人力资源的薪酬与激励.ppt

1 人力资源的薪酬与激励 HumanResourceManagement 海南大学管理学院郑远强 2 薪酬体系的构成及影响因素薪酬体系的规划与管理过程管理人员薪酬体系设计高级雇员的薪酬激励 本章重点 3 第一节薪酬管理概述 第二节薪酬体系的规划与管理 第三节薪酬体系的设计 第四节高级雇员的薪酬激励 复习思考题 开放式讨论 角色模拟训练 本章框架 4 引子许多年前 当格林 吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后 设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案 可是 格林 吉特支付奖金得到的却是 害虫 因为他的雇员很具有 创造性 在捉走害虫前 他们把从家里种植园区的害虫放在豌豆上 从而得到奖金 为什么支付工资如此重要 5 启示 我们生活在一个妙趣横生的时代 经济和社会的压力迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬 薪酬管理是个艺术 正如其他艺术一样 并不是什么都学的到 结合实际的应用更为重要 6 引例1 薪酬出了什么问题 某房地产集团属下一家物业经营管理公司 成立初期 该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性 制定了一套较科学完善的薪酬管理制度 公司得到了较快的发展 短短的两年多时间 公司的业务增长了110 随着公司业务的增加和规模的扩大 员工也增加了很多 人数达到了220人 但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发展和人才市场的变化而适时调整 还是沿用以前的 公司领导原以为发展已有了一定的规模 经营业绩理应超过以前 但事实上 整个公司的经营业绩不断滑坡 客户的投诉也不断增加 7 员工的工作失去了往日的热情 出现了部分技术 管理骨干离职 其他人员也出现不稳定的预兆 其中 公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时 感到不公平 他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理 工作难度大 责任重 应该在薪酬上体现出这种差别 所以 工作起来没有了以前那种干劲 后来辞职而去 因为员工的流失 员工工作缺乏积极性 致使该公司的经营一度出现困难 问题 这个公司存在什么问题 应该如何解决 8 第一节薪酬管理概述 一 报酬系统与薪酬体系二 影响薪酬体系的因素三 构建薪酬体系的原则 9 1 1薪酬管理中的公平理论 什么是薪酬系统 亚当斯 1967 的薪酬公平理论 公平理论的应用 10 1 2薪酬管理中的双因素理论 什么是薪酬系统 赫茨伯格 1950 的薪酬双因素理论 保健因素与激励因素 弗雷德里克 赫兹伯格激励 保健理论 11 1 3薪酬管理中的期望理论 什么是薪酬系统 弗鲁姆 1964 的薪酬期望理论 激发力量 期望 效价 维克多 弗鲁姆的期望理论 12 一 报酬系统与薪酬体系 报酬系统 硬报酬系统 软报酬系统 1 1报酬系统 13 硬报酬 薪酬主系统 薪酬辅系统 工资奖金津贴 补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化 福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导 14 软报酬系统 工作有趣 愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔 能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯 社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿 工作本身 工作环境 企业形象 15 典型工资类型及特征 16 灵活性 及时性 荣誉性 1 2奖金的特点 17 福利设施 补贴 教育培训 离退休保障 医疗保险 带薪休假 1 3福利的内容 18 1 4薪酬体系的功能 19 二 影响薪酬体系的因素 人力资源市场的供需关系 地区及行业的特点与惯例 当地生活水平 国家的相关法令和法规 企业外部因素 20 本单位的业务性质与内容 企业的经营状况与实际支付能力 企业的管理哲学与企业文化 企业内部因素 21 员工薪酬的主要影响因素 个人的薪酬 企业企业规模管理哲学支付能力 工作工作责任工作职务工作绩效 员工人力资本工作表现工作技能学历 知识专业经验潜力 职称 人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力 产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力 资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力 22 三 构建薪酬体系的原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 合法性原则 23 24 第二节薪酬体系的规划与管理 薪酬体系规划 总体规划 分类规划 工资计划 奖金计划 福利计划 内容 25 2 1薪酬体系规划的意义 适应外部环境变化 增强企业凝聚力 保证内部公平及分配的计划性 加强企业人力资源成本控制 与企业外部环境的平衡 与企业内部其他资源系统各子系统的平衡 与人力资源内部其他子系统的平衡 26 外部环境扫描与预测 确定总体政策目标 研究可能的变动因素 制定可选择的方案 根据总目标评价各种方案 选择最佳方案 编制总体规划 编制分类计划 编制预算使计划数字化 细化 编制预算使计划数字化 细化 2 2薪酬体系规划的步骤 27 制定付酬原则与策略 岗位设计与分析 岗位评价 薪酬结构设计 薪酬状况调查与分析 薪酬体系的运行控制与调整 薪酬分级与定酬 撰写企业文化及策略文件 进行组织结构设计编写岗位说明书与岗位规范 确定付酬因素选择评价方法 确定和给出薪酬结构线 地区及行业调查 薪酬范围及数值的确定 竞争力与成本控制 生产指数调整等 薪酬体系规划的基本过程 28 29 三 国有企业薪酬管理的改革思路 转换观念 合理定薪 制度保障 利益结合构建科学 合理的薪酬体系 因地制宜 选择薪酬的具体形式 创造良好的外部环境 30 第三节薪酬体系的设计 普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 职务消费货币化 31 3 1普通管理人员薪酬设计结构工资制的基本框架 32 岗位等级的设计 将管理人员岗位工资相应分为4 5个等级 在同一薪层上再划分若干工资级别 33 3 2业务人员薪酬设计 固定工资制 对业务人员实行固定的支付方式 收入稳定 但无激励作用 纯佣金制 完全以业绩作为计酬的标准 较强的激励作用 但收入不稳定 风险大 纯佣金制 完全以业绩作为计酬的标准 较强的激励作用 但收入不稳定 风险大 34 3 3其他人员的薪酬 一般人员的薪酬 不可替代人员的薪酬 按市场价格来定 参考同类人员的市场价值 略高于市场价 35 3 4 职务消费货币化 范围 办公费用 交通费用 招待费用 培训费用 信息费用 差旅费用 36 第四节高级雇员的薪酬激励 个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官 高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等 4 1何谓高级雇员 37 人力资本价值论 人力资本产权论 委托 代理理论 4 2高级雇员薪酬确定的理论基础 38 薪酬与业绩挂钩原则 长远利益与当前利益结合 兼顾效率与公平 风险收益匹配 4 3高级雇员薪酬确定的原则 39 企业规模和组织形式 企业所处的发展阶段 企业的内部监督机制 相关市场的有效性 4 4高级雇员薪酬方案影响因素 企业的相对业绩 40 没有形成完善的经理市场 高级经理的职业道德和行为约束较弱 货币收入较低 收入隐性化 薪酬结构不合理 激励作用较弱 内部监督不足 相关市场有效性低 4 5我国企业高级雇员薪酬激励中存在问题 41 创业经营者作为一种特殊的人力资本 其劳动具有风险性 复杂性和创新性等特点 原因 考核指标 净资产收益率 资本保值增值率 应收帐款周转率 资产负债率 销售增长率 影响因素 公司的发展阶段 行业特点 风险状况 同行业平均水平及其他相关因素 4 6年薪制 42 高级雇员薪酬组合 基本薪酬奖金和福利股权激励 43 复习思考题 1 硬报酬和软报酬包含哪些内容 你认为随着社会的发展 人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化 2 结合你个人的体会 谈谈薪酬管理有无个性化 员工的薪酬是公开更好 还是保密更好 为什么 3 你认为普通管理人员和业务人员的工资结构有什不同 这种结构不同的主要依据是什么 4 高级雇员的薪酬激励依据哪些理论 请你从人力资本产权论来分析高级雇员薪酬激励的重要性 5 你认为一个企业中 专业尖子 有创造能力 掌握企业核心竞争技术 的人是否均俗语不可替代的人 你对企业中不可替代的人的薪酬设计有什么思路 44 薪酬体系总规划 总规划 目标 步骤 预算 政策 总体绩效提高 人员稳定 员工满意度与社会声誉比较好 公平程度 士气水平等提高 总体步骤 提高 减少 平衡 稳定 改革等薪酬管理基本举措 总预算 45 46 工资计划 目标 预算 步骤 政策 总额控制 工效挂钩 有效激励 提高凝聚力 政策出台日期实施效果评估调整日期 调整 定级 倾斜 增减工资额 47 岗位工资如何设计 基础 企业组织结构和职位等级结构体系 依据 个人表现 贡献的差异 步骤 先划分薪层 再划分薪级 48 绩效工资如何设计 49 高级雇员的基本薪酬 基本工资 福利性薪酬 保险 津贴 50 奖金和红利 实质 特点 依据 缺陷 对员工及期业绩的一种激励 员工的风险性收入 员工的及期业绩和企业当期经营业绩 管理者操纵利润 助长经营者的短期行为 51 股权激励 赠送股份 虚拟股票 股票期权 仿真股票认购权 有期初赠送 附带归还条件的股份奖励和期末送股三种形式 给予高级雇员一定期限内的名义股票而非真实股票的期权 给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格购买企业股票的权利 非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一种工具 52 绩效考核指标之一 净资产收益率 净利润 平均净资产 100 评价企业自有资本及其积累获得收益水平的最具有综合性和代表性的指标 可看出企业活力能力在同行业中所处的位置 该数值越大 企业自有资本获得收益的能力越强 特点 53 绩效考核指标之二 资本保值增值率 期末所有者权益总额 起初所有者权益总和 100 反映所有者投资保值增值情况 期末所有者权益增加应具体情况具体分析 应该考虑通货膨胀等因素 特点 54 绩效考核指标之三 应收帐款周转率 销售收入 平均营收帐款余额 反映企业应收帐款的管理效率 应结合企业所经营商品的种类 各地商业往来惯例 企业信用政策及行业平均水平等进行综合考虑 特点 55 绩效考核指标之四 资产负债率 负债总额 资产总额 100 衡量企业负债能力和经营风险的重要指标 56 绩效考核指标之五 销售增长率 本年销售指标 上年销售总额 上年销售总额 100 反映企业规模的扩张速度 衡量企业经营状况和市场占有率 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标 57 如何建立健全的薪酬福利制度 58 员工最关心的问题 薪资制度健全的薪资制度薪资是指薪酬与工资 健全的薪资制度所具备三种基本条件 即公平 合理及具有激励作用 绝对薪额与相对薪额马斯洛需求层次理论与薪资制度薪资制度与企业文化 59 健全的薪酬体系的目标 吸引 保留和激励有才干的员工为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现体现企业的人力资源策略 建立高绩效的薪酬文化为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程 60 小组讨论 除了公平 合理 激励性 健全的薪资体系还应该具备哪些特点 61 健全的薪酬体系所必备的特点 内部公平性外部竞争性与绩效的相关性激励性 可承受性合法性可操作性灵活性适应性 62 薪资政策与薪资结构 1 薪资政策 本公司薪资水准与当地薪资水准的关系经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额 平均收入 最高及最低薪额及辅助收入项目 然后用统计方法取得每项资料的平均数或中位数 并绘于散布图上 有薪资的分配可求得薪资曲线图 然后将本公司现行薪资资料 与调查所的资料作一比较分析 可大略显示薪资表中 何处需要调查 其关键何在 如下图 63 将本公司及其他公司薪资曲线比较结果 其情况不外以下各种 一切曲线与当地调查所的薪资相仿 一切皆高于或低于调查所得 有些曲线部分较低 然后与调查所得的曲线相交并继续升高 有些曲线部分较高 然后与调查所得的曲线相交并继续下降 64 有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上 其原因为 由于在产品成本中 薪资部分所占比例很少 由于其管理或生产效率特高 而可使单位产品的人工成本低 由于产品有独占性 所以工资高 售价亦高 将高工资的负担 转嫁到到消费者身上 由于以高工资为号召 可录取技术水准高的工人 招工容易并可提高士气 有些公司采取低薪政策 也无严重影响 其原因为 由于员工在该公司工作稳定 收入也稳定 工资虽较低亦不愿离职他就 由于在薪资之外 尚有各种可观福利及津贴 由于公司人事管理健全 员工相处和谐 认为在该公司内工作 精神上很愉快 公平合理力求同工同酬 决定补助薪资及奖励制度的范围与标准 65 2 薪资结构薪资结构的设计 首先需决定最低与最高的薪额 也就是薪额的范围 其次要决定的是薪额的分级 也就是薪资的差距 亦即一般所谓的薪率 薪率一种是单一薪率 是固定薪额的薪级 每一职等只有一种薪额 凡属同职等的工作人员皆获同一待遇 薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高的薪级 图单一薪率 一种是可变薪率 薪额的增加可在原薪级内晋升 亦即在一个薪给内有不同的薪额 员工可因年资与考绩而改变薪额 图可变薪率 66 薪额幅度所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数 这方面有两项问题值得考虑 薪额幅度的大小问题薪额幅度的大小 宜采用变动薪额幅度法 即下级的幅度小 上级的幅度大 职等间最低薪额的差异最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖 或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额 无涵盖 a各职等间薪额无涵盖 此种薪资结构 如图薪额幅度无涵盖 其缺点甚多 因若幅度适当 则因薪额累进关系 总薪资成本太高 若幅度过小 则又难与考绩加薪办法配合 67 此法尚有以下优点 弥补归级缺陷 少数难易程度相近之职位 不因职等差异而有甚大薪资差异 显示工作熟练程度之差异 次一职等间的熟练员工应较上一职等新进人员得到较高待遇 便于暂时调动职位 减少次高或次低职位在暂时调动时的困难 b各职等间薪额有涵盖 此种薪资结构 如图薪额幅度有涵盖 因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度 而不致使薪资成本累积至惊人程度 故常为企业界所采用 68 在决定薪额幅度涵盖程度时 涵盖部分过多 则上下两职等间的薪给差异过少 对工作激励常失功效 涵盖过少则薪资成本增加甚速 对公司开支负担增加 一般多以某一职等间的薪额中点 作为高职等的最低薪额 中点代表一个熟练员工应得的薪额 中点以下代表学习阶段 而中点以上则在能力与效率方面高水准的表现 中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额 每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等薪额 容易计算 69 宽带薪酬 宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100 或者200 以上 70 宽带薪酬的优势 支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位轮换 培育那些新组织的跨职能成长和开发有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 71 宽带薪酬的缺点 美国联邦政府的有限的经验表明 在宽带结构下 薪资成本上升的速度比传统工资结构快 员工工资浮动容易大起大落 会给员工的心理造成极强的不稳定感 从而对公司缺少归属感 72 5 薪资制度与奖励计划1 海尔赛计划该计划的公式为 E TR 1 工作在标准以下 E TR S T R P 2 工作在标准以上 E 工人所得工资S 标准工作时间T 实际工作时间P 百分数R 每小时工资率海尔赛计划的工作标准并非根据 时间研究 而定 而以已经工作纪录的平均数而定 故应用容易 2 100 时间奖工计划如果通过 时间研究 及 工作抽样 决定了正确的时间标准 员工就可得到他所节省时间的全部价值 该计划和前计划的不同 就是在于本计划将奖金率定为100 73 3 卢文计划该计划是以工作时间为基础给予奖金 其奖金的数目随其效率百分数 节省时间与标准时间的比例数 成比例增加 该计划的公式为 E TR 1 工作在标准以下 E TR TR S T S 2 工作在标准以上 E 工人所得工资S 标准工作时间T 实际工作时间P 百分数R 每小时工资率 74 4 埃默森计划埃默森计划的特点是按工人的工作效率 分别予以不同的奖励 使工人容易获得奖金 借以鼓励更多的工人努力工作 所谓工作效率是以一定期间内 一星期或一个月 工人所做各项工作的标准时数之和 除以工人实际工作时数之和 该计划的公式为 E TR 1 工作效率在60 以下 E TR P TR 2 工作效率在60 100 之间 E e TR 0 20TR 3 工作效率超过100 以上 E 工人所得工资e 工作效率S 标准工作时间T 实际工作时间P 奖金率R 每小时工资率效率等级60708090100工资增加百分率P1481632 75 5 甘特作业奖金计划此计划近似泰罗论件计划 所不同的是甘特的计划是以标准时间为基础 其目的在奖励工人于限期内完成工作 使充分运用机器设备 以减低成本 此计划公式为 E TR 1 工作在标准以下 E SR PSR 2 工作在标准以上 E 工人所得工资S 标准工作时间T 实际工作时间P 奖金率R 每小时工资率 6 团体奖工计划前面所述的各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中 团体奖工计划的缺点是个人成绩难得表现 同时在一个工作上已有很好默契的团体 假如临时加入一位新手 就会使团体的工作成效遭受影响 76 分组设计销售人员薪酬体系管理人员薪酬体系 77 销售人员的薪酬可能存在的问题 业务员提成率随销售额的提高而降低 划分档次太多 业务员提成变化太频繁 不利计算 也会使公司人力成本增加 工资结构存在绝对平均主义 表面上是鼓励团队化 实际否认了个人的努力 保护弱者 而不是激励弱者变强 业务员提成的基数为销售额 而不是利润额 未考虑到回款情况未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场 78 现有销售人员的薪酬调整建议 提成率按档次逐渐升高 激励开拓新市场 按去年销售额平均水平确定今年的基本提成额规定新 老客户不同的提成率 随时间的增加 提成率逐年减低对于公司回款 规定本月回款的给予一定数额的奖励建立合理的外出报销制度 79 新销售人员的薪酬调整建议 新业务员继承的原业务员市场客户 确定较低提成额电话费 差旅费 邮寄费等报销制度应给予更多的支持实行底薪加提成 提成规定在比率要比老业务员低 80 管理人员薪酬调整建议 更多采用股票期权 退休金 及其它延缓性薪酬 有效降低流失率 降低固定薪水 增加业绩奖金使用住房等优惠替代薪酬 81 小组讨论 薪酬到底是保密还是公开 82 薪酬公开的优点 公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路不会模糊收入和绩效的联系公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通 并有助于培养员工的信任感不会导致管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准 从而产生更大的不公平 83 薪酬保密的优点 这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的 有利于保护个人隐私 可以给管理者在收入管理中更大的自由度 因为他们不必对所有的工资差异作出解释 减少员工由于过高期望而带来的不稳定 84 什么样的薪资才能称为 合理 合理薪资的计算合理的用人费 务必由企业的支付能力 员工的标准生计 一般市场的行情此三个基准来予衡量 薪资水准如下图所示的薪资公式 由各种生产性条件所决定 85 1 合理用人费的计算企业的支付能力衡量企业支付能力的方法很多 以下所列为一般所用于衡量用人费制服能力的尺度 其中以 项较为普遍 物的劳力生产 生产量 员工人数 销货劳力生产性 销货 员工人数 销货对用人费比率 用人费 销货额 劳动分配率 用人费 附加价值 附加价值劳力生产性 附加价值 员工数 单位制品的薪资 用人费 生产量 由损益分歧点衡量 86 2 销货额与用人费的比率此为最简单而最基本的分析方法之一 该比率的算式可分解如下 由上式可知 倘用人费比率为合理的话 由用人费的支付能力来看 薪资水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内 此处所称的用人费并不限于每月给员工的薪资与津贴 而是包括了为雇佣员工所发生的一切费用在内 因此 除了办公的员工及推销员的薪水津贴 制造过程中的直接人工及间接人工 甚至福利费等亦予列入 3 劳动分配率劳动分配率由以下的算式来计算 87 附加价值的计算方式 一为扣减法 一为相加法 附加价值 销货 生产 外购部分附加价值 销货净额 直接原料 购入零配件 外包加工费 间接材料 相加法 附加价值 利润 用人费 形成附加价值的各种费用 利润 用人费 财务费用 租金 折旧 税捐 4 损益分歧点损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭 损益分歧点的计算如下 88 利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时 其方法如下所示 2 生计费用3 市场行情 89 三 人力资源开支的保障 如何决定合理的用人费所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资 职务加给奖金 加班费 退休及退职金 福利安全费 劳工保险费 教育训练费等的项目 1 销货净额基准法现状用人费 现有人员数 每人月平均薪资 12目标用人费 现有人员数 每人月平均薪资 1 薪资上升率 12目标销货额 目标用人费 用人费 销货额 2 损益分歧点基准法所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡 不亏也不盈的点 损益分歧点销货额的计算如下 销货额 变动费 边际利益 边际利益率 边际利益 销货额 90 3 劳力分配率基准法劳动分配率即为用人费占附加价值的比率 其销货目标如按用人费率的基准计算 如下 91 员工福利来源第一 员工福利措施 是由于劳资双方合作的力量而产生效果 第二 劳方固然需要资方的领导与协助 也须自己拿出力量 为自己谋福利 第三 举办任何事项 在此工商业社会中 固然非资金莫办 92 员工福利来源 原则 1 不能免费 2 略加赢余 3 量力而为 4 注重生活必需项目 少办享受项目 5 不为少数的意见所左右 93 福利主办人员的条件任何一件事的成败 主办人的好坏当然是重要因素 员工福利事业的主办人所需具备的条件 依其重要性的多少 依次叙述如下 1 高度热忱 2 大公无私 3 要有任怨的雅量 4 需有多方面的社会关系 94 小组讨论 导致薪资福利计划失败的原因主要有哪些 薪资计划本质的崩溃方面 人群关系的协调失和方面 粗劣的企业管理技术方面 95 案例讨论 朗讯Lucent的薪酬管理 96 目录 薪资体系设计薪资体系调整 97 薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 98 薪资体系建立流程 人力资源部薪酬经理 人力资源部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管理委员会 企业中长期发展计划 通过定制调查获得相关行业数据 熟悉公司的战略目标和远景规划 熟悉公司目前的人力资本情况 获得现有在职岗位薪酬数据情况 建立市场各分位下的薪资数据库 顾问 明确企业薪资市场定位 建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线 明确各层级薪资关系及范围 明确企业的可调节 可承受能力 建立调整后可实际操作的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资本发展战略 审核通过 各方提出改进意见 是 否 操作层 指导层 审核层 建立确定市场分位下的薪资曲线 99 检查准备的明细单 公司薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据 100 了解薪资理念 企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部 外部导向劳动力市场中的定位 经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用 101 根据岗位分析和评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径 岗位等级和薪资等级是不同的概念 在薪资规划之前 我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础 我们将以此为作为薪资等级的基础 但并不完全等同于岗位等级 102 等级矩阵的使用 等级矩阵举例 职能 级别 行政 人事 财务 销售 采购 生产 高级经理 助理经理 销售经理 经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管 主管 采购专员 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 在薪资体系设计出来以后 我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联 从而了解每一层级具体员工的代表数据情况 为后续的调整作准备 同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置 从而了解其在公司整体中的地位 103 技术操作 相关概念I 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值级差 104 技术操作 相关概念II 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资带宽 每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异 一般说来 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度 相邻两个薪资等级的重叠情况 主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低中位值级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较小 等级越高级差越大 105 方案调节 程序 调整带宽 确定调整后的中位值延展 中位值级差及相邻等级重叠度情况 调整市场薪资回归后的中位值数列 分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性 确定薪资方案 需要时进行市场数据更新 106 方案调节 调整中位值 确定调整后的中位值级差不能过低 相邻岗位级差小于10 许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高 低等岗位相邻级差大于25 基准 低等岗位级差10 15 中等岗位级差20 25 高等岗位级差30 40 调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据 以保证公司整体薪资趋势符合要求 建议仍以市场数据为基础 不宜改变过大以保证市场化水平 估算公司全部薪资成本 如果不能承受 则应适当下调部分层级中位数值 若差距过大 则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 107 确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化 视公司特性及战略要求 如 生产型 支持型岗位 15 25 管理型 专业型岗位 25 40 高级管理岗位 40 60 方案调节 调整带宽 调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽 体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况 尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽 以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本 如果不能承受 则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 108 带宽的举例说明 20 20 50 宽度 15 15 35 宽度 中位值 方案调节 调整带宽 续 中位值 109 无重叠 方案调节 调整带宽 续 适度重叠 大部分重叠 确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况 尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势 从而为较低等级员工跃级晋升提供方便 增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽 以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本 如果不能承受 则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平 110 最大值 最小值 目前薪资 最小值 X100 方案分析 个点分析I 例如最小值 8000中位值 10000最大值 12000 例1 目前薪资 10000 50 8000 10000 12000 9000 例2 目前薪资 9000 25 111 如何理解个点在所处等级中的位置 说明 对于正常绩效员工 所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 低于1 00 高于1 00 1 00 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 评估相应的内部比率 需调整带宽 低于50 50 高于50 理想的情形 需调整带宽 方案分析 个点分析I 续 112 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 方案分析 个点分析II 113 红点 产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩 提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构 方案分析 个点分析II 续 114 典型的原因新雇佣新的 迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩 绿点 提议提供雇佣 试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇 方案分析 个点分析II 续 115 目录 薪资体系设计薪资体系调整 116 策略性的薪酬管理系统 117 理想的薪资体系特性 外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的 一般说来 某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求 我们一般更注重 外部竞争性 内部公正性可承受的灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性 内部公正性 新兴的 高速发展的企业 外部竞争性已有的 成熟运营的企业 内部公正性 118 薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系 视公司实际需要 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 根据市场趋势及公司发展整体调整 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 119 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整 市场定位变更 120 领先政策 结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 富竞争性的薪资 结构 开始 结束 计划年度 薪资体系调整 市场定位变更 续 121 领先 滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整 市场定位变更 续 122 计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率 可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略 在市场上的明确定位 前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式 外部竞争比率 实际薪资比市场薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 内部竞争比率 实际薪资比现有体系 薪资体系调整 市场曲线变更 123 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 低于1 00 高于1 00 1 00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整 也必须考虑到其他因素 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 薪资体系