备考2015年一级建造师建设工程项目管理考前重点精心整理推荐

1 2015年一级建造师 建设工程项目管理 考前点题划重点 某知名机构 第一章 建设工程项目的组织与管理 （ 30分） 第一章 第 1节 建设工程管理的内涵和任务 （ 1分） 1. 建设工程的 全寿命周期 包括项目的 决策阶段、实施阶段和使用阶段 。 2. 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（讨论和定义项目做什么） 3. 项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。 4. 建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。 5. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作 仅限于 在项目的 实施阶段 的工作，其 核 心任务是目标控制 。 6. 建设工程管理工作是一种增值服务， 涉及 项目 全寿命周期 ， 核心任务是为工程 建设和使用增值 。 第一章 第 2节 建设工程项目管理的目标与任务 （ 3分） 1. 项目的 实施阶段 包括 设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 。 2. 项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目 的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施 阶段。 3. 建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段），通过 项目策划 和 项目控制以使项目的费用目标、质量目标、进 度目标得以实现。 4. 项目 决策阶段的主要工作 有： 编制项目建议书；编制可行性研究报告 ； 5. 项目管理的 核心任务 是 目标控制 ； 业主方 的 项目管理是 项目管理的 核心 。 6. 施工方的项目管理包括： 施工总承包方、施工总承包管理方和分包方 的项目管理； 7. 施工总承包方的项目管理 不能包括工程总承包方 的项目管理。 8. 进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。 9. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是 对立统一 的关系。 10. 安全管理是项目管理中最重要的任务。项目总承包方 =工程总承包方 =工程项目总承包方。 11. 项目各参与方 项目管理的目标 和任务 ： 业主方 设计方 采购方 工程总承包方 施工方 投资目标； 进度目标； 质量目标； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 投资目标； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 安全目标； 投资目标； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 安全目标； 12. 项目各参与 项目管理工作涉及的时间阶段 ： 业主方 设计方 采购方 工程总承包方 施工方 实施阶段全过程 ： 设计前准备阶段； 设计阶段；施工阶段；动用前准备阶段；保修期； 不含设计准备阶段 ； 设计阶段；施工阶段；动用前准备阶段；保修期； 13. 指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。 14. 施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。 2 第一章 第 3节 建设工程项目的组织 （ 4 5 分） 1. 系统目标决定了系统组织，而 组织是 目标能否实现的 决定性因素 ，这是组织论的 一个 重要结论。 2. 控制项目目标的 主要措施 包括： 组织措施、管理措施、经济措施和技术措施 ；其中 组织措施 是最重要 的措施；如对一个建设工程的项目 管理进行诊断， 首先 应 分析 其 组织 方面存在的 问题 。 3. 组织结构模式反映 了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的 指令关系 。 4. 组织分工反映 了一个组织系统中各子系统或各元素的 工作任务分工 和 管理职能分工 ； 5. 组织结构模式 和 组织分工 都 是 一种相对 静态 的 组织关系 。 6. 工作流程组织反映 一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 ， 是 一种 动态关系 。 7. 组织工具包括： 项目结构图 ； 组织结构图 （管理组织结构图）； 工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图； 8. 项目结构图是一个组织工具 ，它通过 树状图 的方式对一个项目的 结构 进行逐层分解 ，以反映组成该项目的 所有工作任务 。 项目结构分解是业主方的工作任务 ，是 和业主方的计划工作直接相关 的， 项目结构分解没有统一的模式 。 9. 项目 结构分解的原则 有： 考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构； 10. 项目结构的编码依据项目结构图 ， 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码 （投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理） 的基础 。 结构图的类别 表达的含义 矩形框的连接方式 项目结构图 对项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务 直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系（指令关系） 单向箭线 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 双向箭线 11. 一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 12. 职能组织结构 的特点：职能部门 可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令 ，每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门 下达的指令，它 有多个矛盾的指令源 。 13. 线性组织结构 的特点：每一个工作部门 只有一个指令源 ， 不允许越级下达命令 。 14. 在 国际上 ， 线性组织结构模式是 建设项目管理组织系统的一种 常用模式 ，在一个 特大的组织系统中 ，线性组织结构模式的 指令路径过长 ，会造成组织系统在一定程度上的 运行困难 。 15. 矩阵组织结构 的特点： 适用于大型组织系统，有两个指令源 ； 16. 项目组织结构图 反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系， 反映的是个工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系 ；而项目结构图描述的是工作 对象（工作任务）之间的关系。 17. 管理职能分工表 是用表的形式 反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目 管理职能分工 ；管理职能分工表也可用作企业管理。 18. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理 任务 分工表。 19. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理 职能 分工表。 20. 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分 。 21. 在项目管理任务分解的基础上， 明确项目经理 和 费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、和组织与协调 等 主管工作部门 或主管人员 的 工作任务 。 22. 工作任务分工表中应明确各项工作任务由 哪个部门负责 ，由 哪 些工作部门配合 或 参与 ；在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行 调整 。 （可调整） 23. 管理职能的组成 ：提出问题； 筹划 ； 决策 ； 执行 ；检查； 这些环节就是管理职能 。 3 24. 管理职能中，筹划、决策、执行过程的 区分 ： 筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较 ；决策就是在多个方案中选择 ； 执行就是落实条件组织施工 。 25. 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务 。 26. 工作流程组织包括： 管理工作流程组织；信息处理工作流 程组织；物质流程组织 ；注意其中 管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的 ， 物质流程组织是和技术过程、采购过程有关的 。 27. 工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。 28. 工作流程图用图的形式 反映 一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 ；工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 第一章 第 4节 建设工程项目策划 （ 1 3分） 1. 项目策划的目的是： 旨在为项目建设的决策和实施增值 。 2. 工程项目策划的实质是知识管理的过程； 工程项目策划是一个开放性的工作过程 。 3. 建设工程项目决策阶段策划的 主要任务 是 定义项目开发或建设的任务和意义 （指讨论做什么）。 4. 建设工程项目决策阶段策划的内容有： 项目环境和条件的调查与分析； 项目 定义 和项目目标 论证 ； 组织 策划； 管理 策划； 合同 策划； 经济 策划； 技术 策划； 5. 建设工程项目实施阶段策划的内容有：项目 实施的 环境和条件的调查与分析；项目目标的分析和再论证 ； 项目实施的 组织策划； 项目实施的 管理策划； 项目实施的 合同策划；项目实施的 经济策划； 项目实施的 技术策划； 6. 项目目标分析和再论证 主要 内容 包括： 投资目标的分解和论证；编制项 目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标 。 7. 实施期组织总体方案、项目编码体系分析 是 决策阶段 的组织策划内容。 建立编码体系是实施阶段 的组织策划内容。 8. 建设工程 项目实施阶段策划 的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。 9. 建设工程项目实施阶段策划的 主要任务 是 确定如何组织该项目的开发和建设 。 第一章 第 5节 建设工程项目采购的模式 （ 5 6 分） 1. 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（ 工程顾 问 ）服务。 2. 国际上业主方管理的方式有： 自行管理； 委托咨询公司管理； 委托咨询公司与自行共同管理 。 3. 对工业与民用建筑工程而言，国际上， 建筑师事务所 起 主导 作用； 4. 我国业主方主要通过 设计招标 的 方式 选择设计方案和设计单位。 5. 工程总承包 企业受业主委托，按照合同约定 对工程 建设项目的 勘察、设计、采购、施工、试运行 等 实行全过程 或 若干阶段 的 承包 。 6. 工程总承包 企业按照合同约定 对 工程项目的质量、工期、造价等向 业主负责 ；工程总承包企业可依法将所承包工程中的 部分工作 发包给具有相应资质的 分包 企业； 分包企业 按照分包合同的约定 对总承包 企业负责 。 7. 建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的 组织集成化 。 8. 建设项目 工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。 9. 国际项目总成包的四种模式：一个具有设计和施工能力的企业；设计和施工企业组成联合体；施工企业总包，设计分包；设计企业总包，施工分包。 10. 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。 4 11. 国际上，民用项目总承包的招标多 采 用项目功能 描述的方式，而 不采用项目构造 描述的方式。 12. 项目总承包方工作内容及程序的主要考点： 初始阶段： 进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议； 施工阶段： 移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算 ； 合同收尾： 办理决算手续，清理各种债权债务； 项目管理收尾： 办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行； 13. 施工总承包的特点 ： 投资控制方面 ：以完整设计图纸进行报价； 有明确合同价，对业主的投资控制有利 ；发生设计变更，会引发索赔； 进度控制方面 ： 开工日期不可能太早，建设周期较长 ；（最大缺点） 质量控制方面 ： 很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平 ；对合同管理、组织与协调方面都有利 。 14. 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部分工程的施工，可以参加该部分工程的 投标 ，通过 竞争 取得施工任务。 15. 施工总承包管理模式的特点 ： 投资控制方面 ：以部分图纸进行报价，边设计边招标； 确定管理费，不确定工程总造价， 业主投资控制有风险 ；一般由业主与分包签约， 增加业主方的风险 ； 进度控制方面 ： 有利于提前开工，可缩短建设周期 ； 质量控制方面 ：分包施工质量由总承包管理单位控制； 分包工程质量符合“他人控制”，对质量控制有利 ；分包之间关系由总包管理单位负责， 减轻业主方工作量 ； 合同管理方面 ：分包招投标及签约 由业主负责，工作量大 ； 组织与协调方面 ：由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调， 大大减轻了业主的工作 ，这是采用施工总承包管理模式的 基本出发点 。 16. 施工总承包管理与施工总承包的比较： 项目区别 施工总承包管理模式 施工总承包 开展程序不同 以完整图纸进行招标 一部分图纸即可招标 合同关系不同 业主或总承包管理单位与分包签约 施工总承包单位与分包签约 分包 选认不同 业主选择 由总承包管理单位认可 总承包单位选择 由业主认可 分包付款不同 业主或总承包管理单位支付 施工总承包单位支付 分包管理 相同 都要对分包提供相应的配合与服务 合同价格不同 确定 管理费， 不确定 工程造价，分包合同价对业主 透明 有 明确 工程造价，分包合同价 可不对业主透露 17. 在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。 18. 国际上业主方物资 采购的方式 ： 业主方自行采购；与承包商约定某些物资为制定供货商；承包商采购； 19. 合同约 定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供应商； 20. 物资 采购程序的顺序 ： 明确物资要求分工责任；市场调查选择供应商；招标确定供应商 ； 第一章 第 6 节 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 （ 1 分） 1. 建设工程 项目管理规划是 指导项目管理工作的 纲领性 文件。 2. 建设工程 项目管理规划涉及 项目 整个实施阶段 ，他属于 业主方 项目 管理 的 范畴 。 3. 如果采用建设项目 工程总承包的模式 ，业主方 可以委托 建设项目工程 总承包方编制 建设工程项目管理规划 ，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。 4. 建设工程 项目管理规划 的 内容涉及的范围和 深度，在理论上和工程实践中并 没有统一的规定 ，应视项目的特点而定。 5. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 6. 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（ 理解为业主方编制 ）。 项目管理规划大纲编制的 依据 有： 可行性研究报告；设计文件、标准、规范于有规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息； 5 7. 项目管理实施规划由项目经理组织编制（ 用于指导施工，理解为施工单位编制 ） 。 项目管理实施规划的编制依据 有： 项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类 项目的相关资料； 第一章 第 7节 施工组织设计的内容和编制方法（ 2 3 分） 1. 施工组织设计的 基本内容 ： 工程概况；施工部署及施工方案；施工进度计划；施工平面图；主要技术经济指标； 2. 施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。 3. 施工进度计划包括：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。 4. 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。 5. 施工组织设计按编制对象可分为： 施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案 。 6. 施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施 工方案内容的 对比区分 ： 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案 工程概况； 工程概况； 工程概况； 总体 施工部署； 施工部署； 施工 安排 ； 施工 总 进度计划； 施工进度计划； 施工进度计划； 总体 施工准备与 主要 资源配置计划； 施工准备与资源配置计划； 施工准备与资源配置计划； 主要 施工 方法 ； 施工 方案 ； 施工 方法和工艺要求 施工 总 平面布置图； 施工 现场 平面布置； 7. 施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过 程。 8. 施工组织设计应由 项目负责人主持编制 ； 9. 施工组织总设计由 总承包 单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由 施工单位 技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由 项目 技术负责人审批。 10. 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场。 11. 重点、难点分部分项工程 和 专项施工方案 由 施工单位 技术部门 组织 相关 专家评审 ， 施工单位技术负责人批准。 12. 达到一定规模的 危险性较大 的分部 分项工程编制的专项施工方案 ，需附 具安全验算 结果，经 施工单位技术负责人 、 总监理工程师 签字后实施。 13. 深 基坑、地下暗挖工程、高大模板工程 的专项施工方案， 施工单位 还应当组织 专家论证 、审查。 14. 由 专业承包单位 施工的分部分项工程或专项工程的 施工方案 ，由 专业承包单位 技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批； 有总承包 单位时，由 总承包单位 项目技术负责人 核准 备案。 15. 规模较大的 分部分项工程和专项工程的 施工方案 应 按单位工程施工组织设计进行编制和审批 。 第一章 第 8节 建设工程项目目标的动态控制 （ 3 4分） 1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的 方法论 。 2. 项目目标动态控制的 工作程序 ： 将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；收 集项目目标实际值，对计划值和实际值进行比较；如有偏差，采取纠偏措施纠偏；如有必要，进行项目目标的调整； 3. 项目目标动态控制的纠偏措施有： 组织措施、管理措施、经济措施、技术措施； 4. 四种纠偏措施的识别方法： 组织措施与人、分工、流程有关；管理措施与管理方法、手段 6 及信息技术有关；经济措施与资金有关；技术措施与设计及技术有关； 5. 项目目标 动态控制的核心 是项目目标的计划值与实际值进行 比较 ，发现偏差采取 纠偏 措施。 6. 项目目标动态控制与主动控制的区分： 动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施。 7. 进度的计划值和实际 值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。 8. 项目投资目标的 分解 指的 是通过编制项目投资规划 ， 分析和论证项目投资目标实现的可能性 ，并 对项目投资目标进行分解 。 9. 实施过程中的投资目标按先后顺序包括： 投资规划；设计概算；施工预算；合同价；工程款支付；竣工决算。顺序中前者为后者的计划值。 10. 投资目标 设计中比较与施工中比较的区分：设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施工预算进行比较；施工过程中的比较：合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。 第一章 第 9节 施工企业项目经理的工作性 质、任务、责任 （ 4分） 1. 大、中型工程项目施工的项目经理 必须由取得建造师注册证书的人员担任 ； 2. 取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理， 由企业自主决定 。 3. 项目经理是建筑施工企业 法定代表人 在工程项目上的 代表 人。 4. 建造师是一种 专业人士 ，而项目经理是一个 工作岗位 。项目经理是 合同当事人所确认的人选 。 5. 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的 劳动合同 ，以及承包人为项目经理缴 纳社会保险的有效证明 。 6. 项目经理 不得同时担任其他项目 的项目经理。 7. 承包人需要更换项目经理的，应提前 14天 书面通知发包人和监理人， 并征得发包人书面同意 。 8. 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由；承包人应在接到更换通知后 14 天内 向发包人提出书面的改进报告；发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28天内 进行更换。 9. 承包人无 正当理由拒绝更换 项目经理的，应按照专用合同条款的约定 承担违约责任 。 10. 项目经理的职责与权利：职责是义务必须履行的；权利是可以保留的不是必须履行的 。 11. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由 法定代表人或其授权人与项目经理协商 制定。 12. 编制项目管理目标责任书的依据是： 项目合同文件；组织的管理制度；组织的经营方针和目标；项目管理规划大纲； 13. 项目经理在工程项目施工中 处于中心地位 ，对工程项目施工 负有全面管理的责任 。 14. 沟通过程的 五个要素 ：沟通 主体 、沟通 客体 、沟通 介体 、沟通 环境 和沟通 渠道 ；其中 沟通主体处于主导地位 。 15. 沟通能力 包含： 表达 能力、 争辨 能力、 倾听 能力和 设计 能力。 16. 沟通 的 两 个 要素 是 思维 与 表达 ； 沟通 的 两个层面 是 思维的交流 和 语言的交流；沟通 的 两种障碍是 组织的沟通障碍 和 个人的沟通障碍 。 17. 项目人力 资源管理的目的 是 调动所有项目参与人的积极性 ； 18. 项目经理的职责与权限对比 职责 权限 项目管理目标责任书规定的职责； 参与 项目招标、投标和合同的签订； 主持 编制项目管理实施规划； 参与 组建项目经理部； 对项目目标进行系统管理； 参与 选择并使用具有相应资质的分包人； 对资源进行动态管理； 参与 选择物资供应单位； 建立各种专业管理体系，并组织实施； 主持 项目经理部工作； 7 进行 授权范围 内的利益分配； 决定 授权范围 内的项目资金的投入和使用； 收集 工程资料，准备结算资料， 参与 工程竣工验收； 在 授权范围 内协调与项目有关的 内、外部关系； 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； 制定 内部计酬办法； 协助 组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； 法定代表人授予的其他权利 19. 项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以 实现项目目标 。施工企业 不得使用零散工 ； 20. 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当 自用工之日起 按照劳动合同法规和规定 订立 书面 劳动合同； 劳动合同 一式三份 ， 双方 当事人 各持一份 ，劳动者所在 工地保留一份 备查。 21. 建筑企业劳动 工资支付 ： 工资每月核算一次，且要本人签字； 至少 每月支付一次 ， 支付 部分 不得低于当地最低工 资标准 ； 每季度 （三个月） 结清 剩余工资； 工资 直接 发给本人 ， 不得发给包工头 或其他组织及个人； 超过 30日不支付 ， 属于无故拖欠 工资行为。 第一章 第 10节 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（ 1分） 1. 风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率。 2. 建设工程项目的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。 3. 组织风险是与人、分工和流程有关的 ； 现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险 ；岩土地质条件和水文地质条件属于环境风险 ； 技术风险与设计、施工方案和机具有关 。 4. 风险管理过程包括项目实施全 过程的： 风险识别 ； 风险评估 ； 风险响应 ； 风险控制 ； 5. 项目风险 识别 的工作内容： 收集风险有关 的 信息 ； 确定风险因素 ； 编制风险识别报告 ； 6. 项目风险 评估 的工作内容： 分析 各种 风险 因素 发生概率及损失量 ； 确定风险量及风险等级 ； 7. 常用风险对策包括风险的规避、减轻、自留、转移及组合等策略；对难以控制的风险，向 保险公司投保 是风险转移 的一种措施； 第一章 第 11节 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（ 3分） 1. 我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；监理单位对施工质量承担监理责任。 2. 工程监理工作性质 的特点：服务性、科学性、独立性、公平性；不能保证项目目标一定实现体现了监理的服务性；在维护业主合法权益时，不损害承包商的合法权益体现了公平性。 3. 建筑材料构配件设备的使用或安装、下一道工序的施工由专业监理工程师签字 。 工程款拨付、竣工验收由总监理工程师签字 。 4. 注意 施工前准备阶段监理工作的任务 ： 参与设计交底 ； 检查 施工方 质量、安全生产制度及组织机构、人员资质 ； 检查专职安全员配置 ； 审核分包资质 ； 检查试验室 ； 查验施工测量放线成果 ；审查开工条件签发开工令 。 5. 工程 监理人员认为 工程 施工不符合 工程 设计 要求、施工 技术标准 和 合同约 定的 ， 有权要求 建筑施工企业改正 ； 发现 工程 设计不符合 建筑工程质量 标准或合同约定的 质量要求的，应当 报告建设单位要求设计 单位 改正 。 6. 工程建设 监理规划应在签订 委托监理 合同及收到设计文件后编制 ，完成后必须 经监理单位技术负责人审核批准 ，并应 在召开第一次工地会议前 报送业主；监理规划应 由总监理工程师主持 ，专业监理工程师参与编制 。（ 主要考时间、审批人、编制人 ） 7. 监理实施细则 编制的相关规定： 应在工程施工开始前 编制完成，并必须经 总监理工程师批准 ；应 由各有关专业 的专业 监理 工程师 参与编制 。 8. 监理实施细则的 编制依据 ： 已批准的监理规划 ；相关标准、设计文件及技术资料；施工组织设计 。 9. 监理实施细则的 编制内容 ： 专业工程特点；监理工作流程；监理工作控制要点及目标值；建立工作的方法及措施 。 8 第二章 建设工程项目施工成本控制 （ 13分） 第二章 第 1节 施工成本管理的任务与措施 （ 2 3分） 1. 建设工程项目 施工成本由直接成本和间接成本 组成； 2. 直接成本是 指施工过程中 耗费构成工程实体 或 有助于工程实体 形成 的各项费用 支出， 是 可以直接计入工程对象 的费用，包括 人工费、材料费、施工机具使用费 等。 3. 间接成本是 指 准备施工、组织和管理施工生产的全部费用 支出 ，是非直接用于也 无法直接计入工程对象 ，为进行工程施工所必需发生的费用，包括 管理人员工资、办公费、差旅交通费 等。 4. 施工成本管理的 任务和环节（ 六项工作 ）： 施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核 。 5. 施工成本预测 是在工程 施工前 对 成本进行 的 估算 ； 是 施工项目 成本决策与计划的依据 ； 6. 施工成本计划是 建立施工项目 成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础 ， 是 项目 降低成本的指导文件 ，也 是设立目标成本的依据 。 7. 施工成本计划 的 三类指标 ： 数量指标 （数字）； 质量指标 （百分比）； 效益指标 （差额）； 8. 施工成本控制 贯穿于项目 从投标 阶 段 开始 直 至保证金返还 的全过程 。 9. 合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料； 10. 施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核各个环节的依据。施工成本核算一般以单位工程为对象。 11. 施工成本核算 的三同步： 形象进度、产值分析、实际成本归集 “三同步”，即三者的 取值范围是 一致 的。 12. 对 竣工工程 的 成本核算 ，应区分为竣工工程 现场成本 和 完成成本 ，分别由 项目经理部 和 企业财务部门 进行核算分析，目的是分别考核 项目管理绩效 和 企业经营效益 。 （考对应 的关系） 13. 施工成本分析 是在施工 成本核算 的 基础 上，对成本的 形成过程 和 影响 成本升降的 因素进行分析 ，寻求 进一步降低成本 的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；施工成本分析 贯穿于施工成本管理全过程 。 （通常考察 基础 、 内容 、 时间 ） 14. 施工成本考核 以施工成本 降低额 和施工成本 降低率 作为 主要指标 ； 15. 成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本核算是成本计划是否实现的最终检查。 16. 施工成本管理 的 基础工作 （就是前提条件）是 建立成本管理体系 ； 其主要内容包括： 统一组织内部工程项目成本计划的内容和和格式；建 立先进、有效的企业内部施工定额；建立资源市场价格信息收集网络；建立已完项目的成本资料；科学设计施工成本核算账册体系 。基础工作主要内容中 不能包括 成本管理的 预测、计划、控制、核算、分析、考核六项工作 。 17. 施工 成本管理 的 措施 包括： 组织措施、经济措施、技术措施、合同措施 。（ 注意没有管理措施 ） 18. 组织措施 与人、分工、流程有关，注 意编制施工成本控制 工作计划 是 成本管理 中 的组织措施 。 19. 组织措施是其他措施的前提和保障，且一般不需要增加额外的费用，运用得当会有良好效果。 20. 技术措施 与设计、施工方案、机具、物资有关， 运用技术纠偏 措施的关键 ： 一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案 。与 技术经济分析 有关的也 是技术措施 。 21. 经济措施 与资金有关，并包含部分管理类措施；如 对施工成本管理目标进行风险分析 ，并 制定防范性措施 ；及时 落实业主签证 ； 通过偏差分析和未完工程预测 ， 发现 可能引起未完工程 施工成本增加的问题 ； 针对可能的问题， 采取预防措施 等。 22. 合同措施与合同结构、合同条款及索赔有关 。 第二章 第 2节 施工成本计划 （ 4 5 分） 1. 施工成本计划按照 发挥的作用分为三类 ： 竞争性、实施性、指导性成本计划 。 2. 竞争性成本计划 是施工项目 投标及签订合同阶段 的 估算成本 计划； 9 3. 指导性成本计划 是 选派项目经理阶段 的 预算成本 计划； 按照 企业的 预算定额 标准 制定 的 设计预算成本计划 。 4. 实施性成本计划 是项目 施工准备阶段 的 施工预算成本 计划， 采用 企业的 施工定额通过施工预算的编制 而形成的。 5. 施工预算是 编制 实施性成本计划的主要依据 ，在施工图预算控制下， 依据 企业内部 施工定额 ，以 建筑安装 单位工程为对象 。 6. 施工预算的内容就是以单位工程为对象，进行人工、材料、机械台班数量及其费用总和的计算，它由编制说明和预算表格两部分组成。 7. 施工预算编制深度的要求 ：施 工预算的项目要满足 签发施工任务单 和 限额领料单 的要求。 8. 施工预算编制的顺序 ： 熟悉图纸； 熟悉定额； 列项目、算工程量； 套定额、计算并分析工料机； 单位工程工料机用量汇总； 两算对比分析； 编写封面、说明，装订成册。 9. 人工分析中的 其他用工 是指各 工种搭接 和 单位工程 之间 转移 操作 地点 ；下达 班组施工任务单 时不应包括这些用工 （其他用工）。 10. 施工预算与施工图预算的区别 ： 编制依据不同； 适用范围不同； 发挥作用不同； 区别内容 施工预算 施工图预算 编制依据 施工定额 预算定额 适用范围 施工方内部管理文件，与发包 人无直接关系 用于招投标双方，即用于发包人及承包人双方 发挥作用 用于施工生产过程中 投标报价的主要依据 11. 施工预算 和 施工图预算 的对比分析就是“ 两算 ”对比。“两算”对比的 方法 有 实物对比法 和 金额对比法 。“ 两算”对比 的 内容 有： 人工量与人工费 对比分析； 材料消耗量及材料费 对比；施工机具费 的对比分析； 周转材料使用费 的对比分析； 12. 施工预算的人工数量及人工费一般比施工图预算低；施工定额材料损耗率一般比计价定额低； 13. 周转材料主要指脚手架和 模板 ；施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的；施工图预算则 综合了脚手架的搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的； 14. 施工预算模板按照混凝土与模版接触面积计算；施工区预算的模板则按混凝土体积综合计算。 15. 施工成本计划是实现降低施工成本任务的 指导性文件 ；如 成本计划达不到 目标成本 要求 时，组织项目部有关人员 重新研究 ， 寻找降低成本的途径 ， 重新编制成本计划 。 16. 施工成本计划的编制依据 ： 12条内容很多，记住依据 是施工单位自己的文件和资料 。 17. 施工成本的计划 的编制 以成本预测为基础 ， 关键 是 确定目标成本 。施工成本计划 编制方式 有：按施工成本构成编制；按施工项目组成编制；按施工 进度编制 ； 18. 施工成本可以 按成本构成分 解为： 人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费 ； 19. 施工成本可以 按项目组成分 解为： 单项工程、单位工程、分部工程、分项工程 ；（ 注意顺序 ） 20. 在编制成本支出计划时，要在 项目总体层面上考虑总得预备费 ， 主要分项工程中也要安排适当的不可预见费 。 21. 施工成本计划可在控制项目 进度的网络图 的基础上，进一步扩充得到 （ 编制 ） ； 22. 在 编制网络计划 时，应在充分 考虑进度控制对项目划分的要求 的同时， 考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求 ，做到 二者兼顾 。 23. 施工成本计划 的 表示方式 有两种：一是在时标网络图上按 月编制的成本计划 直方图 ；二是 采 用时间 成本累计曲线 （ S 形曲线）表示。 S形曲线都是累计成本 24. 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同时也降低了项目按期竣工的保证率； 25. 按施工成本构成、施工项目组成、施工进度编制的三种方式并不是相互独立的；在实践中，往往是将这几种方式结合使用，从而扬长避短； 10 第二章 第 3节 施工成本控制 （ 3 分） 1. 施工成本控制的依据 ： 工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更 ； 施工组织设计；分包合同； 2. 施工成本控制 有两类控制 程序 ：一是 管理行为 控制程序 ；二是 指标 控制程序； 3. 管理行为控制 主要通过项目成本岗位职责考核表进行： 岗位名称 职责 检查方法 检查人 检查时间 项目经理 建立管理组织；组织编制成本管理手册；检查岗位职责 查看组织结构图，成 本管理手册 上级或自查 开工初期一次，以后 每月一次 项目工程师 新技术降低成本措施；总进度计划；工具设备使用计划 查看资料，实际与计 划对比 项目经理或 其委托人 开工初期一次，以后每月 1 2次 主管材料员 材料采购计划，月报表； 材料管理每周检查；材料月盘点及收发结存报表 查看资料，实际与管理制度对比 每月或不 定期抽查 成本会计 月度成本计划；成本核算；成本核算表；每月一次材料复核报告 查看资料，审核编制依据 每月一次 施工员 月度工料机需求计划；开具 限额领料单 查看资料，计划与实 际对比 每月或不定期抽查 4. 指标控制程序：能否 达到 预期的 成本目标 ， 是 施工成本控制是否成功的 关键 。 5. 施工成本的过程控制的方法 有： 人工费的控制；材料费控制；施工机械施工费的控制；施工分包费用控制； 6. 人工费、材料费的控制均实行“量价分离” 的方法。 加强劳动定额管理 ， 提高劳动生产率 ， 降低工程耗用人工工日 ， 是 控制人工费支出的 主要手段 ； 7. 材料费控制中的 材料用量控制 ，通过 定额控制、指标控制、计量控制、包干控制 等手段有效控制物资材料的消耗； 8. 定额控制 对于 有 消耗 定额 的材料， 按 消耗 定额 为依据， 实行限额领料 制度； 9. 限额领料的形式 有： 按分项工程 以 施工班组 为对象进行控制； 按工程部位 以 施工专业队 为对象进行控制； 按单位工程 以 项目部 或 分包单位 为对象进行控制； 10. 指标控制 对于 有 消耗 定额 的材料， 按 消耗 定额 为依据， 没 有消耗 定额 的材料， 按 实行 计划管理和 指标控制 进行； 11. 计量控制 ：做好材料和投料计量检查； 12. 包干控制 对部分 小型及零星材料 根据工程量计算所需材料量，折算 成费用，由作业者 包干 使用； 13. 材料价格的控制 主要 由材料采购部门控制 ； 14. 施工机械使用费 的 控制 主要 由台班数量 和 台班单价 两方面决定； 15. 施工分包费用的控制 主要是 做好 分包工程的询价 、 订立 平等互利的 分包合同 、 建立 稳定的分包关系网络 、 加强施工验收 和 分包结算 等工作。 16. 赢得值法的计算原则 ：计算费用偏差、进度偏差、费用绩效、进度绩效时， 已完工程预算费用（ BCWP）必须在前 ； 17. 偏差分析的表达方式 ：可以采用不同的表达方法，常用的有 横道图法、表格法、曲线法 ； 18. 横道图法 具有 形象、直观、一目了然 等优点，它 能够准确表达出费用的绝对偏差 ，而且 能直观地 表明偏差的严重性 ；但反映的 信息量少 ，一般 在项目的较高管理层应用 。 19. 表格法是 进行偏差分析 最常用 的 方法 ；具有 灵活性强 、 信息量大 、 可借助计算机处理 等优点； 11 20. 曲线法 所反映的 费用偏差 是 累计偏差 ； 第二章 第 4节 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（ 2 3 分） 1. 施工成本分析的主要依据是 会计核算、业务核算、统计核算 所提供的资料； 2. 会计核算主要是 价值核算 ； 3. 业务核算的范围 比会计、统计核算要广；会计和统计核算 一般是对 已经发生 的经济活动进行核算，而 业务核算 不但可以核 算已完成 的项目是否达到原定的目的、取得预期 效果，还可以对 尚未发生 或 正在发生的 经济活动进行核算； 4. 业务核算的目的在于迅速取得资料，以便在经济活动中 及时采取措施进行调整 ； 5. 统计核算的计量尺度比会计核算宽 ，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量；不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，还可以确定变动速度以预测发展趋势； 6. 施工成本分析的基本方法 ： 比较法 （ 又称 指标对比分析法 ）、 因素分析法 （ 又称连环置换法 ）、比率法 、 差额计算法 ； 7. 因素分析法可用来分析各种因素对成本的影响程度 ；计算原则： 先量后价再损耗（先出现的先替换）； 一次只能替换一个变量，已经替换的保持不变；相邻两个替换结果算偏差； 8. 差额计算法是因素分析法的一种简化形式，利用 各 因素 目标值与实际值的差额 计算； 9. 常用比率法 的有三种： 相关比率法；构成比率法；动态比率法 ； 10. 构成比率法又称比重分析法或结构对比分析法；通过构成比率可以看出 预算成本、实际成本、降低成本的比例关系 ，从而 寻求降低成本的途径 ；（ 看出量、本、利的比例关系 ） 11. 分部分项工程成本分析是施工 项目 成本分析的基础 ；其分析 对象为已完成分部分项工程 ；分析方法是进行 预算成本、目标成本、实际成本 的“ 三算 ”对比，分别 计算实 际偏差和目标偏差 ； 12. 预算成本来自投标报价成本 ； 目标成本来自施工预算 ； 实际成本来自施工任务单的实际人工、材料、机械消耗量 。 13. 施工项目中包括很多分部分项工程，无法也没必要对每一个分部分项工程进行成本分析；对于主要分布分项工程必须进行成本分析 ，而且 要做到从开工到竣工进行系统的成本分析 ； 14. 月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表 ； 15. 年度成本分析的依据是年度成本报表 ；年度成本分析的内容除了月（季）度成本分析的六个方面以外， 重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施 ； 16. 单位工程竣工成本分析的内容 ： 竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析 ； 17. 成本项目的分析方法有 人工费分析、材料费分析 ；材料费分析包括 主要材料、结构件、周转材料使用费及材料保管、储存的费用 分析； 18. 成本盈亏异常分析是检查成本盈亏的原因，从经济核算的“三同步”入手； “ 三同步 ” 是完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本 之间的同步； 第三章 建设工程项目进度控制 （ 16 17分） 第三章 第 1 节 建设工程项目进度控制与进度计划系统（ 2 3分 ） 1. 项目参与各方 都有 进度控制的任务 ，但其控制的 目标和时间 范畴 不同 。 2. 进度 控制 必须 是一个动态的管理过程 ；其管理过程包括： 进度目标的分析和论证 ，其目的是 论证进度目标是否合理 ，进度目标 有否可能实现 ； 在 收集 资料和调查 研究的 基础上编制进度计划 ； 进度计划的跟踪检查与调整 ；其执行与偏差，采取纠偏措施，必要时调整进度计划。 3. 进度控制的目的是通过控制以 实现工程的进度目标 ； 12 4. 在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本工程管理原则，即在 确保工程质量 的 前提下 ，控制工程进度；（只确保质量，不确保成本） 5. 业主方进度控制的任务 是控制 整个项目实施阶段 的进度； 6. 设计方进度控制的任务 是 依据 设计任务 委托 合同 对设计工作进度的要求控制设计工作进度； 出图计划是设计方进度控制的依据 ， 也是业主方控制设计进度的依据