物流案例与实践二考前辅导11年.doc

一、采购管理 VMI （供应商管理的存货）1.VMI概念：所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。2. VMI给组织带来的益处（存货的减少，存货占用资金的减少；不用下订单，交易成本的减少；服务水平的提高等） 3. VMI的方式 （具体方式：在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货）4种方式4.如何实施VMi （在和供应商进行信息共享中，需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；还有合作的态度等）1、采购的定义和内容：企业运营的一个环节。买方向供应商购买设备、原材料、部件等。并使它们实现物流移动的过程。1）所有采购都是从资源市场取得资源的过程。这些资源包括生活资料，也包括生产资料：即包括物资资源，也包括非物资资源。2）采购即是一个商流的过程，也是一个物流的过程。采购的基本作用是将资源市场上的供应者手中转移到用户手中的过程。3）采购是一种经济活动。在整个采购活动中，一方面通过采购获得了资源保保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的收益。另一方面，在采购的过程中，也会发生各种费用，这就是采购的成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断的降低采购成本，以最小的成本获得最大的效益。但是要做到这一点，最关键的就是努力追求科学采购物流的管理。1、 采购业务流程：MRP确定采购需求2生成处理采购订单3选择供应商4确定供应商5货物接收处理和监控6支付采购货款2、 采购问题解决方案思路：从资源优化角度：JIT采购和MRP减少库存量，准确拟定物品采购计划。从效率角度：采购处理时间，快速确定库存，满足生产线运行时间。从成本和效益角度：定安全库存。减少资金占用量，IT采购和供应商优化来降低采购成本、生产和库存成本。从管理角度：用采购和供应风险矩阵进行采购预测和采购决策，确定采购方式，加强管理。分散采购与集中采购（考虑的方面：采购的物品、组织结构、供应风险问题。各有利弊）集中采购优点：可以使采购的数量增加，提高与卖方的谈判力度，较容易获得价格折扣和良好的服务，较容易统一实施采购方针，可统筹安排采购物料，精简人力，提高工作的专业化程度，有利于提高绩效，降低成本，可综合利用各种信息，形成信息优势。缺点：采购流程过长，时效性差，适应零星采购、地域采购、紧急情况采购。采购与需求分开，有时难以准确了解内部需求，降低采购绩效。分散采购的优点：采购流程不长，时效性好，适应零星采购、地域采购、紧急情况采购，采购与需求能较好的结合，采购绩效好。缺点：向应性不强，采购过程的控制和库存的控制较差，特殊要求会因采购人员无相应专长而有所偏差。1.采购物品与组织结构 （结合组织形式判断是哪种采购方式）；组织的结构和物品的特性，影响我们的采购方式（一个组织采购哪种形式要考虑很多因素：首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；再一个是跟它的组织形式相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形式进行评价。）设备采购与原料采购1、资金、时间、供应商（设备采购资金大、时间长（决策时间长）、供应商少，风险高；原料采购资金相对少、时间短、供应商多；）2、选择时考虑不同的因素（设备采购从本身的价值、功能、维护、保养、运营的成本上考虑；原料采购从品质、价格上更多）第二章供应商管理：一种致力于改善与供应商关系的管理思想和基于管理软件技术的解决方案。选择供应商考虑的三大基本要素：物品质量、成本和交货期3、 加强供应商管理的作用：1）加强与供应商的战略合作，缩短生产时间，快速实现商机2）减少库存，加快库存周转，减少采购费用等。4、 供应商战略关系：1）与供应商松散关系或紧密关系。2)与采取单一供应源或多个供应商5、 配送的定义：按客户的订货要求，在物流据点进行分拣、配货作业，并将配好的货送交收货人。属于小范围、小批量的运输，6、 逆向物流：包括退货、物品回收、废弃物处理等。7、 配送中心的特点和作用：1）它是兼有商流和信息流功能的流通设施2）是配送、销售、供应等经营活动的结合，而非单纯的物流活动3）配送中心是货物配备具体组织者，总之它是发展连锁经营的关键，有力支持市场营销体系，实现了物流系统化，规模化。经济化得有机结合。8、 库存管理的定义：企储藏的规划。企业对有经济价值的任何物品的停滞与储藏规划。包括原材料、半成品、成品。仓储是对物品的保管，是库存管理的重要部分。9、 供应链管理的目标：是将整个供应链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现客户服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。供应链最基本的目的是及时增强企业的竞争力，其首页的目标是提高客户的满意度，而供应链的具体目标表现为：1）总流通成本最低2）总库存最少3）客户服务最优化4）总周转时间最短5）物流质量最优10、 物流成本控制要靠好的采购分析：制造行业的供应链有三个阶段,第一阶段是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架,第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链。第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供应关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业得供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业得发展。市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础。采购分析的重要性更是日益突出。一：生存型企业在运作之初就必须意识到采购分析的重要。二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发。三、进行采购分析要考虑到结订单的供应周期两个因素。四、依据订单类别选择不同的供应商。11、如何建立供应商评估系统？他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生存的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查。做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽检阶段12. 对供应商的考查与评判（产品的质量、交付的时间、报价、售后服务；对重要的供应商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等）第二章第一个案例汽车制造附表，有供应商考查的例子13. 供应商选择流程（适用的过程，从中发现问题，反馈，改进。然后再谈判、签订合同。）二、库存管理 DP点概念：物流中DP点又叫缓冲存货点，缓冲存货点两职能之间的缓冲区 根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变 DP1至DP5 缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上.1. 判断DP点（根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的）DP1成品存货，放在离客户最近的地方，通过分销仓库供应，对客户需求瓜最快，服务质量最好。DP2成品存货，与DP1的差别是存货地点，致使存货量不同。DP2将成品存放在工厂的库房，比DP1少存货，因而与DP1比较对客户服务差一些。工厂的库房不保存产成品，只保存在制品或半成品，按客户要求组装产品。DP3与DP2比较是时间更长，库存量更大，存货期长，存货价值成本低，货损低。DP4（按订单生产），库存货物的形式是原材料和零部件，库存原材料价值低，例如钢材等。大型设备生产订购的过程时间更长，成品的价值更高，加工周期更长。DP5（按订单采购并生产）按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要争的客户的同意，然后订购原件和材料。制造出得逞产品直接运送给客户。DP5通常用在项目中，例如建筑项目等。2. 不同DP点之间的比较 （存货重点不一样，生产时间不一样，服务水平不一样）DP2与DP3（DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，DP2有成本存货，DP3没有。两种都需要销售预测。DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有成本的存货，通过管理成本的存货来去管理零部件的存货。） DP3与DP4（DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计划、生产能力、必要时的外包等。DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。）（DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生产。不同DP点之间的差异：DP1和DP2均是按照库存安排生产，企业需要预测需求来决定生产量，准确预测很重要。DP3也是要进行预测决定生产量。零部件存储是根据客户所需成品的要求订单数量与BOM单分解决定。因为零部件需求要配套组装，数量与成品有关。DP4与上面的情况相同，同样需要预测来决定库存物资数量.DP5因需要根据客户的订单进行设计生产，故不需要根据预测来确定库存量和库存的品种3.为什么考到DP点呢？我们主要针对制造企业。制造企业，我们有很多的产品，比如我们消费者看到的都是DP点1的形式。那么，有的产品是DP点2，DP点3，都是有的。那么我们说考察这一点的话，我们说企业能发现一个机会是吧，通过DP点的转移，DP点的改变，要么我们给客户提供更好的服务，那么你带来的结构就是DP点的改变，库存量的增加。DP点改变，成本增加，但是我们给客户提供更好的服务，时间更短。那么有没有可能哈，我们比如说，我们把DP点移动。比如说DP点2变成DP点3，DP点3变成DP点4，在客户允许的情况下，如果客户要求的时间足够长，那么我们有可能往前移动这个DP点，这样的话，我们的成本更低。那么比如说，我不是按库存来生产，我是按订单来组装，有没有可能像戴尔的机会，他就是把DP点移动。这是DP点之间的差别。我们考察这一个问题的话，为什么考察这一点，那么我寻找这样的机会，再一个呢就是我们要注意，DP点，实际上是一个我们按照预测来生产，按照订单来生产的一个分界点。DP点1和DP点2，我们企业如果是这两种的生产模式，我们说他叫做按库存来生产，生产出来的成品，放在那里等待客户，不论这成品离客户的远近也好，那么它都是要生产出来的成品。那么在这个点的话，我们说企业需要做什么呀，需要进行预测工作。那么你就要决定，我成品生产的数量是多少。都是哪些品种，生产数量是多少，我们要做出这个决策，那么我们要了解客户的需要、需求，怎么了解呢，我通过预测做出来，来做出这个生产计划，然后去执行这个生产计划。那么我们预测的准确与否，还是看，我们主要是考这个问题。对它是要做出预测。那DP点3呢，DP点3是不是也需要做出预测呢？DP点3 是不是也需要做出预测呢？我们说DP点3是按订单来组装，它也需要做预测，也是要做预测的。为什么要做预测，因为呢呐，它的主要存货形式是零件和部件。那么这个零件和部件我需求的数量是多少，我要做出这个问题呢，我就要存储多少零件和部件，存储量大了也不行，小了也不行，那么我就要根据什么呢，根据我客户需要什么的成品，根据客户需要什么成品类型，这个也是需要我们做出预测的。虽然是客户他去给我下订单，我不知道他到底是要定什么东西，那么我们可以有一个办法，根据以前客户订单的情况，那么这些产品的需求数量是多少，按照产品的订单我们进行分解，分解完以后我们就知道，我们整个零件和部件的数量是多少，我们说也是需要做预测，因为你要决定零件和部件的数量。其实数量适合成品有关系的，这个地方决策不好的话，你要存储很高很多的零件和部件，来满足客户的需要，那么你的成本一样是很高的，所以也是需要作出预测。戴尔电脑他也在做预测，也在做预测。DP点4和DP点5，这个地方我们可以不用做预测。因为具体的客户订单我不知道，那么我就保留这样一些材料，这些材料我们还要加工，它可以变成任何形状的零件，都是一些原始的材料，它可以变成任何形状，那么客户需要什么，我们来加工什么，它就可以不需要做出预测。这是我们讲不同DP点，我们做预测工作，是否需要做预测。我们注意下。那么DP点的转移、改变，给我们组织带来很多变化，那么你的工作重点，侧重点，可能就是反应这些变化，这个地方我们需要注意下，比如说，我们DP点2向DP点3转移，或者说DP点4向DP点3的转移，这个工作重点发生变化。4. DP点转变时的要求 （生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一些） ABC分析1. 计算【掌握计算过程】（根据用料或单价计算总价值，然后按照总价值进行排序，计算出相应的百分比和累计百分比进行分类）【计算分值不高但是影响后面的分类结果和进一步的策略】. ABC分类法在仓库中的运作：为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。ABC库存分类管理法 ：A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的7080%左右；B类物资品种数量一般占有总数的1015%左右，其需求量大致也为总需求量的1520%左右；C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。.库存控制：是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间和订货量。3. 进一步的策略（采购、控制）（对A类进行集中库存，对B类进行分散库存） 销售预测1. 误差的计算 （误差率：分子是实际的和预测的差异，分母是实际的量）预测误差精度，物料清单2. 误差大的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分，决策仓促，盲目乐观，销售让别人来代工造成成品积压等）（市场调查不充分、预测方法的使用、预测的态度，例如盲目的乐观、预测的数据不准确，导致结果不准确。）3. 新品上市时预测问题（新产品误差更大，决策的仓促、新产品不完善、市场调研不充分、市场定位、市场细分等问题）延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近越好，又称为大批量订制，大批量订制可以通过延迟制造来实现，产品在没有出现分化的之前，可以进行大批量生产的好处）2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）三、物流与供应链 配送服务2.服务水平的影响（服务水平造成的影响：影响销售、声誉和市场占有率乃至成本的增加和利润的降低、资金的回收、销量下降）3.提高服务水平时面临的挑战（提高服务水平遇到的一些问题。如：及时送货，线路的规划；对虚假订单的判断；仓库方面拣货配货的效率；订单处理流程；与相关部门的沟通协调等。）第三方物流的选择 1.数量（数量多造成管理混乱、差别大、耗费时间和精力；选择1、2家合作，会长期稳定合作）2.合作 BOM清单与MRP：1、.BOM（物料清单）：是说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。（要会将一个产品分级，列出每个组成部分，即会运用BOM）2、.MRP（物料需求计划）：MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。MRP系统目标 ：保证原材料部件的供应；保持可能的最低存货水平；制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。基本逻辑：8货款的收付：汇付方式中的电汇：T/T收付（货到付款）：手续简单、费用小、出口商风险大及进口商风险小；托收方式中付款交单：D/P收付：手续略多、费用略大、出口商风险中及进口商风险中 ；信用证方式中的跟单信用证：L/C收付：手续最多、费用最大、出口商风险小及进口商风险大 。9.制造型企业物流流程：计划体系；物料采购；物料仓储配送；成品配送；前置时间及库存控制；信息系统。10.库存的问题：牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。（前置期长也会产生该问题）12. 优化仓储管理：仓库布局规划（货架与通道宽度重新调整；ABC分类产品P52以及另本P16课后题3）仓库管理改进 （人员培训：文化技能、专业技能、管理技能和安全生产培训。）13. 库存控制系统的建立：需求管理体系及物料控制体系15.缩短前置期：加快国产化进程，寻找新的替代供应商（替代原材料寻找国内原材料替代；替代零件是寻找国外供应商在国内的合资企业替代）利用集团化采购的优势，缩短在途时间。1.供应商国产化步骤：搜集信息筛选供应商考察供应商评估供应商供应商认证卖主评估（质量；货期；服务；价格；投诉P93）国产化的影响因素（企业内部的技术支持；国产化目标；公司领导的支持P94）2.加急件的处理：销售部跟客户签订合同时，应先询问库存情况，避免加急采购；对于采购前置期较长的零部件，根据以往销售情况，酌情加大库存量。1.供应商网络优化存在的问题：质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的；成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化；交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。2.网络优化考评机制（TQMC考核机制）：质量、成本、交货期、参与研发方面。P1063.供应商淘汰程序（课后题3另本P49）4.引入国际化供应商步骤：信息获取国际化初步洽谈资料初审现场评审5.使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理：A类供应商数量：5%，供应量80%；B类供应商数量：15%，供应量15%；C类供应商数量：80%，供应量5%。X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等Y：系统类部件：冷凝器、标准件等Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络a.战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类 b.战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类c.运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类6.ABC库存分类：A类产品销量占5%，利润贡献占30%，实行“零库存政策”，货到立即销售；B类产品销量占25%，利润贡献占50%，实行“紧缩库存政策”，采用定期销售完毕制度；C类产品销量占70%，利润贡献占20%，实行“宽松库存政策”。7.库存控制政策的执行：详尽的基础销售数据；做出滚动的销售预测。1.仓库操作：收货；拣货；待发货区（笔记，识记过程）2.4种差异报告（仓储和库存不协调是问题根源）：清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结；生产线每天提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误；仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损；仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。3.库存差异的类型可分三类：由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损；由于操作失误（系统或实物）造成的库存差异；由于仓库日常管理（如碰、撞、偷等）不当发生的损耗。4.循环盘点（重点掌握；课后题2另本P59）5.五力模型环境分析法：新的竞争对手加入：国外公司逐步进入参与中国市场的竞争中来；替代品威胁：产品同质化严重；购买者的还价：终端客户的理性化；采购还价能力；同行竞争：压缩利润空间。6.采购成本的计算（掌握）第七章1.需求和营运计划（D&O P）：主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。2.D&OP小组：职能：一个核心功能小组，专门来组织集团的物流活动。起因：现象是销售量增长而利润下滑。原因：市场竞争引起的价格战；剧烈竞争下，客户服务水平的不断提高增加了运作成本；库存与产品供应不协调，生产与调配产品的弹性不够、灵活性差。3.D&OP小组的工作重点：销售预测工作根据历史销量、市场情况和业务判断得出；库存控制（ABC分类法）：A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品；B类产品：销售量15%；C类产品：占销售量5% 。4.i.杠杆效应（优势+机会）杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 ii.抑制性（机会+劣势）抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 iii.脆弱性（优势+威胁）脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 iv.问题性（劣势+威胁）当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。5.绩效评估矩阵与相对绩效矩阵 6.解决方法：ABC分类法；供应象限图、分析问题要从三方面下手：从问题表现的各功能部门入手；从公司部门之间的协作来分析解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑问题。11、 供应链的概念：它包括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求。原材料、物件采购。制造与装备、物件的存放及库存查询、订单的录入与管理、渠道分销及最终交付用户。供应链节点（物流功能：制造、存储、批发、零售；企业形态：供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商。需绘制到最终客户）供应链节点间的物资移动方式（标注相邻节点间的运输模式）3.供应链绩效分析：从整体供应链运作上衡量供应链管理；物流单一功能的绩效衡量（重点）：以企业内部为评价基准（部门间比较；与历史比较）与外界比较作为评价基准（竞争对手；行业水平）4.商业环境分析：波特五力模型及SWOT分析。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。供应商的讨价还价能力：供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量；购买者的讨价还价能力：与供应商一样，购买者也能够为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或不从任何单个生产者那里购买商品；新进入者的威胁：一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；替代品的威胁：替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。SWOT分析模型的方法：i.杠杆效应（优势+机会）杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 ii.抑制性（机会+劣势）抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 iii.脆弱性（优势+威胁）脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 iv.问题性（劣势+威胁）当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。5.绩效评估矩阵与相对绩效矩阵 P12（识记）6.解决方法：ABC分类法；供应象限图P13。分析问题要从三方面下手：从问题表现的各功能部门入手；从公司部门之间的协作来分析解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑问题。3.高库存的后果：使企业大量流动的资金不得不变成固定资产；企业不得不花费大量的库存管理费用来管理这些产品；高库存量使得整条供应链反应迟缓，链条上任何一个企业想做一些变动都非常困难。4 期末库存量（产品库存）=期初库存量+生产需要量销售预测量5 供应链管理的目标实要将客户所需的正确产品能在正确的时间按正确的数量正确的质量和正确的状态以正确的价格送到正确的地点，以实现总成本最小。、6 供应链管理对企业管理的意义：供应链管理的实现实把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度、通过生产、分销环节变成增值得产。采购的基本作用是将资源从资源市场上的供应过程品。到达有消费需求的客户手中。这不仅可以降低成本、减少社会库存，而且使社会资源得到是一个商流的过程，也是一个物流优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动12、 企业工作流系统：用Intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部门间的业务互动和行政事务的在线处理。13、 客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析，对客户进行差异化分析和个性化管理，实施一对一营销，满足客户需求。14、 供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。15、 资源浪费问题：1）人力资源问题：人才分配不合理，员工积极性不高，岗位责任不明确，人浮于事，人力资源利用不合理等。2）财务资源问题：资金周转不合理，财务资源未被充分合理使用等。3）物品资源问题：库存积压和物料破损浪费严重4）物流信息问题：物流信息沟通不畅，信息技术未被充分应用，导致信息技术资源的浪费等。16、 生产率和劳动效率低的问题“1）物流供应链的作业流程不合理2）企业上、下游企业，企业内部供。产。销等各部门协调性差，扯皮严重，伤下游企业和企业内部各部门矛盾多3）物流人才结构不合理和物流人员素质低，工作积极性不高4）缺乏相应的评价体系和激励机制，如物流的KPI绩效评价指标体系的建立。17、 成本高，效益不理想的问题1）物流供应链的采购，仓储库存和生产配送等环节成本上升2）相关物流基础设备和配套设施投入大，但效益产出小3）企业的物料库存量过大等影视造成资金周转速度慢4）管理成本高。18、 从提高物流管理水平方面：1）加强供应链各环节的预测性，计划性和控制能力。2）完善企业的组织结构或物流部门的组织架构3）企业高层领导的重视和支持4）建立一套相应的评价体系和激励机制。如制定物流各环节的KPI绩效目标和明确奖罚责任制度19、 从提高企业竞争力方面1）加强和供应商的战略合作关系，重视采购和供应商管理2）加强客户关系的管理20、 第三方物流企业的案例分析一）国内第三方物流企业的现存问题1、 现代物流业刚刚起步，物流市场管理与行业管理还没有理顺。2、 第三方物流还存在许多的问题，主要表现在：1）以传统型物流企业为主，经营理念和管理方法陈旧，业务功能不健全，增值服务意识薄弱。2）规模偏小效益低下，条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业得发展。3）制度不健全，缺乏信誉系统。4）开发能力，物流技术有待提高，服务质量不高5）缺乏专业经营管理人才、。案例分析框架图：步骤一：现状分析。步骤二：问题识别与管理。步骤三：产生解决方案。步骤四/五解决方案的评估与选择 方案实施 21、供应链库存过高（供应商库存和公司的库存都过高）和缺货现象的同时出现，解决方法？解决方法：合理设定安全库存量，企业内部问题有：提前冻结生产计划（保证生产的顺利进行，安排生产：矛盾在于现代化生产的计划性与消费需求的不确定性的矛盾）企业生产运作管理中讲到生产计划制定的最根本原则：以需定产。这样，根据需求计划制定生产计划，结合零部件库存制定零部件需求计划。整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：将混乱的状态收拾成井然有序的状态5S管理是为了改善企业的体质整理也是为了改善企业的体质整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：能迅速取出能立即使用处于能节约的状态清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等机器、工具、测量用具等清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。修养对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神养成良好的5S管理的习惯MRO类物资，维护、修理及运行所需的材料和配件等非直接生产材料。又称为非直接生产材料，就是指那些无法结合进企业最后销售给客户的产品中的材料，以生产运行维护物资、备品备件、基建材料、机器设备为主，也包括办公设备、办公用品和其他非生产性材料。非生产材料采购，即一般采购（General Procurement）通常是指非直接性生产物资的采购，如文具、办公自动化设备、公司汽车、保安及服务等。由于非生产材料采购工作相当琐碎，系统化程度较低，管理与控制较难，无形中形成了较高的采购成本。缺点：MRO类物资领用的过程复杂烦琐。MRO类物资费用缺乏内部核算和监控机制。MRO类物资采购过于分散，没有统一管理。MRO类物资采购缺乏计划性。供应商众多，价格和服务品质参差不齐。不能及时了解供应商的最新价格和库存的变化。FOB条款较适用于散货运输，虽然FOB和CIF、CFR都是装运合同，即卖方只管装运时间，不管到货时间，但FOB条款下，买方掌握租船订舱和办理保险的主动权，获得海运费、保险费降价带来的好处；由于是买方承办运输，还可以防止卖方在装运货物上的品质、数量差异，防止卖方在未装船情况下，以已装船单若买方不能按合同约定及时派船来就会造成信用证过期，若买方不想执行合同，卖方就有可能无法实现装运，造成已备好的货物滞留积压，蒙受重大损失。仓库作业管理ABC分类：可能主要从作业角度出发进行分类，仓库的作业：保管、上架、出库等活动，分类标准不一样，主要考虑储位，如周转程度。也可能考虑保管的安全，如价值高的产品重点管理，防盗，不能短缺和损失。库存管理ABC分类：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。循环盘点既是将每天或每周当作一周期来盘点，其目的除了减少过多的损失外，对於不同货品施以不同管理亦是主要原因，就如同前述商品别ABC管理的作法，格愈高或愈重要的货品，盘点次数愈多，格愈低愈不重要的货品，就尽量减少盘点次数。循环盘点因一次只进行少量盘点，因而只专门人员负责即可，不动用全体人员。循环盘点，英文为Cycle counting，作为盘点的一种方法，适用于库存的个别零件的一个周期盘点，除了个别零件的盘点，还可以用于生产线不能停工作物理盘点（Physical counting）的库存管理。在实际的库存管理中，这里有两种情况可以考虑运用循环盘点：1)生产不能停止的情况下，需要全面盘点的时候，可以运用循环盘点，每个礼拜或者每个月盘点几个零件，这样，经过几个周期后，就可以达到所有的库存全部盘点的要求，达到账面库存和实际库存的一致。2)对于日常的库存管理，每个月都对A类的零件进行循环盘点，如果盘点结果无误，就更新账面的零件数量和实际盘点的数量一致，这样保证实际库存和账面库存的长期的一致性。存在的问题：不合理，一是人员不足，盘点质量差，而且相互之间的交接存在问题。6. 仓储管理标准化操作手册 1.收货流程1.1.正常产品收货1.1.1 货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。1.1.2 收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知客户等候处理，必要时拍照留下凭证。如货物状况完好，开始卸货工作。1.1.3 卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况（小心装卸），确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表等。破损，短缺的情况须进行拍照，并及时上报经理，主管或库存控制人员，以便及时通知客户。1.1.4 卸货时如遇到恶劣天气（下雨，雪，冰雹等），必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每拍码放的数量严格按照产品码放示意图。（产品码放按照托盘的尺寸及货位标准设计）。1.1.5 收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交定单处理人员。1.1.6 定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录1.2 退货或换残产品收货1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。1.2.4 收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。1.2.5 定单处理人员依据单据录入系统。2. 发货流程2.1.定单处理程序2.1.1 所有的出库必须有客户授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。2.1.2 接到客户订单或出库通知时，定单处理人员进行单据审核（检查单据的正确性，是否有充足的库存），审核完毕后，通知运输部门安排车辆。2.1.3 定单处理人员依据不同的单据处理办法录入系统，制作送货单及依据货品或客户要求制作拣货单。2.1.4 将拣货单交仓管员备货。2.2. 备货程序2.2.1 备货人员严格依据备货单拣货，如发现备货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知库存控制人员，主管，经理，并在备货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。2.2.2 货物按总备货单备完后，根据要求按车辆顺序进行二次分拣，根据装车顺序按单排列。2.2.3 每单备货必须注明送货地点，单号，以便发货。各票备货之间需留出足够的操作空间。2.2.4 备货分拣完毕后，将拣货单交还定单做拣货单确认，并通知运输部。2.3.发货程序2.3.1 发货人员依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。2.3.2 发货人员按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品型号、数量、状态等。2.3.3 装车后，司机应在出库单上写明车号、姓名，同时发货人员签字。发货人员将完整的出库单交接单人员进行出库确认。3. 库存管理3.1. 货品存放3.1.1 入库产品需贴好标签后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。3.1.2 所有货物不可以直接放置在地面