管理培训一--管理基础.ppt

宜家房产超市管理培训一 管理基础课程 管理基础 一 管理基本问题二 权利和影响力的区别三 管理者风格四 店长职责 角色五 店长自我修炼和必备能力 一 管理基本问题 什么是管理 管人理事 工作重心是做事 是管制 约束 监督人 理论依据是人性恶的因子大于善的因子 管事理人 工作中心是人 以人为本 开发人 培养人 调动人的积极性去做好事情 理论依据是人性善 人能自我约束 能承担责任 有主动性 要求上进 具有更高层次的心理需要 一 管理基本问题 管理是科学 也是艺术 从管理的 管事 方面说 必须讲究科学 遵循一定的规律 从管理的 理人 方面说 必须讲究艺术 因人而异 一 管理基本问题 管事 管什么 一 决定要做的事情 即定目标 定企业 部门的目标 企业的发展就建立在各阶段目标实现的基础上 目标和方向错了 一切努力都白搭 二 把事情做对做好 一方面要履行管理者所在的本岗位工作职责 完成上级分派的任务 更重要的是要围绕目标 采取一切有效手段去达成目标 体现存在的价值 管事的结果就是工作绩效 企业 部门乃至个人的绩效 一 管理基本问题 理人 理什么 一 合理使用人才 同时注重人力开发 一方面要因才施用 合理地使用 组织好人才 使人尽其才 另一方面 关注人性 为人才的成长 能力的提高提供帮助 充分调动人才的主观能动性和积极性 使人才愉快地工作 二 梳理关系 内部关系和外部关系 内部关系包括本部门内员工之间的关系 管理者与部属的关系 外部关系包括与兄弟部门和同级管理者的关系 与上级的关系 从大的方面看 外部关系还包括与企业外部部门的关系 如与供应商 采购商 相关政府职能部门 行业管理部门 新闻部门等的公共关系 理人的结果是良好的工作氛围和顺畅的工作渠道 管理讲究 人 与 事 的和谐统一 一 管理基本问题 什么是管理者 通俗地讲 管理者就是自己不干事 让别人拼命干事的人 这句话很好地体现了管理者所具备的几个基本能力即计划 组织 领导和控制 管理者的两个力 就是将意愿强加于他人身上的支配力量 什么是权力 二 权利和影响力的区别 二 权利和影响力的区别 权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系 权力的强制性 命令 指示奖励 惩戒 二 权利和影响力的区别 权力戒律 戒律一 权力不能用来激励戒律二 权力不能使人自觉戒律三 权力不能产生认同戒律四 权力对下属影响有限戒律五 权力不能滥用戒律六 慎用权力 二 权利和影响力的区别 权力滥用的现象 仅仅因为拥有一定的权力 就凭主观意识 凭个人好恶习采取某些如任用 辞退 晋升 奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时 不让他人参与 不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力 惩罚或奖赏 而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处 给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力 统一 下属的思想和行为 二 权利和影响力的区别 慎用权力 必须依据前后一致 公平 公开的规则做出奖惩决定万不得已时再运用权力让下属明白 为什么要这使行权力 二 权利和影响力的区别 影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力 什么是影响力 二 权利和影响力的区别 影响力的特点 是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化 二 权利和影响力的区别 项目职务权力影响力来源法定职位 由组织带来和规定完全依靠个人的素质 品德业绩和魅力而来范围受时空限制 受权限的限制不受时空限制 可以超越权限甚至超越组织的局限大小确定1 0 不因人而异不确定 因人而异 同一职位上的经理 有的人有影响力 有的人没有方式以行政命令的方式实现是一种自觉接受 是一种内在的影响外在的作用效果服从 敬畏 也可以调职 离追随 信赖 爱戴职的方式逃避性质强制性地影响自然地影响 二 权利和影响力的区别 认知权力建立影响力在特定情况下使用权力 二 权利和影响力的区别 建立影响力的八个规则 规则一 要有一颗 公心 规则二 成为业务的 领头羊 规则三 言必行 行必果规则四 预见性规则五 煽动性规则六 坚持规则七 亲和力规则八 关心下属 二 权利和影响力的区别 三 管理者风格 作为管理者 需要形成什么样的领导风格 领导风格 下属的发展层次工作能力工作意愿 三 管理者风格 领导风格 下属的发展层次 时间 工作能力 三 管理者风格 领导风格 下属的发展层次 时间 工作意愿 三 管理者风格 下属发展的四个阶段 阶段一 低能力 高意愿阶段二 部分工作能力 低工作意愿阶段三 高能力 变动的意愿阶段四 高能力 高意愿 三 管理者风格 三 管理者风格 阶段一并不是一个不好的阶段 我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段 需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心 他们为开始一项新的挑战而感到兴奋 不能实事求是的正视问题和困难 有时甚至言过其实 阶段二也并不是一个坏的阶段 每一个人都要经过这么一个过程 三 管理者风格 阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的 对于公司来说 处在这个阶段的员工 往往不能放心大胆的使用 对于员工个人来说 处地这个阶段 工作表现忽高户低 长此以往将被淘汰 三 管理者风格 领导风格 两种典型领导行为 指挥性行为支持性行为 三 管理者风格 指挥性行为 指挥是一种单向沟通 领导者将内容 时间 地点和方法明确告诉下必 并且严格监督下属的工作过程 下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的 下属只是执行领导的决策 我们可以用组织 控制和监督来形容指挥性行为 三 管理者风格 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持 领导倾听下属的意见 帮助下属之间增进关系和交流意见 支持性行为的关键词有 鼓励 听 问 解释 有人用称赞 倾听和辅助来形容支持性行为 三 管理者风格 四种领导风格 支持型低指挥高支持 教练型高指挥高支持 授权型抵指挥低支持 指挥型高指挥低支持 指挥性行为 支持性行为 三 管理者风格 指挥型 高指挥 低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示 并严格监督执行 他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制 领导自己为下属的工人制订详细的计划 并告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 但是对下属的工作不提供支持性的帮助 不倾听下属的建议 意见和困难 只是一味让下属按照自己的意志工作而已 三 管理者风格 指挥型领导两种典型行为 命令规定 三 管理者风格 指挥型 运用命令 激发意愿口吻平等 用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下属提出疑问 三 管理者风格 指挥型 运用规定 积极的规定消极的规定工作程序不准迟到对个人能务的要求不准在办公室内吸烟工作目标不准浪费纸张培训拜访客户时必须带齐所有资料沟通交通费超额部分自理明确的政策 三 管理者风格 如何有效地运用消极的规定 目的在于解决和改正问题 影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动避免情绪性的反应收集事实事先让下属了解 什么是公司不容忍的 什么是公司的希望的保证一致和公平 三 管理者风格 指挥型 运用规定 过错惩戒使应当注意的事项无故迟到立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责不要与之进行争论编造一些不真实的数据不要提及以前的事 要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大询问当事人原因不执行上级命令和指示阐述公司规定 说明惩戒原因私下捞取个人好处让下属了解对别人也是同样做法不要抱歉不要让步不要许诺希望下属不要再犯 教练型 高指挥 高支持 教练型领导的特征是 对于下属的工作进行高度的控制 领导自己为下属的工作制订出详细的计划 告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 同时认真倾听下属意见 并引导下扩展思路 使下属参与到作决策的过程中来 教练型 高指挥 高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代 支持型 低指挥 高支持 对下属的努力予鼓励 支持 引导下属拓展思路 找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中 支持型领导的典型行为 一 在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同 仍然级与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬 支持型领导的典型行为 二 及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方愿意寻求变革 授权型 低指挥 低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属 采用完全不干预下属工作的方式 让下属自己发现问题 解决问题 制定目标 并且独立实现目标 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用 指挥型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 误区一 采用教练型误区二 采用授权型误区三 采用支持型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段二的员工采用 教练型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段三的员工采用 支持型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段四的员工采用 授权型 不同的人采用 不同的领导风格 员工发展层次对应的领导类型阶段一 低能力 高意愿指挥型 组织 监督和控制阶段二 些许能力 低意愿教练型 指挥 支持阶段三 高能务 变动的意愿支持型 赞扬 倾听 辅助阶段四 高能力 高意愿授权型 授权 保留 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 老人 实施什么样的领导风格 四 店长职责 角色 职责 1 根据公司的下达的任务指标进行工作分解 并制定计划 组织实施 监控与考核 2 以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程 并与员工坚决执行 3 加强与各部门和其他连锁店的配合与协作 协调和沟通工作中出现的任何情况 4 指导和培训店内员工使其快速成长 并关心员工的日常生活和思想变化 5 店内日常事务的处理 保证连锁店正常运转 6 维护公司的利益 保守公司商业秘密 四 店长职责 角色 角色1 二传手 纽带和桥梁 A准确的传达公司命令和通知 B正确的领会公司的意图 C及时传达绝不拖延 D对所传达的事情要讲究技巧达到应有的效果 2 缓冲带 缓解和消除冲突 A客观理智的分析问题 B要有勇气对不合理的地方谏言C要善于做思想工作 消除矛盾维护团结 3 员工的 老师和家长 A细心观察员工的工作 并学会用机会教育进行指导 发现共性问题统一解决和培训 B揣摩员工的状态和思想变化 及时进行沟通和引导 形成良好的价值观 五 店长的自我修炼和必备能力 1 进行角色转换亲自带动展现自我 让员工认同 设定目标形成一致认同 制定计划组织实施 监控过程 及时总结改善 结果评价树立威信 2 改变固有的思维模式对任何事情的出现要深层理解 少说多听多总结 三思 把握好工作的重点 不要被琐事困扰 目标 资源 人员 考虑事情全面 事情之间是有联系的 客观辨证的分析解决问题 不要轻易下结论 3 转变观念提升高度 着眼大局 4 养成良好的习惯 强调时间节点管理 讲究合作 强调信任 时常反思 学会总结 注重学习 提升能力 随时关注 亲自指导 五 店长的自我修炼和必备能力 1 执行力连锁店长需要一手抓计划 一手抓执行力 连锁店长是计划执行的主体 科学的程序是执行的保障 1 目标本身一定要清晰和量化 可考核和检查 2 要是明确的时间表 3 事情要有轻重缓急 4 指令一定要明确简明 5 要员工作承诺 6 要跟进 7 执行要有反馈和总结 执行力强差的原因 没有具体的计划 店长没有常抓不懈 店内制度不严谨 没有好的方法 缺乏好的监督机制 五 店长的自我修炼和必备能力 2 沟通协调能力做好沟通协调要把握好四个环节 尊重 尊重是取得对方信任 帮助和支持的前提 了解 了解店员的工作情况 需要得到什么帮助和支持 了解店员的心里特征和情绪变化 以利于调动其积极性 给予 你的员工最希望获得的是你的信任 在困难时刻的支持 受到挫折时的鼓励 取得成绩后的奖励 合作 不断的讲究合作 任何一个人都不能成为英雄 3 不断进取的创新能力 观念创新 不断的接收新观念信息 并将其转化 技术创新 对销售过程中涉及到的房屋情况的介绍 接待客户的技