升降职管理制度.doc

员工晋升、降职管理办法(试行)尚标知识产权集团（2019年试运行版）第一章 总 则一、目的为了提高员工的个人素质和能力，充分调动全体员工工作的主动性和积极性，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级、降职等工作流程，特制定本制度。二、范围适用于公司全体岗位员工。三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力，对企业文化的认同以及在工作中取得的成绩。(2) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(4) 能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上，根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5) 晋等在本职级内横向晋升职等；晋级为职业通道内纵向晋升职级。四、 晋升需具备的条件：（1）公司内出现职位空缺，由下层有工作关联和具备能力者升任；（2）具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现较为出众者；（3）通过岗位资历审查及相关晋升考核。五、 晋升核定权限：(1)总部总监级以上由总裁办提议，经董事长核定；(2)营销部总监级以上，由营销分、区总提议，经营销总经理、营销副总裁及董事长核定；(3)经理级（含）以下人员，由各部门一级负责人提议，总裁办及董事长核定，并报人力资源部备案。六、管理职责划分（1）人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门；（2）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工晋升渠道公司根据实际运营需要分为职等发展通道和职级发展通道两种方式。职级发展通道即员工岗位晋升，工资待遇相应提升；职等晋升即员工岗位不变，工作岗位等级上升，即职位不变，薪资相应提升。一、纵向发展（一）职等晋升（职位不变，薪资晋升）职等晋升通常为：M0 M1 M2 M3 M4 M5：T0 T1 T2 T3 T4 T5 （岗位不同，最高等级不同）（二）职级晋升（职位晋升，薪资晋升）分公司：销售顾问 主管 经理 总监 分总（办事处负责人） 区总总部：专员 主管 部门经理 部门总监 部门总经理 副总裁二、 横向发展如员工发现目前的工作岗位不适合自己，且另有所长，可胜任公司内其他岗位，则可向直接负责人申请，并上报人力资源部，通过相应的程序和考核即可晋升为某一岗位的管理职位。第三章 员工晋升管理一、员工晋升的基本条件（一）职等晋升职等晋升的基本条件为：（1）转正员工；（2）在总部或分公司任职时间满半年以上；例：人力部专员（M01），半年后表现优异，且通过了公司组织的职等晋升考核，即晋升为（M03），享受该档位的薪资待遇。（二）职级晋升（1）总部员工晋升条件：职级类别岗位名称基本条件学历要求职等要求岗位经验专员级专员大专以上5一年以上相关工作经验主管级主管大专以上5二年以上相关工作经验经理级经理本科以上5三年以上相关工作经验总监级总监本科以上7五年以上相关工作经验总经理级总经理本科以上7五年以上相关工作经验（2）总部员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1、必须达到原岗位的最高职等且担任职务满一年，方可向上晋升；2、年度考核评优，即考核成绩达80分以上，且未受过处罚；3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。（3）分公司员工晋升条件：职级类别岗位名称基本条件学历要求职等要求岗位经验员工级顾问高中以上本职工作业务熟练，业绩达标专员级高中以上本职工作业务熟练，业绩达标主管级主管大专以上本职工作业务熟练，业绩达标经理级经理大专以上4半年以上主管工作经验总监级总监大专以上6三年以上相关工作经验总经理级分总本科以上7五年以上相关工作经验区总本科以上7五年以上相关工作经验（4）分公司员工晋升，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1、通过相应岗位的理论和实操考核；2、不同意公司调度的不予晋升资格；3、晋升为分、区总时，须至新的分公司或总部轮岗实习1-3个月；4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。二、员工晋升的办理（一）晋升时间（1）定期晋升：1、原则上总部及分公司相关部门每半年组织一次等级晋升，通过相应考核即可升级职等；2、人力资源部每年三月组织各部门及分公司对所有员工的一次岗位晋升；各部门负责人对过往一年本部门员工的业绩和能力进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐；（2）不定期晋升1、分公司普通销售顾问向资深顾问或主管的岗位晋升，可由分总根据实际营运需求合理操作，经营销总经理、副总裁核定后报备人力资源部即可，无时间限制；2、职务出现空缺时，对已具备晋升条件的员工，可随时依本办法晋升程序办理晋升。（二）晋升办理程序（1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，拟发布新岗位的职务类别、数量及具体要求。（2）推荐合适人选：1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部；2、自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经直接领导、总裁办核查后交至人力资源部。（3）晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素质与能力考核表格(附件四:主管级以下员工适用；附件五:主管级以上员工适用)。（4）决定人选：人力资源部汇总考核结果，经讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。（5）分公司员工晋升，由分总根据实际情况具体操作，晋升申请须经营销董事长、副总裁核定，并上报总部人力资源部备案。第四章 员工降职管理一、作用：员工在工作中出现较严重错误、绩效考核成绩较差、业绩较差等，目的是帮助员工，警示和教育犯错误的人及全体员工；二、降职条件：（1）每季度连续月度绩效考核不合格；（2）每季度累计得处分2次或以上者；（3）违反公司制度，抵触企业文化、价值观，造成较严重负面影响；（4）其他损害公司利益；（5）工作能力不能胜任本职岗位要求；（6）任职期间，屡次出现工作失误；（7）造成较严重工作失误。三、降职程序：（1）由用人部门填写员工降职审批表，注明降职原因，签署用人部门意见，送人力资源中心人事部；（2）人力资源部对员工及事件进行调查核实，签署意见后呈上级领导审批；核定权限与晋升权限相同；（3）待审批后，人力资源部与用人部门一并找降职员工面谈，指出存在降职原因及努力方向；（4）人力资源部发布降职通知，并于文化墙公告、钉钉公告；（5）员工职务变更后，人力资源部将相关资料存档备查，并每月月初将当月员工的降职信息做成统计表告知财务部。（6）用人部门根据该员工新岗位的绩效考核细则，对其进行绩效考核，并做好日常工作跟进。四、降职员工如在新工作岗位表现好，符合晋升条件，与其他员工同样享有晋升的权利，但原则上需在新岗位工作时间不低于三个月以上。五、当降职员工已达到岗位最低级别时，将给予此类员工以调岗或者辞退处理。六、员工降职时间统一为每月1日起执行。第五章 职位轮换一、职位轮换的对象：(1)在同一职位超过两年的总监级以上管理人员；(2)大学本科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备干部优先。二、办理程序：(1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章 储备干部管理定期统计分析总部及各分公司的人员结构，建立人才储备库。一、储备干部的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：(1)确定关键职位，人力资源部会同各用人部门，对各部门的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备干部的任用。出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章 领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩为“差”的；(2)连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的；二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门一级负责人层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门一级负责人进行分析。三、 决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事长批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章 员工职业发展管理为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门一级负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门一级负责人为辅导人。二、实行新员工与部门一级负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门一级负责人负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，原则上每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习