绩效考核-如何做好360度评量回馈.doc

如何做好360度评量回馈前言如何做好360度评量回馈 (一) 界定目标(Define Objective) (二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions) (三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire) (四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators) (五) 宣导及教育(Communication and Training) (六) 测试(Pilot Test) (七) 执行评量(Conduct Evaluation) (八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report) (九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)内容所谓360度评量指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的评量系统，此乃比较于旧有的单向评量(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来评量表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等)。360度评量的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内(Circle of Influence, 评量中的评估者(Rator).见图一)的人，都可以算是360引进360度评量回馈目前大多数公司都把360度评量回馈用来评估训练需求，其实360度可以用在很多地方，例如，绩效评量、接班人评估、组织重整、训练结果评估、TQM及客户服务等。大部份公司之所以先以评量训练需求来导入此系统的原因是，360度毕竟是一种新的评量系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。例如，评分者可能与被评估者私交甚笃而给予高分，或是与被评估者处于竞争的地位，而故意给予低分等，如此一来所得到的结果并未反应真实的状况，也未能达到公平公正的原意。目前除了在沟通及教育上来降低此状况的产生外，有效的评鉴软件应能侦测出此一状况，将此资料视为无效。在员工尚未熟悉360度评量，且对此系统尚未建立起信心之前，以评估训练需求为切入点倒是很不错的开始。一旦充份沟通评量的目的纯粹是为了了解被评估人的优势及需要发展的方向，使公司能提供适当课程或发展计划等，评估人其实是站在帮助被评估人的立场，协助其了解自己需要加强的地方，此时，据实评分的比例便会大幅提高，一旦员工的成熟度达到一定程度时，再考虑将360度评量运用在不同的用途上。执行360度评量回馈目前很多公司第一次引进360度评量，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。以下大略讨论360度评量回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着评量结果的成败，每个步骤的主要任务为:(一) 界定目标(Define Objective)每个评量首先要先知道评量的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所评量的内容及对象亦会不同。(二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)第二步骤是根据评量的目的来决定出评量的职能标准及主要行为为何，例如，若评量的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。(三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须评量10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。(四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。(五) 宣导及教育(Communication and Training)此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此评量法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。(六) 测试(Pilot Test)问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。(七) 执行评量(Conduct Evaluation)问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。(八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report)当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。(九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)给予