绩效考核_如何用绩效管理提升组织业绩

如何用绩效管理提升组织业绩 第一单元 绩效管理的基本概念 人力资源管理体系构成 绩效管理哲学 绩效 绩效管理 绩效考核 第二单元 绩效考核常用的工具 目标管理 关键业绩指标 平衡记分卡 第三单元 绩效考核的基础与保障 管理者角色承担 考核制度制定 HR与非HR的分工与合作 第四单元 员工激励与绩效改进 员工激励 绩效改进 结果运用 2 课程结构 第一单元 绩效管理的基本概念 A 企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展 它与企业持续竞争优势是什么关系 B 如何基于战略与竞争的要求 培养和开发员工的核心专长和技能 及制定相应的人力资源规划 问题 人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分 岗位设置与定员 工作分析与职务说明书 岗位测评与定级 薪资体系设计 绩效考核体系设计 企业核心理念 典型人物与事件 各系统理念 典型人物与事件 各种配套管理制度 企业文化体系 全员激励体系设计 管理制度体系 文化理念的物化体现 绩效与报酬管理 绩效管理是人资管理系统的核心 战略 员工素质评价 职业化行为管理 绩效管理 培训开发 薪酬管理 培训计划 组织实施 评估反馈 课程体系 讲师队伍 教材体系 职业化行为标准 高绩效的素质模型 部门绩效体系 员工绩效体系 薪酬制度 比例关系确定 基础 依据员工素质模型开发课程体系 依据素质评价结果确定培训需求 产生绩效的能力依据 产生绩效的行为依据 薪酬变动的依据 依据行为标准开发课程体系 依据行为评价结果确定培训需求 确定培训需求 绩效改进的源泉 绩效管理的哲学 1 人性中天然有 性善 对自己工作成果的自爱心 自我实现的心理需求 争雄求胜的好强心 绩效管理的哲学 2 人性中天然有 性恶 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向 谋求个人利益 精神物质 的冲动 对社会或组织规则发自本能的抵制 1 每个人每天的工作时间都应当有 一项大的 明确任务 2 每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具 3 结束工作时 每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报 高酬还是受损 泰罗归纳的管理工作指南 绩效管理的根本目的 1为有效地控制企业经济目标的实现过程 收集可以分析个人责任的信息 2对员工劳动行为差异排序 为落实到每一位员工的激励措施提供依据 3通过共同参与绩效管理 推进管理者与被管理者相互沟通 彼此协作 4在绩效管理活动中深化企业文化建设 谋求企业的可持续性发展 绩效的含义 绩效的概念 绩效的一般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效是个人工作的成果 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 结果论 过程论 潜能论之争 结果论强调 绩效 结果 产出 或 目标实现度 表示绩效结果的概念 责任履行度 目标完成度 关键结果领域 KRA 产量 销量 利润等 问题绩效结果受诸多因素影响 并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果 导致追求短期效益 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 结果导向 强调结果 关注员工最终的业绩 而不论员工的素质和行为过程 绩效是一个实现目标 采取行动的过程 绩效 行为 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 包括正确做事的方式 方法 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运动的 还是人际间的 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式 方法 是员工行为规范化 职业化的过程 侧重于建立行为标准或规范 强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范 通过员工行为与企业行为的比较和评估 推断出员工的工作绩效 基本假设 行为最终必然导致结果 只要控制了行为就能够控制结果 员工的行为标准或规范 还可以赋予企业文化的诉求 行为论强调 考核结果和行为的比较 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 潜能论 绩效 做了什么 能做什么 常见绩效表示法 潜在绩效因素图 适应性工作方法了组织配合 工作过程 工作者 态度 适应性 工作方法 流程工具 组织配合 工作环境 管理机制 绩效管理与绩效考核 绩绩管理 绩绩考评 二者的主要区别 绩效管理循环图 第二单元 绩效考核常用的工具 目标管理 定义 以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 亦称 成果管理 俗称责任制 1954年比德 得鲁克在提出 如何把企业战略转化为个人战略 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标 把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对自己的战略负责 人们不会对他人的战略负责 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事 有好报才会有好人 有活力机制的核心在于对利益的调整 决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理回报 决不让投机者获利 偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋 而不是用道德培养雷锋 设定目标的步骤 第一步 正确理解公司目标第二步 制定符合SMART原则的目标第三步 检验目标是否与上司的一致第四步 列出可能遇到的问题 找出相应的解决办法第五步 列出实现目标所需要的技能和知识第六步 列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步 确定完成的日期 目标体系的内容 示例 绩效目标分解1 业务重点及公司级KPI 2 一级部门KPI 29 3 子部门KPI 什么是KPI KPI KeyPerformanceIndicators 是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生 表现为一组可操作性的战术指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制 这样 是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段 更成为战略实施的工具 KPI指标体系设计的思路与方法 KPI指标与标准的三种来源 指标与行为模块的对接 基于战略与成功关键的标准来源 成功关键法的含义 关键成功要点分析 寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业成功的关键要点进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解从而选择考核的KPI指标 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么 由此提炼出导致成功的关键业绩模块 又称为 KPI维度 再把业绩模块层层分解为关键要素 为了便于对这些要素进行量化考核与分析 要把要素细分为各项指标 即KPI指标 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI 鱼骨图分析 寻找企业成功的关键要素 即确定企业KPI维度 明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解 对模块进行解析和细化 即确定KPI要素 KPI要素为我们提供了一种 描述性 的工作要求 是对维度目标的细化确定KPI指标 对于一个要素 可能有众多用于反映其特性的指标 但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作 我们需要对众多指标进行筛选 以最终确定KPI指标 成功关键法操作示例 背景 该公司是一家旅游公司 步骤1 KPI维度分析 优秀的分公司 市场领先 客户服务 利润增长 组织建设 步骤二 KPI要素解析 步骤三 选择KPI指标选择指标的时候有三个要求 第一 有效性 就是要求所设计的指标能够客观地 最为集中地反映要素的要求 第二 可量化 所设计的指标应该尽量能够量化 能够评价出来 尽量避免凭感觉 主观判断的影响 第三个是易测量 计算过程尽量简单 容易计算的指标来进行衡量 步骤四 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 战略性的平衡记分卡 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 客户要实现我们的设想 我们应该向客户展示什么 目标评估指标计划 学习与成长要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 内部经营过程要股东和客户满意 哪些业务过程我们应有所长 目标评估指标计划 战略与设想 什么是平衡记分卡 首先它是一种管理工具 1992年由卡普兰和诺顿提出 它能将战略转化为绩效目标 500强超过60 的企业在使用 哈佛商业评论为8年来最有影响力的管理工具 平衡计分卡的核心内涵 1 财务视角 如何支持公司成长和回报股东 赢利能力 增长率 股东价值2 客户视角 顾客如何看待我们 时间 质量 性能和服务 成本3 内在视角 我们必须在何处追求卓越 满足客户的关键业务流程4 创新与学习视角 我们能否提高并创造价值 不断推出新产品 新服务 为顾客创造新价值 传统财务模式的缺陷 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 平衡记分卡的基本框架 财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功 收入增加率我们应该如现金流何向股东展示 学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性 客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景 客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序 内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意 交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间 远景和战略 运用平衡记分卡的障碍 如何实现实体考核到个体考核的衔接如何有效处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系技术层面的问题 指标确定 权重分配 驱动关系 第三单元 绩效考核的基础与保障 基础和保障之一 企业领导人和各级管理者责任到位 企业领导人是企业绩效管理的第一责任人 也是企业绩效管理的推动者 企业领导人对于绩效管理的清晰 正确的认识 对于绩效管理体系坚定不移的推行 对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响 尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面 而且会涉及利益分配问题 所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要 各级管理者是绩效管理 乃至整个人力资源管理真正的责任主体 绩效管理是一个自上而下目标分解 不断指导沟通和交流的过程 各级管理者责任是否明确 对于责任承担的是否到位 决定着绩效管理的最终效果 而且 员工对于绩效管理的评价和支持 很大程度上取决于对各级管理者的评价 基础和保障之二 绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用 必须予以制度化 规范化 一般包括以下一些内容 绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用 基础和保障之三 绩效管理环境条件的具备 续 绩效管理要想最大限度发挥应有的作用 一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响 明确公司发展目标和战略规划建立预算管理评估机制完善公司治理结构 理顺权责关系与绩效相关的企业奖惩和分配机制与绩效管理相配套的其他管理体系 各种考核方式优缺点的比较 各种考核方式优缺点的比较 人力经理与非人力经理分工 第四单元 员工激励与绩效改进 计划 检查 报酬 辅导 绩效管理强调员工与主管的共同参与 强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系 共同完成绩效目标的过程 这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通 绩效管理的生命线 双向沟通 绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距 查明产生的原因 制订并实施有针对性的改进计划和策略 不断提高企业员工竞争优势的过程 分析工作绩效差距的方法 目标比较法 与计划目标进行比较 水平比较法 与同期进行比较 横向比较法 成员之间进行横向比较 影响员工绩效的因素图 个人能力工作表现 企业外部环境资源 市场 客户对手 机遇 挑战 企业内部因素资源 组织 文化人力资源制度 个人体力条件性别 年龄 智力能力 经验 阅历 心理条件 个性态度 兴趣 动机价值观 认识论 查明产生差距的原因 绩效差距分析 绩效的多因性 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P 客观性 外因 主观性 内因 P F SOME 绩效是技能 激励 机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗 有应用知识和经验的相