润滑油及加油站管理系统.doc

第四部分组织结构4.1组织结构适应信息流通和权利集中程度公司组织结构的适当性，以及其提供管理活动必要的信息流的能力。具体包括：4.1.1考虑公司经营业务的性质，公司的组织结构适当地集中或分散。-考虑公司经营业务的性质，上海公司本部设在上海，根据经营区域范围，在上海、浙江、江苏等地设有分支机构。4.1.2组织结构有利于信息的上传、下达和各业务活动间的流动。-组织设置呈树状结构，有利于信息的上传、下达和各业务活动间的流动。4.2测试步骤及内容：4.2.1取得公司的组织结构现状图，确认公司的组织结构图是否与公司当前的组织结构一致。4.2.1.1获取公司的组织结构图-提供上海销售分公司组织结构图4.2.1.2审阅组织结构图，通过了解公司人员组织的各种信息判断是否与公司当前组织结构一致。4.2.2访谈人事部门组织机构编制管理岗位员工，审阅中国石油天然气股份有限公司公司机构编制管理暂行办法，询问机构编制管理的程序和实施状况：4.2.2.1公司如何确定机构设置及人员编制？-按照中国石油华东销售分公司机构编制管理暂行办法确定机构设置及人员编制，根据上级公司机构编制暂行办法设定机构，上海公司机关设立9部1室1中心，定编76人；根据上海公司岗位设置要求和关于下发分销公司机关编制标准的通知，对地区公司岗位设置和机关定编进行规范，地区公司机关成立4部1室，定编15-25人。-加油站定编按照加油站管理规范根据销量核定定员。4.2.2.2您认为公司现有组织结构是否能够适应外部环境的变化？-能够适应外部环境的变化4.2.2.3是否定期评价组织结构的合理性？-公司每年对组织结构的合理性进行定期评价。每年评价一次，2004年是物流中心，2005年拟增设油卡销售中心。4.2.2.4近一年是否对组织结构进行调整？-做过调整，为进一步完善物流配送体系，2004年将物流配送职能从综合业务部分离出来，成立了物流中心；2005年将工程管理职能从储运安全部分离出来，成立了工程建设管理部。4.2.2.5如果进行了调整，查阅相关记录，确定调整程序符合规定。-提供成立物流中心的请示和华东公司下达的关于成立物流中心等部门的批复文件。4.2.3获得近一年对组织结构进行评价的会议记录，以确认公司定期对组织结构进行评价,评价考虑的要素有哪些？是否考虑了以下要素：组织结构是否符合公司的经营目标、策略及远景规划；权责分配的适当性；交易的纪录及资产保管的适当性；信息沟通的适当性。-提供对组织结构进行评价的会议记录。评价考虑的要素包括：组织结构是否符合公司的经营目标、策略及远景规划；权责分配的适当性；交易的纪录及资产保管的适当性；信息沟通的适当性。4.2.4对组织结构调整的情况进行穿行测试：审阅先期调研论证、专项请示报告及处理意见、办公会决议、以及批复意见等。-专项请示报告及处理意见、办公会决议、批复意见等。4.2.5从人事部门获取中国石油天然气股份有限公司劳动定员定额标准化管理暂行办法、中国石油天然气股份有限公司关于领导班子职务设置和职数管理的暂行规定，确认公司是否有组织机构和相关岗位的设置标准。-华东无劳动定员定额标准化管理暂行办法、关于领导班子职务设置和职数管理的暂行规定的相关文件执行中国石油华东销售分公司机构编制管理暂行办法（华东公司制度汇编下册1257页）。4.2.6查阅定期分析员工队伍结构和总量状况的会议记录，确认人事部门是否定期分析员工队伍结构和总量状况。如：人事部xxxx(频率)分析员工队伍结构和总量状况。-提供人工费用表、员工结构分析和总量状况的月报表，没有都对人员情况进行汇总分析。4.2.7获得年度员工总量控制计划，了解实际员工的人数，以确认是否符合总量控制计划。-提供年度员工总量控制计划：据地区公司开发并表情况核定，人员储备文件。4.2.8抽样访谈员工，确认员工人数的充足性： -提供在岗岗位人员的名单。4.2.9确定样本总体：取得现在岗岗位人员的名单，作为样本总体；-准备工资关系和工作关系同时在本部的机关在岗人员名单。4.2.10确定样本数量：根据抽样原则抽取xx个样本，进行访谈：a.您认为您的工作是否饱满？ -是饱满的。b.您是否有足够的时间完成工作？是否经常加班？如果是请问经常加班的原因是什么？是否与公司的定员定额管理有关？您认为应该如何解决？-不经常加班，与公司的定员定额无关，加班的原因是临时性工作，应优化业务流程，提高工作效率。第五部分权利与责任分配5.1责任分配与授权根据公司的目标、经营职能和监管要求，分配责任和授权，包括信息系统的责任和变化的授权。具体包括：5.1.1职权和职责被授予公司内的员工。5.1.2决策的责任与其职权和职责相对应。5.1.3对员工进行授权和分配职责时，适当的信息被充分考虑。5.2测试步骤及内容：5.2.1确认公司业务授权权限指引表是否与岗位职责描述一致；是否恰当的反映了公司当前部门及岗位的业务权限分配。5.2.1.1取得并审阅华东公司部门职责范围和华东公司业务授权权限指引表,，审阅业务授权权限指引表是否恰当的反映了公司当前部门及岗位的业务权限分配。-提供部门和岗位职责描述（装订成册）、提供各部门业务权限指引表 。需要各部门员工熟知本岗位的内容。5.2.1.2选择抽取部分管理人员，审阅授权表中的相关权限描述是否与其岗位职责描述一致；(抽取的管理人员包括但不限于：总经理、副总经理、总会计师、财务经理、采购经理、销售经理等）。-抽区部分管理人员，审阅管理授权表中的相关权限描述与其岗位职责描述一致。5.2.2与相关负责部门（人力资源部）进行访谈：5.2.2.1了解在上一年度是否有职责和授权的变化？-成立了物流中心、储运安全部重组，成立安全管理部、工程建设管理部。5.2.2.2询问并检查是否对该变化进行了适当的纪录？-提供请示和批复材料。5.2.2.3是否有相应的人员批准审核该变化和记录。-有相应的人员批准审核该变化和记录，提供会议记录。5.2.2.4上述程序是否符合公司规定？-上述程序符合公司规定。5.2.2.5通过对访谈结果的理解，判断责任和权力分配的适当性。5.2.3访谈人事部门经理，了解人员流动的情况：-公司人员流动频率2005年1-4月为2%。流动的对象是加油站人员，春季较多，25岁以下青工较多。5.2.3.1公司的人员流动频率如何？-社聘人员流动较大，不影响公司的正常运作。5.2.3.2对人员流动情况是否进行了统计分析，并关注：a.是否有大量的管理或监督人员的变更；-无b.关键岗位员工是