可预期 不可预期 难观察 过程 典范转移 工业时代竞争 机械 组织 MechanisticOrganization 劳动力管理 管理 商业时代竞争 有机 组织 OrganicOrganization 脑动力管理 管理 信息时代竞争 鱼网 式组织 FishnetOrganization 行动力管理 管理 劳动力管理 智慧的管理 建立一个牢不可破 万应万灵的制度 来控制过程以过到要求的结果 营造一个容许个人发挥个别功能和长处的气氛 来让员工主控过程 以达到相互承诺的结果 主动寻找一次性 针对性的方法 忠于自我 轻松完成个人成长的目标 盲目重复成功的例子 克苦耐劳 无怨无悔的达到个人成长目的 管理 如何去带领一群人乐意地去达到既定的目标 完成目标管理指南 管理者 应用 管理 发展 人力资源 金钱与其他资源 来达成预期效果 经济面目标 人事面目标 经由个人成长达到组织成果 确保组织继续经营 透过计划指引组织协调控制 使用技巧 激励 创新 委派 沟通 决策分析 管理的五个功能 计划 指引 组织 协调 控制 actime 新的工作世界 改变 由 到 工作单位 流程团队 功能部门 组织结构 管理 晋升条件 绩效奖励 工作准备 角色 工作性质 金字塔 督导 绩效 过程 培训 控制 单一任务 扁平 潜能 学习 多元矩阵 主管角色的定位与调适 主管角色的定位与职责 一般角色 特殊角色 基本职责 主管角色的定位与调适 主管角色的定位与职责 一般角色 特殊角色 基本职责 培养执行上列职责与扮演上列角色特质与能力 个人条件 知识 领导风格 修养 社会性格 ChangeRate变化速度 Iamconvincedthatiftherateofchangeinsideanorganizationislessthantherateofchangeoutside theendisinsight JackWelch CEO GE 我坚信 如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度 那么失败就在眼前 新经济中HR的转变 规划与策略 设计解决方案 行政 行政者守门员控制者 设计及执行解决方案 规划与策略 行政 战略伙伴服务中心变革推手员工代言人 对HR的含义 人是唯一的 资产 财务资本 的条件 具备管理 的能力 人力资源从优化到创新 企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问 HRM 卓越绩效中心 HRM 事务处理中心 HRM 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价 每位经理都是人力资源经理 选才 用才 育才 留才 绩效评估 人力资源管理循环 可造之才 满足成就感 培育成财 英雄有用武之地 建立正确的选才原则 用人的最高指导原则 具前瞻性的人力规划兵不在多 在精 德 才 能 拼最适化原则 请神容易送神难 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 CostEffectiveness 吸引非常合格的人选通过提供现实的工作来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘规划流程 选才 HRvs 一线经理 HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证 referencecheck 参与选才决定给经理以适当 一线经理 选才中的的误区 定式相信介绍信 面谈忽视 真空 里的答案寻找 反应性方法授权失误 什么是行为 过去的行为能预见将来 行为是一个人 曾做过 说过的 心理测评 反应性测验从给定的选项中选择 如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的反应 如图片投射测验结构化面试 将被试置于某种情境下观察被试的行为 对其胜任特征作出判断 如无领导讨论 文件筐 演讲 商业游戏 STAR方法 目标 情景 事实 谎言 事实 用第 人称说话很有 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言 很难一针见血明显在举止上或言语上 倾向于夸大自我 我是最好的 象背书 哪些不算是行为表现 泛泛的描述 模糊的判断 关于将来的设想 职位 销售代表 目标 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度 自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力 甄选的标准 知识能力ASKP A 能力 Ability S 技术 Skill K 知识 knowledge P 人格 Personality 销售人员的甄选 评选重点 销售积极性Feature特色Advantage优势Benefit利益 候选人123456 甄选的标准 V 看见未来的能力 View I 人际关系 Interpersonal P 对工作的热情 Passion 面试准备 至少15分钟的准备时间浏览候选人的 浏览什么 熟悉围度 要问的问题 和评估的尺度确保私密性 减少干扰 怎样做 寒暄并开始面试 目标 欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做 介绍自己 握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 强调记笔记的目的 解释面试时间长度 程序及要谈的问题 结构化面试 遵循定好的面试计划 地探寻问题的答案修改 重述 跳过 发展直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子 结构化面试 准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验 指导 候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时 多问 而非只问技能 行为表现面试问 引导性 问题适当 探寻 总是 获得关于行为表现的信息 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 专业的面试技巧 问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示 评估程序 组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分 评估中的陷井 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 盲点 首因 近因效应 六韬观人术 曾国藩 问之以是非而观其 究之以辞辨以观其 咨之以计谋而观其 告之以祸难以观其 醉之以酒以观其 临之以利以观其 一名企业领导人所做的所有决定中 最重要的莫过于有关 的决定 因为 决定组织的整体实力PeterDrucker 赢家用人法则 高 高 低 低 能力 意愿 A B D C 人财 人才 人材 人在 绩效管理误区 未与策略挂钩 战略上 策略与远景 个人目标式管理与奖金制度 每月检讨会议和执行信息系统 财务计划与资本分配 预算 1 远景与策略无法付诸 2 策略未能衔接部门 团队及个人的 3 策略未能衔接 分配 管理控制体系及障碍 4 战术性而非 性的回馈 绩效管理与公司策略关系 公司策略 任务说明 目标与策略 部门策略 任务说明 目标与策略 功能与职责 个别职位说明 职位设置目的 职责 工作项目 责任范围 职位绩效计划与考核 绩效标准 绩效衡量方式 绩效目标 行动计划 个人发展计划 组织与个人的连结 使命核心价值远景策略行动个人目标关键结果 KOA 绩效指标 PI 我们 我们 我们 我们实现远景的方法我们必须做我 做我必须 什么要事我如何知道做 核心能力 以核心能力为本 将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起 核心能力 岗位设计再设计 继任者计划 岗位描述 薪酬 绩效管理 培训和管理 招聘和遴选 是唯一的利润中心 PeterDucker彼德 杜拉克 中国营销的一个中心 市场与产品成长矩阵 现有 新 现有 新 产品 市场 实际上 深耕成长 产品 市场 现有 新 现有 新 增加并维持高潜在价值的客户 营收成长 增加并维持高利润顾客 价值主张 基本要求 差异化竞争价值 节省时间安全价格可靠度 多重通路服务功能 易于使用产品 系统可靠度极大化 执行具成本效益的营销活动 发展优越的服务能力 顾客流失管理 维持产品领先优势 学习与成长 内部流程 顾客 财务 核心能力人才 绩效管理误区 未与策略挂钩 战略上 战术上 制度设计 拿来主义 议题 1 有绩效考核是否就是绩效管理 王力个案讨论 你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么 你是朱大的话 若事先做什么可以预防或减少类似的问题发生 进而有助于正面的绩效 如果你是朱大主任的经理 你会如何处理此事 你会不会留王力 为什么 此个案中显示该组织的关系如何 有哪些是属于边界的问题 职位 说明书 职位 业务代表职能主管 朱大日期 2002 3 2003 3地点 北京目标 开发销售网点 提供售后服务客户数 120户销售额200 000万元 回款率98 职责范围 订货 本次订货不得超过上次的1 2倍 收款 收款不得超过3天 即停止供货 清理债款陈列 整齐 清洁 按公司标准化 报告 每日下午6 00提交日报表及明日工作重点 促销 按促销计划安排客户 督促本区促销情况 沟通 每月与主管个别谈话一次每周一上午参加早会及每月5日的例会服务 客户意见三个工作日处理 职位工作说明 职位绩效说明 静态目的 范围 重点偏重方向及范围因职位而异在新进及变动时用 动态目标 标准 量化 可衡量因 而异每一年都不同 绩效管理是什么 绩效管理是 持续的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的 来保证完成 并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定 员工完成的实质性的工作职责员工的工作对公司 的影响以明确的条款说明 是什么意思员工和主管之间如何共同努力以维持 完善和 的绩效工作绩效如何衡量指明影响绩效的障碍并排除之 绩效管理系统 公司政策与方向 角色与结构 职位的范围 对产出的要求 负责到什么程度 能力 知识技能与态度 发展 确保胜任 绩效 执行工作 具体成果 个人及团队 评估 衡量产出 咨商 反对与讨论 结果 薪酬和改正行动 绩效规划 检讨 为什么要做绩效评估 你不可能 你无法评估的事情 你不可能 你无法评估的事情 高绩效的团队和个人要求清楚的目标 绩效 要求尺度 绩效的含义是什么 使公司更具 的结果可衡量的变化人们具备所需的适当的技能 知识和行为把工作努力转换为所需结果的体系和过程分析和改进目前与所需绩效的差距的方法 杜伊的绩效考核讨论 从这个案中 你可以分析出杜伊和他的主管之间有何问题 如果你是杜伊 看到主管对你的如此考核 你在绩效面谈时会做什么 从这份绩效考核表中 你认为有哪些可以改进之处 绩效考核误差的因素 缺乏客观性 马太效应 多者恒多 少者恒少 个人偏见 太严或太松 先入为主 绩效评估差异产生原因 评估 问题 向度定义模糊或尺度不明确 问题 个人因素偏差 评估情境问题 360度评估 顾客 团队成员 直属主管 自己 同事 老板 过去与未来并重 利用绩效评估工具 达成良好的绩效 是一种 而不是目的 成果才会带来成功 只有 的结果才能鼓舞部属未来有良好的表现 绩效改善 PRICE步骤 一 明确指示 PINPOINT 二 记录 RECORD 三 参与 INVOLVE 四 教练 COACH 五 评估 EVALUATE PRICE发展人的步骤摘要 发展 明确指示 决定相关的绩效范围 衡量目前的绩效水平并记录在图表上 和部属共同决定绩效目标与培训评估 追踪绩效进度并决定未来的策略 观察表现和管理结果 E P R I C 评估 教练 记录 参与 影响人的行为 目标设定 结果赞赏惩罚 人的行为 发挥管理的四个制度 员工想要知道 他们应当做什么 制度 何谓良好的表现 制度 他们的表现如何 制度 有良好的表现会获得什么 制度 管理 人 的问题 假如部属 不会做 培训问题 假如部属 不去做 态度问题 从绩效检讨看培训需求 绩效现况 期望绩效 制度及流程 科技运用 ASK ASK 文化与领导 能力现况 期望能力 检讨营运绩效 能力差距 分析 绩效差距 分析 Customer Company Competitor 组织与人才发展 发现 发展 发财 人材 人才 人财 职业 组织 个人 HR 人才发展光谱 战术开发 基础管理实务 当前的管理者角色 明天的管理需要 未来的领导者需求 补救工作 绩效增强 有效督导 Supervisor FacilitateResults ForSuccess Communicate WinningThroughPeople 优化资源OptimizeResources 开拓天地ExpandingHorizon 基层主管 高层经理3年 中层主管1