企业现代质量管理的问题分析与决策【师伟.ppt

问题的分析和决策 主讲人 师伟 师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家 常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业 开展企业的管理咨询和员工培训项目 具有广泛的行业基础和培训经验师老师长期从事质量工作 职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换 体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异 具有丰富的服务性 制造性企业质量管理及实务经验 尤其在质量整合 流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业 技术专长主要在质量管理 质量改进领等域 同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得 质量的本质其实是管理的整合 Office软件的实质其实是管理工具 十年工厂审核 咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解 并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目 其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎 师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师 擅长內部培训 拥用现场教学及实际案例 加上互动教学方法 使学员能学以致用 课程包括高级质量管理 流程优化 质量工具 人员管理 办公软件综合应用等 管理标准方面 师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年 负责策划公司一体化管理体系 ISO9000 TL9000 ISO14000 OHSAS18000 ISO27000 及CSR工作的开展 对标准及相关行业有着充分的理解 2006年 一年一度的全球QuESTForum TL9000制订机构 年会在北京举办 师老师担任了大会主席 显示了业界的认可 目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员 同时 师老师负责的管理体系课程通俗易懂 广受欢迎 在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评 4 课程收益 掌握问题解决的套路熟悉常用的改进工具现场改进工作的开展 5 目录 问题及其来源问题解决套路常见解决方法开展改进工作 6 问题的定义 应有的状态和现状的差距应有的状态包括计划指令标准法令想法问题的普遍性应有的状态与现状一致时 似乎没问题但如果提升应有的状态 将产生新问题 7 问题的意义 问题伴随着企业发展全过程问题是企业进步的动力问题是个人成功的机会解决问题是现场管理的重要部分 8 问题的类别 依掌握问题差距分类法救火类发现类预测类问题所在层次分类法操作层次类 基于通常水平 管理层次类 基于期待水平 结构层次类 基于立项水平 9 工作的首要问题 意识 对有关问题的认知 反应和采取的行动 78 100 96 10 辩证看问题 既要充分发挥问题的向导作用 敢于接触 发现问题也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内要充分发挥问题的向导作用 就必须首先保持上述两者的平衡 11 关于问题的误区 错误的问题观贫乏的方法论岗位职责模糊责任关系不清领导重视不够 12 问题的来源 13 问题的切入角度 14 难题解决的基础 走动管理避免脱离实际避免闭门造车三现主义现时现场现物 15 解决问题的层次 事后管理问题发生后实施处置事中管理通过监督控制 防止问题的发生事前管理预知和未然防止可能发生的问题 16 相关的管理技术 解决问题需要专业技术 管理技术专业技术各不相同 管理技术则是共性的管理技术主要有以下方面PDCA循环 持续改进实事求是 强调量化统计方法 新老七种工具 简易图表 如柱状图 饼分图 折线图 带状图 雷达图等 17 管理知识层次 18 目录 问题及其来源问题解决套路常见解决方法开展改进工作 19 PDCA循环 PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进 20 问题的解决套路 D1小组成立 D2问题说明 D3实施临时措施 D4根本原因 D5确认永久措施 D6实施永久措施 D7预防再发生 D8小组祝贺 P D C A 定义D 测量M 分析A 改进I 控制C 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 21 考虑维度结合企业战略和部门定位选题 易得到领导支持 从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自 效率 浪费 成本 设备指标 服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化 1 选择课题 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 22 为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据 更要现场调研 2 现状调查 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 23 确定把问题解决到什么程度 为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的TimeTable有时限的 3 设定目标 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 24 针对存在的问题来分析要展示问题的全貌 5M1E 4P等 分析应系统 彻底抓大放小 4 分析原因 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 25 针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因 从各个角度提出改进对策结合可行性 有效性 经济性确定具体对策制定对策表 5W1H 和甘特图 5 制定对策 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 26 执行力应得到保证组长应检查实施进程 如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录 以备整理成果报告 6 实施对策 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 27 收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环 直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气 注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益 7 检查效果 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 28 维持效果并防止问题的再发生有效对策标准化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回顾及今后打算盘点无形成果 意识 能力 知识 信心 团队精神等 盘点问题的解决情况盘点活动的得失持续改进 提出下一个课题 8 总结巩固 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 制定对策 6 实施对策 7 检查效果 8 总结巩固 P D C A 29 常见的工具套路 IE套路QC套路本质是减少浪费 消除 简化 整合 均衡 过量产出 等待 不必要的传递 重复加工 多余的信息载体 重复活动 过量的内部控制 过度协调 表格 重复信息 程序 沟通 顾客接触点 活动 团队 顾客 供应商 并行 改变作业顺序 消除瓶颈 减少干扰 融入弹性 改善时间控制 合适地点 提高效率 自动化 数据收集 传送 分析 脏 累 难 险 枯燥作业 环境 人 30 过程 流程 的概念 管理活动是由过程组成的过程 流程 process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式 31 不同流程的改进 核心流程控制流程支持流程 32 讨论 来料检验流程电话支持流程文具采购流程酒店退房流程物料报废流程办公设备维修流程 描述流程关键角色和动作设计流程主要指标给出流程改进方向 33 目录 问题及其来源问题解决套路常见解决方法开展改进工作 34 工具的分类 简单工具复杂工具外部资源 35 工具的基础 统计知识头脑风暴 36 基本的统计概念 误差 波动 系统误差 可消除偶然误差 只能减小连续数据和离散数据连续数据 可再细分 信息量大离散数据 不可细分 信息量小数据的主要描述指标均值方差正态曲线 37 数据准则 中肯可比准确时效可靠清晰 38 头脑风暴 多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言 参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点 39 老七大工具 检查表分层法因果图直方图散布图柏拉图控制图 40 检查表 检查表 系统收集资料 确认事实并初步分析为了便于收集 尽量避免用文字记录需注明收集人 时间 场所 范围等 41 检查表作用 日常管理特别调查取得记录 检查表 42 分层法 分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用 分层法 43 分层法的对象与项目 分层法 44 练习 一个小组4名同学考试成绩如下张三语文85 历史70 数学90 地理70李四地理80 语文70 历史70 数学60王五数学55 地理75 语文80 历史65赵六地理95 历史65 数学60 语文70 分层法 45 因果图 透过症状看原因透过现象看本质 因果图 46 制作方法 确定具体问题并在右端标明 一个问题一个图按照一定的模型 如5M1E 4P 列出问题逐层深化细化原因 直到能具体实施确定主因 一般4 6个 因果图 47 5M1E和4P 5M1E人 机 料 法 环 测通常用在生产类问题 4P人 政策 流程 场所通常用在服务类和管理类问题 因果图 48 因果图标准模板 因果图 49 将数据按顺序等距分组 体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因 直方图 直方图 50 适用场合 掌握数据分布的状态调查离散或偏离原因判断问题属性比较改善效果 直方图 51 收集数据 一般50个以上求极差确定组数 组距确定各组的界限制作频数分布表画图 直方图 制作步骤 52 组数的经验判定 2K NK logN log2 直方图 53 直方图判读 对称形常态 左右对称 流程大致稳定 偏向形可能存在人为因素 测量误差等系统误差 直方图 54 直方图判读 平顶形随机分布存在某种缓慢而均匀变化的倾向 锯齿形测量方法不当 读数有问题或数据分组不当 一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形 直方图 55 直方图判读 孤岛形存在某种异常或变异 如出现了条件变动 形成两套系统 双峰形情况与孤岛形大致一样 只是孤岛表现得更突出 直方图 56 散布图 研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因 散布图 57 常见类型 散布图 正相关强X的增加导致Y的明显增加 正相关弱X的增加导致Y的略微增加 58 常见类型 负相关强X的增加导致Y的明显减少 负相关弱X的增加导致Y的略微减少 散布图 59 常见类型 散布图 无相关Y的变化与X的变化毫无关系 曲线关系X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律 60 制作方法 收集成对数据 至少30组以上 用坐标轴分别表示原因和结果描点 判读 散布图 61 练习 散布图 62 柏拉图 表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则大问题优先 柏拉图 63 ABC分析法 A类0 70 主要影响因素B类70 90 次要影响因素C类90 100 一般影响因素 ABC的划分不是绝对的 柏拉图 64 练习 张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务28次深夜不归5次不良嗜好5次没送礼物1次胡乱花钱3次婆媳关系50次异性交往8次请制作柏拉图并用ABC法分析 柏拉图 65 控制图 控制图简介 统计过程控制 SPC 中应用最广泛的统计技术监控过程 强调预防需确定中心线CL 上控制线UCL和下控制线LCL 66 控制图异常 1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内 控制图 67 检查表集数据分层法作解析因果图追原因直方图显分布散布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常 老七大工具小结 68 老七大工具的特长 实事求是 基于数据检查表 散布图辨析因果关系 深层挖掘因果图不但考虑均值 还要关注分布直方图 控制图根据数据特性予以归类分层法大问题优先柏拉图 69 新七大工具 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息关联图理清复杂因素间的关系系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察存在的问题 变量关系箭条图合理制定进度计划PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析 70 亲和图 亲和图法 AffinityDiagram 将收集到的资料按亲和性归纳 整理 汇总使问题明确化 统一认识和协调工作识别所有的相关因素 亲和图 71 做法 在卡片上写下的想法 每个卡片一个想法 组员轮流对这些卡片归类 直到取得共识为每组卡片制作标题卡 完成绘图 亲和图 72 关联图 关联图法 Inter relationshipdiagraph 显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素把原因和结果用箭头连接 找出主因和内在逻辑输出箭头较多的作为关键因素 输入箭头较多的作为绩效指标 关联图 73 类型 单目的型 单一目的 多目的型 两个以上目的 关联图 1 2 3 4 5 6 问题 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 74 照明耗电大 管理不严 乱盖房 乱接灯 用一亮八 灯头多 光线暗 厂房低 开关集中控制 检查差 节电意识差 长明灯 缺乏节电教育 责任不明 案例 用关联图分析照明耗电量大问题 关联图 75 系统图 系统图法 SystematicDiagram 列出解决问题的步骤 类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施 以明确问题的重点 系统图 76 类型 因素展开型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 系统图 目的 手段 目的 手段 目的 手段 主题 主要类别 组成要素 主要类别 组成要素 组成要素 组成要素 要素 要素 要素 要素 要