数据大集中模式下银行网点运营转型.doc

数据大集中模式下银行网点运营转型内容提要：文章分析了数据大集中对银行网点运营的影响，提出银行网点面临功能定位、会计管理模式、人员专业化分工方面的转型。面对数据大集中模式，银行应改革会计账务核算体制、发展电子渠道、培养综合型人才，以适应并推动网点运营的战略转型。关键词：数据大集中、管理负担、网点运营、会计核算伴随着银行业务处理信息化，科技创新日益成为银行打造核心竞争优势赢得持续发展的关键因素。1995年工行受国外银行的启发率先在业内提出的网络数据集中方案，如今已演变为席卷中国所有银行的一场大集中运动。目前已有工商银行、中信银行、深圳发展银行、民生银行等先后完成了全行数据集中。数据集中不仅仅是IT技术上的一次飞跃，更重要的是伴之而来银行业务发展战略的重新调整，甚至有人将其解读为本土银行面对外资银行竞争所进行战略转型的前奏。 一、数据大集中对网点运营的影响根本上讲，技术是服从和服务于业务的。但是，技术的进步也会推动甚至拉动业务的创新。特别是技术架构一旦确定，其固有模式的惯性与刚性，又制约和决定着业务发展路径的选择。数据集中改变了传统银行技术架构和作业模式，也必然推进管理理念、管理技术、管理知识以及工作流程的转变。在数据大集中的模式下，我们有必要对分支机构尤其是基层网点的职能进行重新审视和定位。（一）传统银行网点运营的共性问题：管理负担 长期以来，我国商业银行采用“三级管理、一级经营”的运营模式，即总行省分行地市分行分级承担管理职责，而对外产品销售客户服务主要依赖于支行等基层网点（四大国有商业银行支行还辖设分理处和储蓄所）。在这种模式下，总行按照不同业务板块分设对应的部门管理各条业务线，限于管理信息化水平和地区差异，总行的政策规定实际上需要各地分行督促落实，分行基本上是总行的简写本，而支行又是分行的微型克隆。这样，国内的商业银行普遍形成一种以地区为中心、以分行为主导的管理架构，而客户服务和业务资源都分散在各级分支机构。在系统分布模式下，各分行有独立的主机，从系统开发到推广应用各分行基本上各自为政；即使同一分行内各支行也相互独立自成体系，有一套完整的账务组织和会计核算体系。支行除了管理下属的分理处或储蓄所外，还承担着客户服务、产品开发、市场营销、信息采集、会计核算、风险管理等多项职能。据统计，支行承担的管理职能中，数据采集和会计核算占据了支行接近1/2 的人力资源，比如在数据集中前总行管理决策和对外监管报告都需要自下而上层层采集上报，每到月末年终支行常常疲惫于“报数”和“报表”，赋予支行的管理职责实质上成了一种“负担”。（二）数据大集中后使基层网点专注于市场开发单从字面上理解，人们习惯将“集中”与“集权”视为一谈，以为数据大集中总行要权力上收，其实这是对“数据大集中”的片面解读。纵观国外商业银行的发展历史，在技术架构上也经历了“集中分散集中”的发展过程，逐渐形成了“大总行、大部门、小分行”和 “ONE BANK”运行模式。国外商业银行的基层网点主要职能是做市场和客户服务，分行的定位为区域服务中心，分支机构的管理职能淡化，而总行的职能则围绕发挥“三大中心”作用：产品研发中心、决策指挥中心、风险管理中心。国外银行这种运作模式的基石就是数据大集中。考虑到国内银行的实际情况，分行承担一定的管理职能是必不可少的。数据集中后使总分行可以及时掌握基层机构的运营动态，不要层层汇总直接就可以生成所需要的管理报表，总分行的管理渗透能力得到实质加强。而对于支行或基层网点，数据集中后可以将大量的人力从数字信息海洋中解放出来，专心于市场开发、产品营销和客户服务。比如由于数据集中后管理细化带来效率的提高，国际先进银行一个客户经理往往可以维护100多个客户，而国内一个客户经理由于一人兼数任（开发、信用调查、设计产品、发放贷款、填表、核算账务等），往往只能维护7、8个客户。（三）数据大集中后网点会计核算简化传统会计核算体制以网点为基本核算单位，每个网点建立一套独立的总账和分户账，“麻雀虽小，五脏俱全”，各商业银行基本上都实行“网点支行地市分行区域分行总行”的五级核算层次。过多的核算层次一方面使会计数据的形成需经层层汇总，影响会计信息产生的准确性和及时性；另一方面，由于以网点为基本核算单位，跨网点业务形成了大量的内部往来和资金清算账户，使每日清算对账等工作成为一种“不得不作”的重复劳动，也增加了管理难度。数据集中后全行由多级多本账归整为一本账，只需要总行建立一套总账账户，然后分配到各成本中心使用，大量减少了内部往来账户。原来分布模式下需要层层发报层层收报逐级往来跨网点的业务，在集中的系统变得十分简单，只要通过不同成本中心之间的账户转账即可完成，大大简化了内部往来和清算核对工作。二、数据大集中下银行网点运营的转型数据大集中只是手段不是目的，即使数据集中全部完成后也并非万事大吉，大集中本身并不能解决银行的业务和管理问题。我们应未雨绸缪，提前考虑数据大集中后银行基层网点转型，做好思想上和业务管理的上准备。1网点功能重新定位：会计核算与营销服务相对分离。从国内商业银行现状来看，基层银行网点划分为会计部、综合部、业务部三大块（四大国有银行基层网点划分可能更细一些），分别负责账务柜台、行政后勤、业务营销。在人员结构上，会计人员（包含柜员）占了一半以上，客户经理大约占三分之一（主要是公司客户经理）。从工作内容上看，柜台服务、会计核算和账务处理是三大核心内容。可以说，基层网点运营带有鲜明的账务核算特色，会计处理成为网点的日常工作，也自然成为中心工作。相比国外商业银行，网点是典型的营销渠道和客户服务平台，柜员承担的记账工作由系统完成，需要人工进行的会计账务和报表编制等信息采集等同通常在区域集中的后台处理。我国商业银行数据集中后，基层网点需要人工进行的会计核算量减少，会计核算的内容简化，而市场营销和客户服务越来越成为网点的核心功能。作为市场竞争最前端的触角，银行网点从单纯的存取款和结算服务，转型为能够灵活地提供多种金融产品的咨询和销售的机构，这将成为今后发展的必然趋势。2会计管理新模式：集中核算和集中监督。在手工模式或分散主机模式下，各个网点独立组织核算，编制报表，然后逐级汇总，整个核算流程“自下而上”。在数据大集中模式下，全行统一核算，按成本中心的定义归属生成报表，核算的流程是“自上而下”。在这种情况下，需要网点自身组织的账务核算主要是一些特殊业务的处理或客户个性化的需求，在国外银行通常采用区域会计中心模式，将各网点分散的账务集约化处理，比如放款中心专门负责贷款发放和贷后管理，票据单证中心专门处理汇票、信用证业务。账务处理涉及诸多控制环节，设置相应权限岗位，进行业务事项的授权监督，作为一个完整体系会计运行的初始成本较高，即使只有少量业务，相应的岗位、权限、控制、人员都要配备到位。如果将分散的账务集中处理，通过专业化和集约化，达到合理配置资源的目的。数据大集中后，为集中会计处理创造了技术实现条件。据了解，中国银行已开始对营业网点业务流程进行改造，实行操作性业务的集中化处理模式，将低端和简单业务迁移到自助设备上，建立了独立的事后监督中心，逐步实现前后台分离。3网点劳动组织模式：专业化分工从目前国内银行网点劳动组织分析，网点人员大体可以分为柜台操作、授权监督、大堂服务、后台、理财、客户经理、行政管理等人员，除了行政后勤外，大部分人员视同会计人员管理。柜台按业务又划分为对公、个人、国际业务等不同柜组，计算机系统也相应分割为对公系统、储蓄系统、贷款系统等，各系统之间在柜台、渠道和柜员上有严格区分。数据大集中后，我们应该重新审视柜台人员定位，柜台人员与传统意义上的会计人员有所区别，因为在计算机操作系统下，他们主要是按照既有规定进行操作，对他们要求更多的是服务态度、工作质量和客户满意度。国外银行使用的系统为综合统一的核心业务系统，通过定义产品访问权限来实现不同业务的管理要求。数据大集中后，柜台操作人员应打破柜组间的分工界限，实行柜员制。柜员可以综合处理会计、出纳、储蓄、存贷款等业务，后台柜员则负责柜面业务的事中监督和银行内部清算业务。这种柜员制具有操作业务直观、处理业务快捷、经营责任明确、劳动组合优化等优点，是一种简便、快捷、高效的劳动组合。 三、面对银行网点转型的改革措施实现传统分散割据下的运营向数据大集中模式下集约化转轨，必然呼唤银行组织变革和业务流程再造。面对气势汹涌的外资银行的进入，网点的战略转型已不再是单纯理论意义上的探讨，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。（一）调整优化会计核算体制尽管目前国内银行普遍实现会计电子化，但基本操作模式脱臼于传统手工操作，实行的双线核算账务体系难以适应数据大集中的要求，应对其进行全面改革。一是应按照数据集中的要求改造银行账务组织体系，简化原有的综合核算体系，即取消总账、科目日结单等综合账务，细化、深化明细核算内容，将原来为统计、管理等方面所需的登记簿、台账纳入银行电子化明细账务核算体系；二是应从简化业务流程、节约成本角度改现行银行单式记账凭证为复式记账凭证。银行单式记账凭证是为适应手工操作模式下柜员分工而设计的，应用电子化系统以后单式凭证已失去了原有的存在基础。实行综合柜员制的银行外部业务由一人操作，采用复式记账凭证可以完成整个业务流程，银行内部业务完全可以用复式记账凭证处理；三是简化过渡性和往来类科目，减少不必要的业务流程“断裂点”。现有系统在设计时由于受手工处理的影响，由人工辅助系统控制，很多业务环节被人为地“断裂”，层层复核再重复录入，操作变的复杂繁琐，也没有达到最初设计的初衷，需要重新清理简化。 （二）发展电子渠道和自助渠道，塑造电子化网点数据大集中后，营业网点应由单一的物理化转向物理化和电子网络化并重。20世纪末期以来,随着信息技术和网络技术在银行业的广泛应用,我国商业银行的电子化水平有了相当程度的提高,但整体上看,现有的银行组织体系基本上还是以有形的物理网点为主,网上银行、电话银行、自助设备等虚拟银行在业务发展中的作用还不是很高。鉴于虚拟银行机构在成本节约、服务的便捷性和服务的地理覆盖面广等方面的比较优势,今后国内银行要进一步推动虚拟银行机构的发展,更广泛使用电子银行服务。在网点运营中，电子渠道可以部分替代柜台，分流一批存取款、查询、转账等日常业务，使网点柜员集中办理理财、贷款、结算等高附加值的业务。同时要加强对现有物理网点功能的转化,根据客户的需要重新设计物理网点的内部布局。共同构筑起物理网点有形服务渠道与网上银行、电话银行等虚拟服务渠道的相互补充、共同发展的多元化服务渠道体系。当然,这并不否认有形物理网点的发展。相反,随着商业银行业务重心向零售业务转移,国内银行也特别重视分支机构的发展。（三）合理调配人力资源，培养复合型服务营销人才与网点运营转型相适应，人力资源要由传统的银行账务处理型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合咨询型人才转变。国内商业银行人力资源的现状整体上是与传统银行经营结构相适应的,大多数经营管理者和员工习惯于做传统银行业务,营业网点的柜员习惯于账务处理和系统操作，客户经理也局限于请客拉存贷款，对零售银行业务、资产管理业务、基金业务、保险业务、投资银行业务、衍生交易业务、理财业务等现代银行业务,还缺乏足够的专业知识和经验积累,难以适应网点经营转型和综合化发展需要。其实银行网点作为银行产品销售的渠道和营销服务终端，为客户创造价值才能持久吸引客户。为了适应银行网点转型和综合化发展的需要,要加强