销售人员的甄选和测评.doc

销售人员的甄选和测评销售人员是企业的核心人才，是企业生存的命脉。人力资源经理们经常为能招到合适的销售人员发愁。如何对销售人员予以有效的素质测评，以达到“人职匹配”，是人力资源经理的重要职责。很多HR在招聘销售人员时，着重强调所谓的“相关工作经验”，希望应聘者是能在短期内为企业带来订单的销售高手。但始终很难招到合适的销售人员；或是招来的确有经验的销售人员，很快就跳槽了。因为越是有经验的销售人员，越是很难适应现企业的销售管理制度，难于融入现企业的销售团队。该如何测评应聘者的所需必备的各项销售人员的特质，才能达到最有效的人才甄选。优秀销售人员所需的十项特质通常优秀的销售人员在一开始就表现出他们的销售才能，不管之前是否具有销售经验。这说明：对于销售人员而言，先天的东西远比后天的东西更重要，即销售人员更多的是需要天赋。对于HR们而言，与其投入时间和精力在培训销售人员上，不如建立一套合理的销售人员通用能力素质模型甄选机制。销售人员这一特定岗位需要丰富的业务知识，但更多得是需要相关能力素质。HR们在面试销售人员时又如何来甄别其是否具有这些能力素质呢？笔者通过对某行业若干销售人员的特质和业绩等相关数据追踪调查，以及观察其他众多成功销售人员的特性。总结出优秀销售人员需具备的“十项修炼”。包括：1、勤奋2、成就动机3、自信4、沟通能力5、亲和力6、洞察力7、激情 8、学习能力9、交际能力、职业形象。这并非说每名销售必须完全具有这些素质，但其中若干素质是必不可少的。如何测评和甄选优秀的销售人员上述“十项修炼”是销售人员的核心素质，那如何甄选销售人员，又这样对其素质进行测评呢？通常人员素质测评的方法有评价中心技术，行为事件访谈，工作样本测试，能力测试，人格测试，背景资料分析等。依据国外权威机构研究数据表明前两种工具最有效，评价中心技术效度为0.65，行为事件访谈（BEI）效度0.48-0.61。在对销售人员进行甄选时，建议采取笔试、行为事件访谈法、评价中心技术等相结合的方法。一、笔试主要用于测量应聘人员的基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能的差异。例如在面试e-HR软件销售人员时，通常在设计笔试问卷时需涉及到人力资源管理的一些基本术语，IT基本常识。鉴于销售职位的特殊性，笔试结果对整个面试结果影响不大。二、行为事件访谈行为事件访谈是通过一个人过去的行为来预测其将来的行为，通过对应聘者过去的行为进行全方位的了解，预测应聘者能否适合新的岗位。通常适合于已有销售经验的应聘者。例如在面试有经验的销售人员时，可让其举例印象最深的一次成功销售经历，而并非简单看对方简历上所写的签单个数和签单金额。销售人员在描述一个完整的销售案例时通常会涉及到如下问题。每个问题的背后都隐藏着销售人员是否具有相应的素质。如销售人员在描述过程中有所遗漏，HR可适当提醒；如销售人员在描述细节问题时含糊不清，HR可以追问。同时面试过程中要注意提问的角度，尽量避免提出过于抽象的、理论性和引导性强的问题，要着重于对行为性问题进行发问，要特别关注应聘者所列事例的行为性和完整性。销售过程中提问的问题和针对每个问题侧重的素质：1.客户线索如何挖掘？（测试素质：勤奋、学习能力）；2.如何找到相关负责人？（测试素质：沟通能力）3.如何约见客户？（测试素质：激情、沟通能力、成就动机）；4.如何推进客户关系？（勤奋、成就动机、沟通能力、亲和力、洞察力）；5.如何设置客户内线？（测试素质：亲和力）6.如何判断关键人物？（测试素质：亲和力、洞察力7.如何取得决策者的信任？（测试素质：成就动机、亲和力）；8.如何击败竞争对手？（测试素质：成就动机、自信）9.报价是如何产生？（测试素质：成就动机、自信）10.销售过程中的公关策略?（测试素质：交际能力、职业形象）为避免面试官的主观印象，可由销售经理和HR经理同时依据面试者的表现，针对以上十项素质，分如下五个纬度给面试者成绩：1分.极不同意，2分.不同意，3分一般，4分同意，5分极其同意，最后将所有的分数相加，获得总分。此外，还应注意销售人员在该项目中所起的作用，通常会涉及到下列问题：1.整个项目团队情况：2.你在整个项目中的角色：3.在项目过程遇到过那些问题？特别是棘手的问题?4.如何解决这些问题？ 5.初次成交后与客户是否还有其他合作？三、评价中心技术评价中心技术是依据素质模型综合运用各种测量手段，包括公文处理，角色扮演，无领导小组讨论，案例分析等，测评出相关人员素质水平的过程。其中公文处理和案例分析是针对管理人员效度较高的测评手段；无领导小组讨论适合于选拔领导干部；通常甄选销售人员采用角色扮演法。国内引入评价中心技术的时间比较短，但近年来也有很多企业开始运用该技术，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，把该技术的运用大致归纳为四个方面：明确目标岗位的素质要求，精心设计测试方案，测评人员培训以及测试评估。1.明确目标岗位的素质要求“目标岗位”是指对于要招聘和选拔的人才，安置在什么岗位上合适。素质（competency）特指能够将在某一工作中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。前文归纳的销售人员十项修炼，即优秀销售人员的素质要求。2.精心设计测试方案行为面试法适用于已有成功销售案例的销售人员，而对于无实际销售经验的面试者可采取评价中心技术中的角色扮演法。面试前可设计销售工作中的各种典型情景，让被测者在特定情景中扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动，从而考察其实际驾驭能力，并借此对这些行为进行评价。角色扮演能增进人与人之间的感情与合作精神，同时还能用来预测在困难情景中不同行为可能的结果。在具体操作时，专业人员须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的联系，由此归纳与整理出被评者的素质特征。首先设计测试方案和评估表格，除了被评估的销售人员外，至少需要三位考官，一位扮演客户，另两位是评估者，考官之前应该参加过本技能的相关培训。以销售经理提问为主，HR经理为辅的形式。采取小组面试的方法，销售经理可从不同的侧面提出问题，层层推进，要求求职者回答。相对于普通面试，小组面试能获得更深入更有意义的回答。情形一-绕前台：销售人员最初需通过前台才能找到相关部门相关人员，甚至经常是不知道对方姓名。绕前台的测试问题和针对每个问题侧重的素质：1.我们公司没有这个人(测试素质：自信，亲和力，沟通能力)；2.需要知道全名才能转接（测试素质：自信，沟通能力）；3.你所要找的人已离职（测试：亲和力，沟通能力素质）；4.我们不需要你们的产品（测试素质：自信，激情，成就动机）；5.我们只能给您转接到他的秘书（测试素质：亲和力）情形二-初次联系客户：介绍产品，并给客户留下深刻印象初次联系客户问题和针对每个问题侧重的素质：1.开场白如何说？（测试素质：激情）2.如何让客户听你的介绍（测试素质：沟通能力）3.如何给客户留下深刻印象（测试素质：亲和力）4.如何在电话中把握客户的需求（测试素质：沟通能力，洞察力）5.如何在电话中约见客户（测试素质：沟通能力，洞察力，亲和力）情形三如何拜访客户：促成签单拜访客户提问的问题和针对每个问题侧重的素质：1.初次见面介绍（测试素质：职业形象）2.如何给客户介绍产品（测试素质：激情，自信，沟通能力）；3.如何把握客户需求（测试素质：洞察力，沟通能力）；4.如何取得客户的信任（测试素质：沟通能力，亲和力）；5.如何报价（测试素质：沟通能力，交际能力，亲和力）素质特性常用的问题：下面素质种类和相对应问题：勤奋（业余时间用于做什么？）成就动机（对于职业生涯是否有明确的目标？如有，如何实现？）；自信（举例说明工作或生活遇到过的困难？以及如何战胜自己克服困难？）；沟通能力（举例说明面对他人的误解，你是如何澄清事实并予以解决的？）亲和力（以往是否有过成功组织某项活动的经历？如有，是如何组织的？）；洞察力（例如给面试者几何图形，让其判断其差异？）学习能力（是否经常给充电？是否有很强的学习欲望，并举例说明？）激情（对待工作以及生活是随遇而安还是积极向上？在工作或生活中是否能感染别人，如有请举例说明？）交际能力（同学或朋友是否很多？如有，平时联系是否多？）职业形象（从面试者的外表，气质形象就可反映出来。）前三种情形大致可看出面试者的是否具有销售天赋。同时测评者还可依据的相关问题进一步提问面试者判断其素质特征。并针对十项素质按照五个纬度（极不同意：1分，不同意：2分，一般：3分，同意：4分，极其同意：5分）进行打分。3测评人员培训测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评人员的技术水平，测评人员要从专业人士中挑选，并在测试前也要接受有针对性的培训。包括：(1)熟悉测评的素质维度和测试工具,了解特殊测验的一些细节内容;(2)测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧;(3)统一评价的标准和尺度，提高测评人员评价的一致性。4、测试评估测试结束后，每位测评人员要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，对每一项素质给出具分数，并按格式撰写测评报告，即候选者管理能力和素质的优势和劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足岗位任职资格？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。通过测试可发现优秀的销售人员几乎跟学历、经历、专业，甚至年龄无关，更多的是与人的潜质相关。一个具备良好潜质的人，就像璞玉，只要雕琢得好，就会成才。选错人的代价是非常高昂的，甚至超出我们的想象。不仅浪费时间和资源。更多的是浪费众多市场机会。总之，要想招到优秀的销售人才，必须打破常规思维，关注于销售人员的潜在素质，并采取科学合理的测评方法。销售人员的甄选是管理控制销售队伍的龙头，这个环节控制好了，后边的事情就好办了；如果人选错了，后边的环节就没有多大意义。有效招聘的四个原则作为销售经理，在同人力资源部进行配合招聘时，双方一定要共同遵循四个“切合”原则：1.经历切合经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。如果招来的人没有相应的工作经历，那么就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程。取得好业绩就需要相当长的一段时间，而企业一般不会给予太长的时间来产生绩效，所以经历一定要相切合。2.发展阶段切合常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状态。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。第二个阶段是青年期。就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，那么在招人时就应该选择那些不过分注重现实收益、愿意伴随企业共同成长的年轻人。第三个阶段是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的年龄层次稍微高一些。总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，就应该招聘成熟的销售人员。3.期望切合销售人员都在期望两点：一是“钱途”，二是前途。所谓期望“钱途”，是指收入能达到什么高度。而期望前途的销售人员，对这些可能看得不是很重，更多是希望有学习的机会，有成长的空间。4.个性切合第四个就是个性一定要切合，这一点也很重要。比如说一个以效率为导向的销售队伍，卖的是笔记本电脑，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式。反之，如果是销售系统解决方案的团队，那就要求销售代表比较沉稳、平和，并且思路应该比较缜密。对于这两种个性，我们不能妄言哪一种更好，因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的，它们各有侧重，关键在于两者的切合。如何面试销售代表1.面试中常用的六类典型问题作为销售经理，在面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？一般而言，在面试过程中经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。如果能够运用相应的测试手段来配合这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。这六个问题就是：工作经历类的问题行业了解类的问题个性特点类的问题工作习惯类的问题销售观念类的问题自我发展类的问题2.面试中的常见误区在面试过程中，销售经理一定要注意避开以下的误区：(1)自我陶醉这种情况比较常见。很多销售经理不经意就把招聘看作一个表现自我的机会，于是就容易陷入自我陶醉的误区。假设面试3个销售人员用了一个半小时，很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时，而旁边的3个应聘者总共才说了半个小时，那么这个销售经理所了解的信息肯定不多，最后只好凭印象来下结论谁经常点头、身体前倾、总是面带微笑就把谁招过来。这就是第一个误区：自我陶醉。(2)强势扭转所谓强势扭转，是指应聘