职业规划_员工职业发展通道设计

员工职业发展通道设计 2004年8月03日 2 职业发展策略职业通道设计晋升标准晋升流程 目录 3 员工职业发展方案由四部分组成 职业发展策略 晋升标准 晋升流程 职业通道设计 公司战略和业务需求 1 2 3 4 4 职业发展策略职业通道设计晋升标准晋升流程 目录 5 对 而言 职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 对员工职业发展的期望 期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值 员工个人的职业发展时间段 员工个人的职业发展阶段 扩展在 的工作阶段 在 工作 在其他公司工作 在其他公司工作 良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路 延长有价值员工的工作时间段 员工的市场价值 时间 在 工作 在其他公司工作 提高员工的贡献度 良好的职业发展规划能不断激励员工 提高员工的贡献度 员工个人贡献 在其他公司工作 在 工作 没有职业规划 市场价值提高 良好的职业发展规划能不断提高员工在 工作时的市场价值 成为行业专家 在 工作 有职业规划 时间 没有职业规划 有职业规划 6 的员工职业发展策略包括以下六个方面 以评价个人绩效 技能为基础 并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划 2 运用适中的节奏规划员工的职业发展 3 员工的职业发展既包括晋升 也包括工作轮换等其他职业发展方式 4 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 5 在岗位发生空缺时 优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 6 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 1 7 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 1 关键岗位空缺 管理岗位 技工岗位 10人 30人 内部晋升弥补 24人 8人 外部招聘弥补 10人 外部招聘员工弥补岗位需求占20 良好职业发展规划保证下的关键岗位补缺 描述 职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致 以保证后备人才良好的职业发展规划可以保证 关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到及时补充 技术岗位 10人 8人 2人 6人 2人 8 以评价个人绩效 技能为基础 并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划 受训经历评估 能力态度 KPI考核 职业发展评价 员工职业发展规划 个人职业发展需要 2 9 运用适中的节奏规划员工的职业发展 3 职业发展规划中的节奏 快节奏 适中的节奏 慢节奏 时间 员工个人的职业发展阶段 时间 员工个人的职业发展阶段 时间 员工个人的职业发展阶段 时间 员工个人的职业发展阶段 快节奏表现为对于新入职的员工 立即将其提升到最高的岗位 或在时间段内进行快速的多次提升 适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位 合理安排每次晋升的时间段 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升 优点 缺点 较快地赋予员工级别 有助于激励员工的工作积极性 员工到达职业顶端后 会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司员工在短时间内可能并不具备新的技能 往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况 能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能 如果缺乏对职业发展的沟通 员工可能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识 不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢 10 员工的职业发展既包括晋升 也包括岗位轮换等其他职业发展方式 4 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 11 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 5 典型的职业发展阶段 探索阶段 尝试阶段 确立阶段 可能出现的职业中期危机阶段 稳定阶段 14 25岁 25 30岁 30 45岁 45岁以上 年龄 职业发展 处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己 如果不适合 会采取相应的调整对该阶段的员工 职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导 对不适合岗位的员工给予工作轮换 处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工 职业发展的重点是给予晋升 赋予更多的责任或给予特殊任职 处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工 职业发展方面的空间和激励效果有限 可以考虑福利等其他方式给予激励 12 在岗位发生空缺时 优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升 优先考虑外部招聘 优点 缺点 当职位发生空缺时 优先考虑内部招聘能够激励员工 鼓舞员工的士气在公司晋升机会较少的情况下 有利于提高员工对公司的贡献员工为下一个岗位作准备时 能提高员工的技能优化人员配置企业文化一致 容易导致缺少外部创新的思维可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 引入新的思维和解决问题的方式可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工可以做到尽可能的公平 员工长期得不到提升会严重降低员工的积极性和对公司的贡献员工的技能增长缓慢可能导致较高的成本 推荐使用的方式 优先考虑内部晋升战略性新设部门加大外部招聘力度 的状况 目前处于稳步发展的阶段 中高层晋升机会较少造船行业的特殊性和复杂性 需要保留内部优秀的员工 需要引进新的竞争性的思维方式 一些新设的战略性部门很难从内部近期培养出足够数量的合格人才 13 职业发展策略职业通道设计晋升标准晋升流程 目录 14 职业发展策略职业通道设计总体职业通道设计技术中心项目范围岗位通道介绍造船事业部项目范围岗位通道介绍晋升标准晋升流程 目录 15 层级 子序列 序列 系的概念是本次 员工职业发展设计的主要脉络 一个专业类别 如人力资源 财务管理 生产制造 一个专业类别的分支 如薪酬 培训 招聘 岗位行政级别的高低 如普通员工 基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员等 几个专业知识相近的序列的和 如人力资源 党群序列同属于行政系 16 的岗位可分为四个大的层级 如 总助 副总师 一级助职以上 基层管理人员 如产品主管 工段长 股长等基层管理人员 二级三级部门长 含助理 和非行政领导职务如主任科员等 如 调度员 员 如 总经理 副总经理 项目重点 17 的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个 序列 五大系 行政系 财务系 生产系 技术系 管控系 党群序列 行政序列 人力资源序列 安全保卫序列 财务审计序列 生产保障序列 质量管理序列 生产制造序列 技术工艺序列 船舶经营序列 战略管理序列 造船管理序列 投资发展序列 技术设计序列 18 本次项目范围涉及岗位序列划分 各事业部 生产单位内生产类岗位 19 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 财务审计序列 核算子序列 预算子序列 资金子序列 审计子序列 20 员工的职业发展主要有五种方式 21 员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业发展方式 序列内发展 晋升 加入高层管理团队 22 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 船舶经营序列 员工 基管 中管 当一个序列出现某个岗位空缺时就为内部的员工提供了晋升的机会 序列内部晋升有利于激励员工 鼓舞士气以及企业文化的传承 但正如前面所讲到的 目前 除了需要延续内部优先晋升的传统外 应敞开大门加大人才外部引进的力度 序列内晋升在普通员工 基层管理人员 中层管理人员三个层级都会出现 23 员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 24 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识 了解本序列整个系统的运作 减少本位主义思想 财务审计序列 核算子序列 预算子序列 资金子序列 审计子序列 当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法 子序列间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识 了解整个序列系统的运作 减少本位主义思想 这种类型的岗位轮岗主要集中在普通员工和基层管理人员两个层级 25 员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 26 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动 优化公司的人力资源配置 为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 行政系 党群序列 行政序列 人力资源序列 安全保卫序列 系内序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动 优化公司的人力资源配置 为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两个层级 当某个序列的岗位出现空缺时可以从同一系的其他序列中挑选合适的人才 27 员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 加入高层管理团队 五种职业发展方式 序列内发展与晋升 28 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 投资发展部 战略管理部 造船管理部 财务系 生产系 设计系 行政系 船舶经营部 系间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观 有利于打破部门本位主义 这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两个层级 源于船舶制造业的特殊性和复杂性 系间的岗位轮换是培养复合型企业领导人的重要途径 29 员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 加入高层管理团队 五种职业发展方式 序列内发展与晋升 30 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉 财务副总 行政副总 生产副总 技术副总 总经理 经营副总 投资发展部 战略管理部 造船管理部 财务系 生产系 设计系 行政系 船舶经营部 总助 31 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉 财务副总 行政副总 生产副总 技术副总 总经理 经营副总 投资发展部 战略管理部 造船管理部 财务系 生产系 设计系 行政系 船舶经营部 总助 32 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 中层管理人员 基层管理人员 普通员工 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 加入高层管理团队 序列内发展与晋升 33 职业发展策略职业通道设计总体职业通道设计技术中心项目范围岗位通道介绍造船事业部项目范围岗位通道介绍晋升标准晋升流程 目录 34 为了发挥某些设计员工的专业才华 技术设计序列员工在序列内向上发展的通道有两条 专业线和管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开辟了发展空间 35 线的级别介于序列与子序列之间 一条线包含多个子序列 管理线 专业线 专业设计师 主管设计师 资深设计师 副总设计师 内装子序列 外装子序列 机装子序列 船体子序列 电装子序列 课长 部长 中心主任 内装子序列 外装子序列 机装子序列 船体子序列 电装子序列 技术设计序列 助理设计师 36 技术中心目前实行的技术人员 双梯晋升制 与新华信的设计思路基本相一致 助理设计师 专业设计师 主办设计师 主任设计师 主管设计师 资深设计师 副总设计师 专业课课长 部长 中心主任 管理线 技术线 37 新华信认为目前的做法需要改进的是 主任设计师和主办设计师岗位可以用来考察设计人员的管理才能 是专业设计师向上发展的分流阶段 助理设计师 专业设计师 主办设计师 主任设计师 主管设计师 资深设计师 副总设计师 专业课课长 部长 中心主任 管理线 专业线 项目管理岗 38 技术中心项目范围岗位序列划分 39 职业发展策略职业通道设计总体职业通道设计技术中心项目范围岗位通道介绍造船事业部项目范围岗位通道介绍晋升标准晋升流程 目录 40 造船事业部项目范围涉及四个系 九个序列的岗位 行政系 生产系 党群序列 行政序列 人力资源序列 安全保卫序列 生产保障序列 质量管理序列 生产制造序列 技术工艺序列 造船管理序列 设计系 管控系 41 造船事业部项目范围岗位序列划分 42 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 船体子序列 机械子序列 电装子序列 生产制造序列 造船事业部内 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 43 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 44 职业发展策略职业通道设计晋升标准晋升流程 目录 45 任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分 专业技能 管理技能和造船体系知识 是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面的知识和技能 是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业知识和能力 是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体系和流程方面的知识 46 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 序列 专业技能 47 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构 技能水平的要求不同 员工 基管 中管 专业技能 造船体系知识 管理技能 48 例如 技术设计序列不同线 不同层级的岗位对员工的技能结构 技能水平要求不同 助理设计师 专业设计师 主办设计师 主任设计师 主管设计师 资深设计师 副总设计师 专业课课长 部长 中心主任 管理线 专业线 项目管理岗位 49 例如 生产保障序列中物资管理子序列技能结构 技能水平也有所不同 计划员 产品主管 课长 计划 仓管 管理课长 部长 物资管理 物流管控 生产系生产保障序列 管控系 50 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 专业技能 造船体系知识 管理技能 51 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息 员工的技能水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及水平要求最低学历相关资格证书专业知识业务了解范围能力要求工作年限 匹配程度 52 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 绩效表现 能力态度 高 高 低 符合要求 符合要求 表现尚可者 表现尚可者 失败者 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者 中坚力量 业绩不佳者 超级明星 低 超级明星 和 中坚力量 才有资格作为晋升候选人 53 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 主要优点 主要不足 结论 主管领导评价 主管领导对下属的评价最具全面性 54 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 候选人的教育背景和受训经历是考察其知识结构和知识水平的重要参考依据 55 职业发展策略职业通道设计晋升标准晋升流程 目录 56 基层管理岗位 晋升管理流程 依据 提名 复选 审批任命 初选 实施 劳人室 直接主管 一级部门长 岗位人力资源需求 综合评价决定拟晋升人员名单 办理相应的行政人事手续 提名候选人 依据绩效记录初选候选人 审批 任命 协助并提供参考意见 57 基层管理岗位 晋升管理流程说明 交付品 流程步骤 责任 参与部门 提名合适的侯选人 直接主管劳人室 初选候选人员并整理相应的背景材料 劳人室 候选人复选名单 依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人 提名侯选人 侯选人名单 依据公司人力资源需求和岗位空缺 岗位空缺列表 对候选人进行复选 决定拟晋升人员名单 审批任命 通知最终人选并办理相应手续 直接主管 劳人室 拟晋升人员名单 任命书 对候选人员进行综合复选 决定拟晋升人员名单 对拟晋升人员进行最终审批 任命 作出调整安排并办理相应的手续 一级部门长 直接主管 整理汇总人力资源需求和岗位空缺 劳人室 提名侯选人 提出人力资源需求 劳人室 协助复选 58 基层管理岗位 事业部岗位 晋升管理流程 人力资源部 一级部门党政联席会议 岗位人力资源需求 综合评价决定拟晋升人员 办理相应的行政人事手续 提名候选人 依据绩效记录初选候选人 协助并提供参考意见 依据 提名 复选 审批任命 初选 实施 一级部门长 审批 任命 劳人室 审核 备案 审核 59 基层管理岗位 事业部岗位 晋升管理流程说明 交付品 流程步骤 责任 参与部门 提名合适的侯选人 一级部门长劳人室 初选候选人员并整理相应的背景材料 劳人室 候选人复选名单 依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人 提名侯选人 侯选人名单 依据公司人力资源需求和岗位空缺 岗位空缺列表 对候选人进行复选 制定拟晋升人员名单 审批任命 办理相应手续 一级部门长 劳人室 拟晋升人员名单 任命书 对候选人员进行综合复选 制定拟晋升人员名单 对拟晋升人员进行最终审批 任命 作出调整安排并办理相应的手续 一级部门长 整理汇总人力资源需求和岗位空缺 劳人室 提名侯选人 提出人力资源需求 劳人室 协助复选 审核拟晋升人员晋升资格 审核结果 通过多种途径的调查了解 对拟晋升人员的胜任资格进行进一步审核 人力资源部 人力资源部 备案 一级部门党政联席会议 60 基层管理岗位 职能部门岗位 晋升管理流程 公司党政联席会议 岗位人力资源需求 综合评价决定拟晋升人员 办理相应的行政人事手续 提名候选人 依据绩效记录初选候选人 依据 提名 复选 审批任命 初选 实施 一级部门长 审批 任命 人力资源部 审核 备案 审核 61 基层管理岗位 职能部门岗位 晋升管理流程说明 交付品 流程步骤 责任 参与部门 提名合适的侯选人 一级部门长人力资源部 初选候选人员并整理相应的背景材料 人力资源部 候选人复选名单 依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人 提名侯选人 侯选人名单 依