华为土狼向狮子的演进.doc

华为：土狼向狮子的演进 -摘自IT经理世界 通信制造业的草原上有三种动物：狮子-跨国公司；豹子-跨国公司在中国的合资企业；土狼-地道的中国本土企业。 在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。土狼时代“销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为唯一的主业，销售的秘密是华为最大的秘密。不打领带的关系2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受华为的哲学-所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，“不计成本”在这里从来都不是贬义词。但是，任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择华为的“正当理由”。其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”-一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳-和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了-让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将华为人报改投到新单位。“局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。”这一点也不夸张。能把这些并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。“学毛标兵”的策略战熟读毛选的任正非善于用兵。通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这就决定了这是一场“有策略的战争”。华为的一个市场人员说：华为得势绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单。跨国公司在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。华为狠，狠是学来的。1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手纷纷报出230元/线的价格，算上以煤易货的费用，最终不到200元/线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终选择其中的一家进行全网改造。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为在市场潜力小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、打击竞争对手的经典案例。华为各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的“闲人”，其实是企业的头脑。看过华为市场分析报告的人，第一反应就是：丢掉“华为的成功是出于侥幸”这一判断。业内人往往认为，华为最恶劣的看家本事就是经常性地挑起价格战。但是，华为内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的目的。在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀野草(新进入者)长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场，即“有所为有所不为”；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步，等等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性作用才是上策。在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。目的只有一个：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。事实证明，华为通过主业的带动，把所有人的注意力和热情聚焦到一点，庞大的企业机器才能在一个企业领袖的魅力和意志下，打出如此统一的集体节拍。为了始终给员工以“增长的激情”，即使在因交换机打不开局面、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年，员工每月的工资仍有增加，尽管不过一两百元钱，却让员工觉得，还在增长，还有希望。“进入华为的人会被洗脑”，对于华为将不同的人吸纳后派送出相似气质员工的神秘力量，有竞争对手这样说。对此，任正非并不否认-最自信的企业最自信的是改造人的力量。早年的“学毛标兵”任正非甚至多次发动群众运动。1996年2月，销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告-述职报告和辞职报告。公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。此事当时被竞争对手评价为“炒作”。但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自于现有组织的惯性。任正非借群众运动淘汰了一批曾经立下汗马功劳的落伍者，并让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”但据知晓内情的人说，这次群众运动的真实用意在于，任正非在老将羽翼未丰时先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气-任正非要升谁要免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由-华为的干部是没有任期一说的。一流产品的华为定义“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”也就是任正非及具备任氏强悍性格的华为，才敢把一句老实承认的话说得如此底气十足。任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给华为的技术研发定下了调子。而2000年底华为能在一夜之间把自己从窄带设备供应商包装成宽带设备供应商，也取决于任正非的技术“拿来主义”。为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，感觉市场需求的变化。追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使得华为成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了！”华为的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。华为产品成功的另一个理由是，响应客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。据说,2年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。前狮子时代摩托罗拉评价说，华为的优势不可能一直延续下去，很多隐患会在其继续壮大的过程中表现出来。对手把华为的弱点看得清清楚楚。任正非要结束华为的土狼时代，作一只与对手比肩的狮子。不IPD就下岗“华为可以小米加步枪，日益本地化的跨国公司也不一定非要用坦克。”摩托罗拉中国电信业务部总经理高瑞彬说。作为老对手，摩托罗拉琢磨华为这匹难缠的土狼可不是一天两天了。高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟。现在华为反应迅速，是因为接触面小。将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制还能保证华为同样反应迅速吗？今年第一季度，华为出口额首次大于国内市场销售额，比去年同期增长357%。在最近的一次大会上，任正非以其一贯的煽动口吻，动员各部门抽出更多员工增援国际市场：“在国内，我们已经达到为抢一个2000万元的项目投入七八十人的程度；而在国外，一个2000万元的项目平均投入不到一个人。国内智能网每线6元，国外15到40美元！今年中东、北非、南美市场都会迅速起来！”趁国际电信市场寒冬而收购了一些国外企业的华为，下一阶段的市场重点无疑是海外。进军海外市场意味着什么？那将是更高一阶的竞争环境。高瑞彬说，做个要打通电话的软件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可维护性和可靠性上。要打国际项目，很多测试在国内可能想都想不到。摩托罗拉看得很准。任正非也已经看到，企业文化引导下的自发行为，不能满足华为进一步规模化和全球化的要求。另外，以前的华为更多地是做跟随者，但是今后，更多地是要自己决定做什么。耗费巨资的IPD(集成产品开发)变革就这样开始了。之所以请IBM做IPD顾问，是因为在1994年，低谷时期的IBM对自身进行IPD变革，用全新管理流程成功激活了整个组织。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成为打通全流程、跨功能部门的团队运作，产品研发不再是研发部门的自留地。目的在于，在企业大到可能患上大公司病的时候，以IPD打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。以前，华为的研发的确比其他企业更能主动贴近市场，但产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房后才知道，而那时一切调整都来不及了。1998年，华为在九江的传输产品曾经出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说：不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果华为付出了巨额赔偿。理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。孙雨辰是目前华为宽带产品PDT的头儿，以前是做市场的。按理负责研发的头儿应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的头目一定得是市场人员。中研部是华为头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。孙雨辰说，现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点，无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队，在IBM顾问手把手的指导下，把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程，经历了10个月的开发周期，把整套程序走了一遍。到现在，华为牵涉到IPD变革中的人已达60%到70%。今年开始，所有的新项目都将导入IPD。李承军说，以前那种坐电梯般直升的提拔机会，随着公司的规范和成熟将越来越少