DBO项目全生命周期成本管理方法研究.doc

DBO项目全生命周期成本管理方法研究DBO项目全生命周期成本管理方法研究胡晓莹为适应我国公共基础设施项目多元化投资的趋势,一些新型的项目管理模式正在被逐渐引入.项目业主对项目建设模式正面临越来越多的选择,DBO模式即是其中之一.DBO(Design设计一Build建设一Operation运营)不仅在国内工程项目领域是新兴事物,而且在国际上,如FIDIC也刚刚制定了针对此类项目的金皮书设计一施工一运营合同条件.与BOT,TOT等模式相比,DBO不仅为承包商带来了机遇也为项目业主提供了更为广阔的选择空间.DBO与BOT的差别不仅在于融资主体不同,而且存在于项目前期准备,资产的转移,项目成果运行等多个层面上.这些差别对业主和咨询工程师如何管理项目以及承包商如何实施项目都提出了新的课题.本文从项目全生命周期的角度出发,根据近年来从事DBO项目管理咨询的经验,对DBO项目模式成本控制的主要方法和技术开展研究.一,DBO项目全生命周期成本管理目前存在的主要问题对DBO项目造价进行全生命周期的分析与管理,不能脱离中国的具体情况,必须在结合DBO项目特点的基础上,把我国的工程造价管理与西方的全生命周期工程管理对接起来.根据项目全生命周期阶段划分的原则,本文对DBO项目生命周期阶段划分为前期准备阶段,招投标阶段,设计阶段,实施阶段,竣工验收阶段和运营维护阶段,其中前期准备阶段和招投标阶段共同组成了决策阶段.目前,我国DBO项目全生命周期成本管理在上述各阶段存在的主要问题是:1.在项目准备阶段,对标书重要性的认识不到位对DBO项目而言,标书要包括从设计,建设到运营的全部要求,招标文件的合理性,科学性以及严谨性在很大程度上决定了项目是否能够达到既定目标以及是否成功.和其它项目管理模式相比,目前我国DBO项目在标书的编制上已经有了较大改进,不仅在技术方案上更加完善,而且对商务条款也考虑得更加周全.但不可否认,很多业主对标书编制质量重要性的认识仍有差距,同时,常常为了节约服务成本而聘请非一流的咨询机构来完成此项工作.事实上,编制标书的服务成本在项目的总成本中所占的比重和一份好的标书对最终成本所产生的节约效果是无法比拟的.另外,律师在合同签署中所发挥的作用不容忽视,律师应在标书编制阶段全面介入.2.缺乏对设计分包商的制度约束和激励在DBO模式下,对设计的责任被转嫁到了承包商一方,但是,业主的主动性也不应忽视.除了要求设计分包商做好与建造,运营环节的对接外,为了提高获得成本一效益比最佳的设计质量,还需要从制度上对其行为加以引导和激励,从而保证该环节的有序开展.价值工程的运用是DBO项目控制成本的有效手段,但价值工程在设计阶段往往体现不够.3.缺乏针对DB0项目的评标方法DBO项目要求其承包商既具有项目设计,建造能力还要有较强的运营管理能力,既要考虑项目的设计,建造费用还要考虑运营管理费用,既要考虑设计方案与建设方案的关系,还要考虑设计方案与运营方案的关系,既要考虑总体方案的费用,还要考虑方案整体的合理性和可行性.只有对竞标方案及其主体进行经济,技术等全方位的评价才能够选择合适的项目总承包商,而原有的根据竞标方案总体造价的单一标准选择承包方的方式已经不再适用.目前,我国开展DBO项目的实例还较少,相应的评标方法也十分缺乏,这也是DBO模式没有得到广泛应用的原因之一.4.把控制成本过分放在了施工环节以往在项目开发过程中普遍存在着一个错觉,即工程成本主要包含在施工阶段的一砖一瓦中,加强对施工阶段的控制,即可大量节约成本.为了做到这一点,项目经理常常为此费尽心机.然而,工程完工之际却发现事倍功半.究其原因往往是在项目前期准备阶段,招投标阶段和设计阶段重视不够,其结果增加了后续阶段的成本和风险.5.实施阶段成本控制方法落后尽管业主甚至总承包商都将对成本的关注放到了施工阶段,但是,对施工过程成本的控制手段(包括工具和方法)都还比较欠缺.传统的定额计价方法已不再适应市场经济体系,容易带来过程中的浪费,也不利于竞争.6.对运营阶段的费用认识不足很多项目在设计和建造的时候对项目运营阶段的成本控制重视不够,使得项目建成后因运营资金不足而影响项目效益的发挥,甚至造成停产或半停产,造成严重的资源浪费.研究发现,在项目全生命周期的各阶段成本中,建造成本约占15%一35%,运营及维护成本约占50%一75%,其他成本所占比例一股较小.7.不易处理项目全过程管理中的复杂关系大型项目实施全过程涉及的利益主体众多,在项目的整个生命周期中,从定义与决策,计划与设计,实施与控制到项目的完工与交付直至运营阶段,无一例外都需要协调众多不同的项目利益相关者,这是采用DBO模式面临的巨大考验.DBO项目总承包人不仅要按照招标文件满足业主的要求,还要协调好内部的设计,建造和运营联合体,同时还要与项目管理公司,监理.年第嘉咨询17JJl35201O年第6期总第1l公司等各外部单位加强沟通.为了有效的控制项目成本,有必要使项目中的各个相关利益主体能够各就其位,各问其政,以便更好地控制成本.二DBO项目全生命周期各阶段成本管理方法1.前期决策阶段成本管理方法DBO项目前期准备阶段的主要工作是通过项目咨询公司,对项目建设条件,工程方案,技术方案,投资估算与融资,财务评价等进行分析,确定项目目标及建设规模,编制项目建议书及可行性研究报告.该阶段发生的费用占整个DBO项目的费用比例很小,但是却对项目整体的开发和成本的管理有着重要的作用.该阶段的可行性研究至关重要,对成本管理的影响主要体现在以下几个方面:(1)可行性研究是开发项目投资决策的依据,建设规模的确认是投资估算的主要依据,其研究结论的可靠性和准确性是决定项目成败的关键;(2)可行性研究对筹集资金的成本和控制项目财务费用有着极其重要的影响;(3)可行性研究对编制设计任务书,进行工程设计,设备订货和施工准备等前期工作具有十分重要的指导作用,同时对项目全生命周期成本控制有着较大影响.在项目前期论证阶段,控制成本的立足点在于:1)工艺方案的比较和最终确定.尽管设计包括在DBO合同中,但是为了招投标的公正性和可比性,基本的工艺方案是由招标文件确定的.投标商可以在确定的工艺方案范围内,完成自己的施工图设计和编制相对应的施工方案,但是业主必须事先对基本方案做出决策.不同的工艺各有其优劣,针对当地的具体情况和成本控制的要求,对项目作作充分研究,最后确定性价比最合理的工艺.2)融资方法.不同的融资工具会带来不同的融资成本.事先必须做大量的研究并准备论据清晰而又充分的可研报告,以争取融资成本最低的融资方案,这是控制成本的有效方法之.3)项目管理公司的及早介入.由于业主往往缺乏专业的项目管理经验,项目管理公司的早期介入被证明是非常必要的.项目管理公司的介入不仅使咨询公司的研究成果有机结合起来,以发挥最大效益.而且作为业主的代表,专业性的项目管理模式使项目在准备阶段的投入成本降到较低水平.2.招投标阶段成本管理方法在DBO项目中招投标是非常重要的一个阶段,能否选择一个综合能力最强的DBO项目总承包商,对于整个项目的开展和成本的管理是十分关键的.对DBO的业主而言,整个项目的投资成败很大程度上就在于标书编制是否得当以及评标过程是否合理.在评标的过程中,需要认真分析以下几个方面:(1)DBO总承包商相关联合体的资质,能力,项目经验,财务状况等;(2)结合国内外同类项目,本着先进适用,经济合理原则,确定投标技术方案;(3)进行方案的技术经济效果分析,通过对方案的技术经济效果的初步分析,在满足项目既定目标的前提下,选择项目全生命周期成本最小者.此外,结合己建同类建设项目的投资估算指标,考虑到建设时间,地区,规模等方面的差异,合理确定投资估算;分解建筑安装,机电设备及其它建设费用等占投资估算的比例,有利于投资指标的控制;确定运营期内的固定成本,决定运营期基本费用,预计项目收益.作为DBO的业主控制成本的最佳阶段为标书的编制阶段.为确保获得最佳投资效益比,业主必须致力干:(1)招标文件.对于DBO项目来说一份好的招标文件尤显重要.为了更好地控本栏目协办单位蘼黝匮翟潮豳广东省中山市石岐区南江路29号3层(528400)总经理:娄燕翔电话:0760-880229036l嘉蓁总第11期本栏目协办单位iE嘲樱冠jI!三IJ蛹咀tJ-_北京市宣武区白广路4号(100053)董事长:施设电话:01083587998制项目的全成本,业主首先要确定准备委托的运营年限.运营年限太短,则运营在整个标书中的作用太低,达不到保证运营的初衷;如果运营年限太长,则中标人会拥有太大的话语权,使业主在很长的时间内将失去对中标人的约束和控制,最终导致质量降低或成本升高.(2)激励/处罚机制.由于DBO合同涉及的合同期较长,资金量较大,可变因数较多,在标书中一定要有明确的激励/处罚条款.比如由于施工设计的优化和施工方法的改进而带来的成本的节约应如何分享;运营期完成后设备完好水平的高低应如何评价;初期运营前两年因生产能力不足而带来的损失如何才能减少到最低程度等.(3)报价的细化程度.由于运营概念的引入,在报价形式以及对报价的详细程度的要求方面就提出了新的要求.如果对两三年之后才能投入运行的各项支出要求过于详细,会给标书的评价带来不必要的麻烦.因此,在标书的运营报价部分,虽也要求投标人列出人工,辅料,电费等主要支出,但上述指标仅作参考依据.作为评标的主要依据必须简单,关键,同时可比性强.(4)程序控制.为了达到控制成本的目的,就要制定严格的程序,使不确定因素减到最低.同时,还必须要让承包商获知,整个工程是在严格的程序的指导下进行的.而程序主要通过标书中所规定的文件以及文件审批来体现.对于一个完善的DBO合同应当包括明确的服务和绩效目标,各自的绩效管理责任,标准的执行程序和处罚方法.没有行业绩效标准,无论业主还是DBO承包商都将失去衡量和评价绩效的依据,继而产生财务上和运营上的风险,这些风险都会被承包商写进合同,结果可能是总成本费用高于项目本身必要的成本.运营期过短会刺激承包商提出最低的施工费用的报价.DBO合同应包括全面的质量保证/质量控制程序以确保材料和设备的质量,例如详细的材料规格,设备规格,结构规格和运营规范,招标前需进行全面的价值工程研究以确定适当的规格.DBO合同还应包括运营期结束时综合移交条件,承包商维修/更换过早损坏设备等,并要求承包商制定和坚持执行一个被批准的维修方案.3.设计阶段成本管理方法在项目的初始阶段掌握的项目信息存在着很大的不确定性,必须重视设计阶段方案的优化和比选工作.既要注重设计费用本身的管理控制,更要注重设计方案的技术经济效果,以及能否达到项目的使用要求.在设计阶段,人们往往忽视对设计方案本身的控制和管理.应从三方面加强对设计工作的管理和控制:(1)评估设计方案的技术经济效果,进行方案的优化比选;(2)建立对设计方的约束和激励机制.可以将设计方的服务费分为两部分,一部分是固定设计费,一部分是浮动设计费.浮动设计费可根据项目实施及运营的情况而变动,从而对设计方形成制度上的约束和激励.(3)引入价值工程的理念,加强沟通和合作.4.实施阶段成本管理方法施工阶段是落实合同,实施投资控制的操作过程,是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段.由于施工过程周期长,影响因素多,材料价格波动大,工程现场处理因素都会直接影响建设项目成本,采取有效的措施加强施工阶段的成本控制,对整个建设项目的投资效益至关重要.项目实施阶段基于活动的成本控制方法可以通过以下几方面实现:(1)减少和消除无效和低效项目活动,实现减少或消除项目中的无效和低效活动的根本途径是对整个项目的各项活动进行有效的监督和控制;(2)改进和完善项目活动,科学合理的项目活动的技术与方法可以减少项目过程中的无效和低效活动,在项目施工前,对其施工组织设计进行优选是非常必要的;(3)通过有控制的变更来保证项目根本目标的实现.当一个项目面临无法实现项目的根本目标时就必须进行包括项目造价变更在内的各种变更.但是,随意变更是项目合同超标的主要原因.DBO项目管理模式可以最大限度地减少变更,但无法完全避免变更.管理变更的最好方法就是建立严格的变更程序,从而达到控制成本的目的.(4)及时产生成本控制信息和实现快速应对,根据项目实施活动的绩效信息采取应对措施,实现对项目成本的控制.工程量清单基本包含项目的全部活动,应用挣值分析法可对活动定期进行度量和确认,及时发现建设过程中产生的问题.5.项目运营阶段成本管理方法工程建设的目的是运营.对DB0项目而言,承包商往往会负责5年以上的运行过程.一般说来,由于运行周期较长,随着外界条件的变化(通货膨胀,汇率变化,政策调整,税收增减等等),运行费都将作调整.作为控制成本的手段,不仅要在合同中对运营费的调整程序,公式,调整上限的设定等条款有严格规定,同时,在项目运行过程中要全面监管运行成本,检查是否符合预计的运行费用和产出结果.也许有人会认为,合同签订后业主就从项目管理中解放出来了,但很多承包商为了节约运行成本,拼设备,未按标准维护,根本不为下一周期的运营商负责,因此,运营监管工作一定要引起业主的足够重视.成本控制应是一项贯穿项目始终的工作一刻也不能放松.6.DBO项目模式下全团队成本管理方法按我国目前的基础设施建设模式,D,B,0三方各是独立法人,责任界限,风险,利益是分割的,因而不能保证综合效益最大.DBO项目从前期立项到项目的设计,建造,运营,涉及到融资银行或机构,政府,DB0承包商(一般为设计单位,建筑公司和运营公司组成的联合体),咨询公司等.为保证DBO项目的最终成功,各参与方应在平衡权利义务,合理分担风险的原则下共同合作.任何一种项目成本管理模式中都有一个以谁为主体进行项目成本控制的问题,从现代项目成本管理的理论出发,任何一个项目的成本管理都是涉及项目业主,DBO承包商和供应商等全部项目相关利益主体的问题,所以应该由全部项目相关利益主体构成一个团队,以一种