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广东移动通信企业文化建设之旅 在中国电信业界，广东移动多次扮演了第一个吃螃蟹的角色：1987年11月18日，广东移动在全国最早开通移动通信业务；1997年10月23日，经业务和资产重组后在纽约和香港上市，是国内电信行业中最早在海外上市的两个企业之一。2000年，在国内首次推出了智能网预付费业务，当年用户总数在全国最早突破1000万户！还有国内第一个数字移动电话，第一个实现国内自动漫游和国际漫游，第一个移动电话网管系统，第一个综合业务管理系统等等，经过多年来的超常规发展，广东移动已成为全国通信业中规模最大的省级公司，广东省规模最大的外资企业。可以说，广东移动的发展在很大的程度上代表了中国移动甚至中国电信业的改革发展历程。2003年，广东移动圆满完成了“一天平均一个亿，全年收入突破365亿元”的目标，实现了几代广东邮电人的梦想，业务收入、客户总数和净利润分别占中国移动集团公司21.9%、20.0%和29.5%。劳动生产率532.86万元/人，是广东联通的3.07倍，是广东电信的4.8倍。2000-2002年连续三年被评为广东省50强企业第三名，纳税大户第一名。公司李刚总经理当选为十届全国人大代表，荣获全国“五一”劳动奖章。广东移动之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持高人一筹的竞争优势，始终保持持续、协调、健康的发展态势，其最根本因素和原动力就是广东移动优秀的企业文化。诚如广东移动总经理李刚所说：“广东移动近几年来所取得的成就和发展都是在企业文化指导下取得的，企业文化建设的作用不可低估，不可替代”。一、广东移动通信企业文化建设动因哲人说，完美的开始等于成功的一半。广东移动通信企业文化建设实践对此作了一个很好的诠释。在企业文化建设之初，广东移动就认识到，企业核心竞争力来自优秀的企业文化，优秀的企业文化一经确立并体现为制度和行为规范，将极大地提高企业效率。而在企业的多种能力要素中，管理、营销等能力要素都是可以模仿的，唯独人的因素、唯独企业文化是不可复制和模仿的，而必须与企业特定的条件相联系。正是从这个意义上，广东移动提出，市场竞争的最高层次是人的竞争，是企业文化的竞争。有企业就有文化。广东移动通信企业文化并不是1999年开始企业文化建设才有的，而是企业自创办成立以来就如影随形。从1987年开办业务以来到1998年是广东移动的“市场扩张”时期，经历了“小步快跑”、“大步跨越”和“规模发展”三个发展阶段，每个阶段都有其文化特点，但是这种文化处于自发的状态，没有经过系统的整理与提升。1987年至1991年是“小步快跑”阶段。当时移动电话作为一种新生事物，还不为人们所接受。工作条件也非常辛苦，办公室由一间厕所改造而成，外出联系工作都是挤公共汽车或骑自行车，高山上的基地站都是用人拉肩扛把设备送上去、架起来的。创业者不计报酬，不叫苦不叫累，形成了一种“创业文化”无私奉献、艰苦奋斗。1992年到1995年是“大步跨越”阶段。由于市场需求强劲与移动通信能力有限的矛盾异常突出，全体员工兢兢业业，埋头工作，自觉形成了一种“发展至上、敬业爱岗”的文化氛围，体现的是一种“发展文化”。1996年到1998年是“规模发展”阶段。中国联通(资讯 行情 论坛)成立不久，网络建设刚刚开始，尚未构成竞争，而广东移动“大步跨越”阶段大规模扩容建设，一定程度上缓解了移动通信能力不足的矛盾，企业发展稳定，员工压力减少，公司生产条件和生活条件得到大大改善，这种状况客观上使有些人产生了小富即安、不思进取的想法。而当时传统管理方式下的企业内部缺乏竞争淘汰机制和激励机制，员工只进不出，收入分配吃大锅饭，同工不同酬，一部分员工开始骄傲自满，财大气粗，对客户缺乏热情，缺乏竞争意识与忧患意识，公司形成了一种官商文化，与企业发展形势格格不入。广东移动困惑了：为什么企业在创业阶段与大发展时能形成好的文化，而企业在压力减小，物质条件改善之后，却产生了不好的文化？为什么在“手搬肩扛”的困境中企业文化发展是“增函数”，而在“高工资、高福利”的顺境中企业文化发展却成了“减函数”？怎么办？回顾广东移动前11年的发展，广东移动认识到企业要持续发展，就必须开展企业文化建设；而开展企业文化建设就必须在扬弃的基础上，总结和继承企业优良的文化精神传统，进行文化与制度再造。20世纪八、九十年代，欧美企业管理进入了文化管理阶段，中国虽然经济改革和发展市场经济时间不长，但竞争也使国内企业迅速加入到了这一全球性的管理革命行列中去。二十多年来市场的优胜劣汰机制造就了新的企业文化，国内企业逐步开始从文化的角度去寻找对人的推动力，通过建造优秀的企业文化实现经济自然人和生活关系人的有机结合，并取得了引人注目的成果。90年代中后期，海尔、联想等优秀企业普遍采用的企业形象战略和建设企业文化的实践，都是以文化力推动经济发展的积极尝试。正在发生的这一管理革命，传递给了广东移动一个重要信息：企业竞争力最根本的要素就是优秀的企业文化，市场竞争的最高层次就是文化竞争。1999年，广东移动进入了“集约发展”的新时期，移动通信已由卖方市场转向买方市场；国家加快了电信体制改革的进程，实现了邮电分营，广东移动也正式从中国电信分离，开始独立运作；与此同时，国家加大了对中国联通的扶持力度，开始实行非对称管制政策，竞争对手的综合实力经过多年提升已经大大增强；而WTO即将带来的张扬竞争的游戏规则和强大的国际竞争对手，在运营经验、资金实力、市场营销等方面对企业提出了新的挑战，移动通信市场朝着更加开放、更加激烈的市场竞争过渡。而作为境外上市公司，客观上也向企业提出了适应国际市场规范和惯例的要求，需要企业培育出与上市公司相适应的企业文化。那么，什么是企业文化？什么是广东移动需要的企业文化？广东移动认为，企业文化是一个企业在长期的生产经营实践中形成并经过了必要的理论提炼和总结出来的一套共有价值观念及其由此形成的行为模式。企业文化对内具有共性，是全体员工共同的价值观念和行为准则，是企业凝聚力的核心；对外则具有鲜明的个性，是竞争对手难以模仿的，是公司竞争力的源泉。知识经济时代，知识是社会第一生产要素，人力资源是社会第一资源，人创造知识，知识经济就是人才经济。企业管理的中心已经从“融资”转向“融智”，产品或服务的文化品味、企业形象及员工素质将决定企业的前途与命运，而企业文化正是为了解决好人的问题，它不同于一般的思想政治工作，也不同于物质刺激手段，它需要贯穿到企业管理的各个环节中去，体现在以人力资源管理为核心的各项规章制度中去，内化到全体员工的思想和行动中去。从这个意义上讲，企业文化是企业以人为本的发展战略，是适应知识经济时代要求的管理模式，是确保企业持续发展、基业长青的动力机制。二、广东移动通信企业文化建设历程创业17年特别是开展企业文化建设5年多来，广东移动积累了丰富而独具特色的精神财富。从1999年开始，广东移动通信企业文化建设由不成文到成文、由零碎到系统，由不自觉走向自觉、由“自在”走向“自为”，逐渐形成了一个完整的系统，独具特色的文化。从认识论角度看，广东移动通信企业文化建设经历了“实践认识再实践再认识再实践”的过程(图一)，上了两个台阶。1999年构建企业文化理论体系是广东移动通信企业文化建设从实践到认识的第一次飞跃；2000-2002年三年企业文化内化落实是在认识基础上的再实践；2003年修订形成的广东移动通信企业文化(第二版)，则是广东移动在企业文化建设再实践基础上的再认识，是企业文化建设的第二次飞跃；从2004年开始，广东移动通信企业文化建设又进入了从整体推进到重点突破的新的历史发展阶段。第一阶段：理论构建阶段(1999年)1999年，广东移动在国内同行业中率先开展了企业文化建设，专门组织了企业文化建设项目组，先后到内部15个市公司，外部海尔、联想等4家优秀企业广泛调研，学习借鉴有益的经验，八易其稿，最终形成了广东移动通信企业文化建设研究报告(即广东移动通信企业文化第一版)，构建了一个包括企业精神、企业核心价值观、企业形象、奋斗目标、人性化管理模式等重要内容的企业文化理论体系。经信息产业部查新，广东移动通信企业文化研究报告在全国移动通信系统尚属首次，填补了国内空白，获广东省邮电科技进步二等奖。第二阶段：导入传播阶段(2000年)在公司内部，广东移动全面开展了大规模灌溉式的导入培训工作，公司李刚总经理、相关部门领导及专家为公司中层管理人员作了5次培训，而后由市公司管理层分别给各自员工进行培训；同时规定企业文化培训是新进员工培训的第一课，由李刚总经理亲自讲课，使企业文化深入人心。为了强化企业文化理念，广东移动设计制作了广东移动通信企业旗，编印了广东移动通信企业文化标识规范手册，全面进行企业文化环境布置；并以企业局域网、GMCC展览中心和广东移动通信报为主阵地，长期开展企业文化宣贯。同时，广泛开展了生动活泼的文化活动，如围绕“沟通从心开始”主题，在公司内部开展演讲比赛，在社会上举办征文活动等。第三阶段：内化落实阶段(20012002年)在这一阶段，广东移动成立了公司企业文化建设指导委员会，统一指导公司企业文化建设；部门分工协作，共同推进，有步骤、分阶段地进行企业文化建设。在企业文化指导下，再造业务流程，开展了职业生涯设计等各种制度改革和创新。为塑造企业和员工新形象，制作印发了广东移动通信企业文化之行为规范，在全省范围内进行巡回宣贯和培训；制作了“员工行为规范扣分卡”；并大力推广“首席客户经理制”，狠抓管理者表率作用。在企业文化“显性化”方面，收集公司内部体现企业精神、核心价值观或企业形象的具体事迹，编制了广东移动通信企业文化案例；通过树榜样、抓典型，积极宣传企业文化和企业奋斗史，努力形成多琢磨事、不琢磨人等“九个风气”； 通过电视、报刊、网络、电台等新闻媒体，积极对外传播公司企业文化，通过“造势”来“造市”。全省组织开展了“总经理沟通日”、“完美沟通日”，征集员工提案活动及“客户沟通日”活动，举办了“企业发展战略论坛”和“政治思想工作对话会”，营造了良好文化氛围。在此基础上，召开了企业文化建设经验交流会，对三年多来的企业文化工作进行了比较全面系统的总结， 8个先进集体和5位模范典型，分别结合自己的实践，以翔实的内容、感人的事迹就如何开展企业文化建设进行了经验交流，推动了企业文化建设实践进一步深入开展。第四阶段： 总结提高阶段 (2003年)广东移动启动了广东移动通信企业文化的修订工作，对原有企业文化理论体系进行了调整、充实和提升，五易其稿，形成了广东移动通信企业文化(第二版)；并采取分层负责、逐级进行的方式，组织全省宣贯培训，并要求全省根据企业文化(第二版)的内容，对公司所有的企业文化环境布置进行调整。同时，收集提炼了全省12个“显性化”典型事迹，撰写编印广东移动通信企业文化“显性化”事迹报告，组织在全省范围内巡回演讲，引发了轰动，获得了社会内外的广泛一致好评。第五阶段：提升实践阶段(2004年)从这一阶段开始，广东移动通信企业文化建设从整体推进转向重点突破，企业文化建设的重点是“以学习力提升素质，以执行力强化管理，以凝聚力打造团队，以创新力引领未来”，一年一个重点，一年一个突破，循序渐进，以实现企业文化建设质的飞跃。2004年企业文化建设的重点是以执行力强化管理，致力提高执行力，营造一种执行文化，从而强化企业的精细管理，确保年度经营目标的圆满实现。四、广东移动通信企业文化建设实践5年来，广东移动在日益加剧的市场竞争情况下，始终自觉地、系统地、有计划有步骤地开展企业文化建设。企业文化建设与时俱进的发展进程，可以看出广东移动无论是企业文化理论体系还是企业文化实践，都是一个成功体系的典范；这种理论与实践的系统性有效地保证了广东移动企业文化的任何一次循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。1、企业文化与战略战略是在企业文化指导下对企业进行科学的定位，运用企业的资源有机地组合多种运营活动，实现运营活动间的有效匹配，最终形成企业的竞争优势。战略既要明确提出企业发展目标和方向，包括构成这一目标的具体指标体系，又要确定实施这一目标的途径、步骤和手段。这个发展目标就是与企业使命一脉相承的阶段性奋斗目标，而且企业文化作为一种先进的管理模式，在整个战略实施过程中都是保证战略实施的关键点(图六)。广东移动企业的成功得益于企业文化指导下制定并实施正确的战略体系。1999年，广东移动明确提出了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的三年发展目标，并确定了“一年打基础，两年上台阶，三年实现目标”的发展步骤。根据对企业未来竞争环境和发展趋势的分析判断，2002年，广东移动提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”的新三年发展目标，决定实施差异化战略，通过提升企业核心竞争力，打造服务品牌和产品品牌，形成新的竞争优势，实现持续发展的目的。2002年，广东移动提出了“三胜”要求，即完成收入和市场占有率目标为“大胜”，完成市场占有率目标为“中胜”；完成收入目标为“小胜”，开展了全面整合服务营销资源，构建全新服务品牌，推出新的产品品牌；全面整合网络技术资源，确保构建品牌的基础条件；全面整合管理资源，形成构建品牌的后台支撑；全面整合人才资源，提供构建品牌的智力源泉；全面整合企业文化资源，凝聚构建品牌的精神动力等5项重点工作。2003年，广东移动提出了“一个提高，三个三”的经营思路，“一个提高”是提高市场占有率；“三个三”中，一是“三个40%”：“沟通100”服务厅签约客户放号量要占总放号量40%，基站传输自建比例达到40%以上，VPMN集团客户数占全球通客户总数40%；二是“三个结构性调整”：资费结构、成本结构和收入结构调整；三是“三个合理”：通过合理的成本，实现合理的收入和合理的利润。2004年，广东移动又提出了“一二三”的发展思路：“一”是以提升服务为突破口；“二”是两个“全面”：全面精细管理，全面提高竞争力；“三”是三个“继续”，即继续巩固和提高市场占有率，继续加大力度进行三个结构性调整，继续加强市场竞争的针对性和主动性。2、企业文化与人力资源管理改革企业文化是一种以人为本的战略，重点要在人力资源管理制度中得到充分的体现。企业文化建设的核心是解决人的问题，必须与人力资源管理改革紧密结合，实现“文化与管理一体”。在公司人才与文化战略中，广东移动明确提出了要树立“以人为本”，更要“以人的价值为本”的人才观，即：以高价值人才为本。这也是广东移动对企业人才观的认识一大进步。过去，企业管理提出要以人为本，强调企业要从重视事、重视物转移到要重视企业员工上，从人事管理向人力资源管理转变，进行人本管理，但是并没有回答人本管理的核心是什么；在广东移动通信企业文化(第二版)中，广东移动明确地回答了这个问题，提出“以人为本，更要以人的价值为本”，开始采取市场细分方法，对企业人才实行差异化管理，明确提出了“有德有才，提拔重用；有德无才，调岗使用；无德有才，坚决不用；无德无才，不可留用”的用人原则。广东移动提出企业既要注重财务资本的增值，更要注重人力资本的增值，而且人力资本的增值要优先于财务资本的增值。这一全新的人才观，体现了广东移动对于人性的深层把握和对人才价值的全面衡量，也是企业今后人力资源管理新的指导思想。如果说经理人员竞聘真正做到了干部“能上能下”，那么实行3%淘汰率就是解决了员工“能进能出”的问题。在广东移动这样一个企业效益好、员工高学历多的企业里，率先实施员工3%淘汰率，不仅很多员工接受不了，连很多社会人士也很吃惊。广东移动成立了上岗工作委员会，确保整个工作过程的公平、公正、公开；通过组织员工进行笔试、部门测评、绩效考核、部门综合排序、跨部门考核，把企业文化本身作为选拔聘任的“德”的标准，以企业文化所形成的共有价值观为尺度，来衡量员工的德与才，判定一个人的价值大小、能力高低，检验他是否能与公司提供的舞台相匹配，最终全省确定待岗人员165名，充分彰显了“尊重员工自我价值实现”、“以人的价值为本”、“能力优于学历，业绩优于资历”、“你有什么样的能力，就给你什么样的舞台”等核心价值观。3、企业文化与精神文明建设广东移动将企业文化建设与精神文明建设紧密结合，将企业文化有机地融入到思想政治工作、党建工作以及企业民主管理活动中去，提高了员工的认同感，增强了企业的凝聚力，企业物质文明与精神文明建设双双达到了一个新的水平。4、企业文化全面内化落实企业文化源于企业、源于员工、源于实践，这是广东移动通信企业文化建设所总结出的一条重要经验。5年来，广东移动探索建立了一整套具有企业鲜明个性的企业文化内化落实指导体系和方法系统。2000年以来，广东移动每年都制定广东移动通信企业文化建设实施意见，对企业文化进行有计划、分步骤的系统建设。2000年, 广东移动布置了全面开展导入培训、创造浓厚的环境和氛围、以企业文化精神指导进行制度改革创新等工作，开展了企业文化导入培训、企业旗设计制作、建立健全目标管理、绩效考核等人力资源管理制度，在企业中引入并确保了企业文化在公司生根发芽。2001年,广东移动布置开展了“总经理沟通日”、“客户沟通日”等活动，进行了企业文化案例收集编写工作，启动了“创新服务”为主题的各项客户服务创新活动，以服务为突破口加强了企业文化在企业管理中的渗透率和指导性。2002年,广东移动建立了部门分工协作、共同推进的企业文化建设模式，在企业中推行GMCC行为规范，开展了企业文化“显性化”、员工职业生涯设计、业务流程重组和公司制度建设等工作，并逐步与集团公司企业文化理念体系融合，标志着公司企业文化步入了系统的全面推进建设新时期。2003年,广东移动修订完成广东移动通信企业文化(第二版)并开展了宣贯工作，实施了“员工满意度”项目，组织开展了企业文化“显性化事迹报告团”巡回演讲及“职业道德”主题教育，开展了企业之歌的制作工作，从而完成了企业的又一次总结与提升。2004年,广东移动从整体推进转向重点突破，抓住执行这一企业管理主题，以执行力强化管理，进一步开展了“编故事，讲故事”、等活动及“企业凝聚力”、“公司归属感”调查等员工关怀行动，在企业内部积极开放对话，解决好执行动力的问题；在此基础上，开展了流程执行力渗透和执行力考核机制建设，稳步推进企业精细管理。此外，广东移动还先后提出了“企业要有文化，而且要以文化制胜”、“要以德治企，企业最大的德就是企业文化”、“企业文化重在建设，重在落实”、“企业文化是员工实践的文化，是企业所有员工共同的文化，是与社会文化相融合的文化”等重要观点，深化了“以人为本”、“德才兼备”的人才观，强化了“干净干事”的职业操守，明确了服务与盈利的因果关系，确立了市场导向、客户导向的经营原则。五、广东移动通信企业文化建设基本经验回顾5年多来的企业文化建设实践，广东移动总结得出了四条基本经验。一是企业文化建设必须有各级管理者的衷心认同和率先垂范。二是企业文化建设必须依靠全体员工的广泛参与和积极实践。三是企业文化建设必须与企业的日常运作紧密结合，实现“文化与管理一体”。四是企业文化建设必须处理好无形与有形的关系，实现“隐性与显性相融”。企业文化注重的是精神、观念等无形的、隐性的东西，但是，企业文化管理的对象都是有形的、实在的、有情感、有血肉的人，因此，必须处理好无形与有形的关系。处理好这一关系的关键在于要“见人见事”，完成两个形象的塑造：一是通过员工精神意识的修炼，塑造职业化的员工个体形象；二是通过企业价值观念、企业精神、管理模式的确立和认同，塑造企业的整体形象，做到神凝形聚。企业文化只有真正地有形化、显性化了，才会真正让人们感到广东移动是一个底蕴深厚、藏龙卧虎的企业，才能发挥良好的辐射作用，引导社会生活方式和价值观念的进步，从而成为先进文化的有机组成部分，成为“三个代表”重要思想在基层、在企业中的有效实践者。六、广东移动通信企业文化建设成效与社会影响从1999年正式开始启动企业文化建设以来，企业文化在推动公司管理改革、促进业务发展、塑造企业形象等方面发挥了至关重要的作用，功不可没。(一)在企业文化指导下，公司经营理念发生了重大变化，各级管理者已经逐步善于将企业文化融入到经营决策中去，公司经营业绩稳步增长，步入了一条良性循环的持续协调发展道路。1999年，广东移动提出了“网络质量是企业生命”的口号，要求网络维护从被动向主动维护转变，网络管理由单一向整体、由分散向集中转变；并提出部分工作社会化思路，将生产职能与管理职能、生产层与管理层相分离。这些经营理念是面向企业内部的，主要是为了解决公司的网络质量、提高企业生产管理水平。2000年，随着竞争对手实力的增强，广东移动结合企业各项改革形势，形成了企业发展从技术驱动型向市场驱动型转变、企业管理面向生产管理到面向客户转变等10大战略性思路并实现了这10大战略调整，企业经营思想已经从注重内部管理向注重外部市场环境、从注重企业短期目标向注重企业长远发展转变。2001年，随着竞争环境的进一步变化，广东移动在企业管理中导入了服务第一、赢利第二，要求市场经营逐步实现从市场导向到客户导向的转变，在管理中要加重注入感情因素、引入感情管理观念、使企业文化建设达到“人企合一 ”境界等10个新观念，以创新服务为统揽全局的主旋律，落实“三个代表”重要思想的要求。企业文化建设5年来，广东移动已经从分营之初蹒跚学步的传统企业，迅速成长为一家有着良好信誉和社会影响力的海外上市公司，1999-2003年，业务收入年均复合增长率达14%，税收年均复合增长率达24%，净利润与客户年均复合增长率分别高达28%和56%，公司迈入了持续、稳定和健康发展的轨道(图十、图十一、图十二)。图十：历年业务收入增长情况(亿元)图十一：历年客户增长情况(万户)图十二：历年税收与净利润增长情况(亿元)图略(二)在企业文化指导下，公司大力推进管理改革，初步形成了新的竞争激励机制，形成了改革、稳定与发展相辅相成的新局面。广东移动在企业文化的指导下，实施了一系列改革创新，实现了从人事管理向人力资源管理、再向人力资本价值管理的迅速转变，企业机制的优势最终形成了企业的竞争优势。(具体内容前已有阐述，此略)(三)在企业文化指导下，公司新的形象逐步树立，初步营造了一个良好的企业内外发展环境。1999年，广东移动按照公司CI规范，统一了企业对外形象。1999年底和2000年初，以“沟通从心开始”为主题，在全省组织投放了“牵手篇”广告，并以其清新感受特点形成了强烈的视觉冲击，成为中国移动的鲜明特征之一。以“沟通从心开始”为主题策划设计的企业形象广告片获第一届中国国际影视广告评比 “最佳沟通大奖”和第30届世界莫比广告大赛第一名，是我国广告届首次获得国际殊荣；“沟通从心开始”后来被定为中国移动集团公司企业形象宣传主题词，“沟通从心开始”广告片作为集团公司形象广告，在全国电视上播放。在用户超千万大型宣传活动以及连续两次“香港亚洲电信展”等活动中，展现了公司“发展型、效益型”的企业形象。从2002年以来，加大了企业模范人物和典型事迹的“显性化”宣传力度，进一步树立了企业真心、真诚、用心的优质服务形象。与此同时，广东移动加强了与各级党政、新闻媒体等社会各界的联系与沟通，开展了良好的合作，树立了良好的企业形象，在企业发展过程中发挥了极其重要的作用。致富思源，富而思进。广东移动在实现了企业“跨越式”发展的同时，从来不忘社会责任，而是关注国家大计，心系社会大众，热心公益事业，真诚无私奉献，谱写着一曲“责任型、贡献型”企业的无悔恋歌。在自身健康发展的同时，广东移动连续四年在广东纳税大户中排名第一，并为社会创造了大量的就业机会。公司聘用的客户经理、服务营业厅、服务热线等劳务用工就有10000多人，公司的基站代维、合作与加盟服务营业厅、终端代理、梦网SP合作商等外包业务，为社会提供了30000多人的工作岗位。近年来，广东移动先后斥资102亿元，加大对省内欠发达地区的移动通信建设投入，带