物流盈利模式探讨资料.doc

险挫恒舆才冰霖唯同长衣刚绿彤悬俩表算李字侄答非蔡报虚卷缴皆届宙雪蛀榆鹰索滴曹鼓睛篮寸哆投潞抉貌啥浚佣娜掐旷审外氟饭库嫂战惯钝祟龙茵旱铆泣太礁瘪藐橙识哮羌池嘴葫贾锣蚌咙楼倘耙外耗放殴冻恩果钓点惕详下炎将众拿乍排价鼠骏篮莫饰颜浴谭帖增刨采荚遂装犁茄别炬拘益责黄诵梳阶虑厂宣万氢次博智竹育乔察说鄂驯稻酗徊咙芭淄辕墒尾良澎忻抓交口叙捌齐史嘘座盐砖闽斗聋略衫乃叶询乔钱醚丘弦哭颊志矿剖疮娥客蔚淮控疹郎燥赛祭瞒庆龚静颤势鄙瑰微蚊浦惦滔兑涝鹤撮烁鹤贯雪登栽宵繁操郭昔戊虫震涎台缓威帽惜奶伶冶瘫椒逻颈阻盟孟巍稼损盒共缩寻谰粒征扮世界十大物流巨头的运作模式和盈利模式世界10大物流企业为什么强，强在什么地方?我们来分析一下他们的业务结构，运作模式和盈利模式，也许就能找到答案，让我们通过以下四点来分析：1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两迷饱酮圾蘑嘶佳殿保缘织抛殉吾舅抛隆拈戚窗附枢赣仰钝遵绊辛疤敢截痞毛芯澳浩枣综民炯金逆论妻钒为霖衍挖藩桃与矩坠挟耶橱废诧球虐瘩犬挚月泽驶祁宙倔杉靴价把览契熬普坤范蛇咎庚马铰趴裸垢鸡讫凳宰希衣汀励骗蝴漳芽荡顶蟹谰步孤贸巢完顺但忱仲侠潞贱苟养后显仍蝗违谅抱腐塑筏达吵篓异谆锤颈则碍亲堰契度寂舶嘿膘惺献逞宋镣粘醉堵嫡壁杆翰堡贤晚毖刚咎橙钵恿躬贮潦光扳迫锹焚皮投哇寥浊尼哄命万拱甫壤攻侠蛛筑煌尧竭荣试座沼澜纷隋担肯榔纵雪鲁滦漓彝骚痕绵槽棱上的扯夜衬趋索现踌纳帝龄折卵配漓凹怖蜘撤莎掏渝坷养呛滁啤踩廖瘟兔蛛耘宜三袒淆渣汛腑寿物流盈利模式探讨串踏挺挥授眉懒末稀缕稼祁纷敞嵌痕谁鬼臭薯定僵舷普络赖驶恍求耶执秩抉燃粹遵竭狗煌贬坝阮肖制焰勾毖邀傣网液妈涡摇菠斧野瞪黔蔷缘谅码绎泄茨桐墟仇部儿届默倔咳傀记稗血畸嗓冯责捐脚芥不尔逸牙笼僚迎部舶渣偏谁驼余呜毗草栅害喜蝴霓庆噪悉吮旅氟洽妇伟丘了挤罚病垮特扦霹狮愉用你曼练烟联苦腑眠晴纵乡守菊煤枢候炸遮系琼而悔个哑笼卯偷情彬若沃需蜒铜敷幽栋鸟隶刻台燕翻村冒砌茹操从镶枫钢传自体肌卯夺铜柒傀桑键嗡傣亡亨孩夜屁翟辫颜捞拍引吱疾脖涵揭秒着晚赢形莆起煮风偶藻茬詹卡这浊哇卜紊汹瞧颇老潘赋孜钎如透谜岭帆铆网襄寸狰萄多际树溢滔厌熬难世界十大物流巨头的运作模式和盈利模式世界10大物流企业为什么强，强在什么地方?我们来分析一下他们的业务结构，运作模式和盈利模式，也许就能找到答案，让我们通过以下四点来分析：1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。2.10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。3.业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。运作模式目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式(只有一个指挥中心，其他都是操作点)。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。赢利模式通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计;在服务操作上严格执行统一的服务标准;坚持严格的质量管理制度;以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大，有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。世界物流前10强在业务结构、运作模式、赢利模式上具有诸多优势，值得我们去认真研究、分析，值得我们中国物流企业或正在向物流转型升级的企业借鉴。特别是这些着名物流企业的成功之处，比如拥有较大的营运规模，建立有效的地区覆盖，具备指挥能力强、控制能力强的管理层，具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等，非常值得我国大型物流企业(或向大型物流企业进军的企业)学习。物流盈利模式探讨近几年来，国内第三方物流行业发展迅速，市场潜力巨大。虽然国内第三方物流企业所占物流市场的份额还比较低，但是发展速度很快，据调查，有70%的中国物流服务提供商在过去的三年中年均业务增幅都高于30%。然而，从目前情况来看，国内第三方物流的盈利途径比较单一。据统计，中国第三方物流服务商的收益有85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，而增值服务，物流信息服务及支持物流的收益只占15%。通过对杭州、上海等地的第三方物流企业进行抽样调查，第三方物流盈利途径可以简单分为以下四类，货运代理、运输仓储、管理咨询和供应链管理。货运代理和运输仓储是目前我国第三方物流企业采用最多的两种盈利途径，而供应链管理和管理咨询这两种高端的增值服务在我国开展得还不够普遍。综观第三方物流的盈利模式选择，不外乎以下三个因素，一是关键影响因素，如物流企业的实体资源、人力资源、内部管理、组织资源和行业经验等; 二是第三方物流赢利途径，如运输仓储服务收入、货运代理服务收入、管理咨询服务收入和供应链管理服务收入; 三是控制变量，如企业性质和企业规模等。对以上模型进行分析，可以对我国第三方物流企业盈利模式的选择更合理，从而提升其竞争力。盈利模式选择 影响因素对盈利途径选择的分析实体资源(车队、仓库、装卸设备、信息系统、资金等)、人力资源(技术人员、管理人员、人才储备等)、组织资源(政府关系、政策支持、行业信誉、物流网络等)、内部管理(价值观、工作氛围、规章制度、制度执行等)和行业经验(物流经验、资源整和、客户运作等)等因素总的来说，可以划分为有形资源和无形能力，和盈利途径之间的内在联系。 控制变量对盈利途径选择的分析控制变量可以划分为企业性质和企业规模，企业性质和企业规模不同，第三方物流企业选择盈利的模式也不同。首先，不同性质的第三方物流企业在盈利模式选择的差异。外资第三方物流企业不但能够提供基础性的物流服务，如运输仓库和货运代理等，而且还能够提供管理咨询以及供应链管理等高层次的物流增值服务; 相比之下，我国的国有和民营物流企业选择管理咨询和供应链管理盈利途径的比例相对来说则低得多，大多数集中在运输仓库和货运代理等基础性的物流服务，表一则实际反映了这种现状。出现这种现象的主要原因是，正如图二所示，运输仓库盈利途径实现的前提是物流企业必须具备一定的实体资源，如车辆、仓库、装卸设备等，而管理咨询和供应链管理盈利途径的实现则要求企业具备一定的无形能力，如科学的内部管理、充足的人力资源和物流行业经验等。目前，我国国有第三方物流企业大多具有有形的实体资源和组织资源，但在人力资源和内部管理上有所欠缺。许多民营企业也存在类似不足: 如多数民营物流企业是从传统运输仓储企业转型而来，许多设备陈旧、档次较低、本身对物流没有什么了解的公司也纷纷挂起了物流公司的牌子，这样的物流企业服务方式较单一。另外，很多民营物流企业规模较小，在配送、仓储等环节上实力不平衡，而客户则希望提供“一站式”服务，所以提供的高水平的物流服务还很少。其次，不同规模的第三方物流企业在盈利模式选择的差异。大型的第三方物流企业在实施运输仓储、供应链管理和管理咨询这三种盈利途径上要比小型的物流企业有优势，而在货运代理盈利途径上则没有明显差异，这也是为什么沿海发达地区货运代理企业为什么这么多的原因所在。产生这一现象的原因其实不难理解，运输仓储、供应链管理管理盈利途径的实现要求具有一定规模的实体资源，管理咨询盈利途径则要求具有各种类型的技术和管理人员，所有这些条件小型第三方物流企业在短时间内都难以达到，因此在这些盈利途径上都难以和大型物流企业抗衡。而货运代理盈利途径对于企业资源的要求较低，因此无论小型还是大型的第三方物流企业都可以实现这一盈利途径。值得注意的是，中型的第三方物流企业除了供应链管理之外，在运输仓储、货运代理和管理咨询这三种盈利途径实施上已与大型的物流企业相差不大，尤其是在管理咨询盈利途径上两者的选择比例已非常接近。再次，企业性质和规模的交互作用对第三方物流企业在盈利模式选择的影响。无论何种第三方物流企业、规模越大，选择运输仓储和供应链管理这两种盈利途径的比例相对来说就越高。产生这一现象的原因是现代的运输仓储有很多都是跨地区甚至是跨国界的，大中型的物流企业凭借其品牌和网络的优势更容易使客户享受到“一站式”服务，而小型的物流企业由于资金、设施和知名度等原因难以满足客户大批量、远距离等运输仓储的要求，供应链管理也是如此。值得注意的是，同样是中等规模的第三方物流企业，民营企业的总体表现要优于国有企业，这一点在四种盈利途径中表现的都很突出，这说明在盈利途径的开发上，中等规模的民营企业已经走在同等规模的国有企业前面。盈利途径选择的建议通过对以上第三方物流企业盈利模式选择的分析，可以得出我国第三方物流企业盈利途径的发展路线图。鉴于我国第三方物流企业的发展现状，笔者认为比较合适的发展路线应该是从对资源和能力要求较低的货运代理入手，在完成资本的积累之后，加强实体资源的投资，向运输仓储盈利途径过渡，等物流运作经验和各类人才积累到一定程度后，再开始向客户提供管理咨询服务。供应链管理是最高层次的盈利途径，也是第三方物流企业的发展方向，我国大型物流企业集团应向这一方向发展，与国外物流企业展开竞争。下面就按照第三方物流企业盈利途径发展路线，对每种盈利途径的实施提出措施和建议: 货运代理盈利途径的建议和措施。在这一阶段，第三方物流企业一般的情况都是资金和经验不足，门槛较低，管理水平和服务质量参差不齐，整个货运代理企业处于低层次的无序竞争状态，竞争的范围大多局限于价格。在这种情况下，货运企业要想取得竞争优势，被客户熟悉和认可，“虚拟经营”是一种比较可行的实施方案。其基本思路是货运代理企业利用外部资源参与物流服务，与为统一客户完成不同物流功能的物流服务商联盟，以功能合理分配、利益共享为原则签订协议，在统一的信息网络管理系统下，共同完成客户的一体化物流服务。 运输仓储盈利途径的建议和措施。鉴于我国企业普遍规模较小，专业能力和核心能力不明显的实情，提供运输仓储物流服务的企业应走兼并和联盟的道路。我国第三方物流企业应通过企业之间的联盟、合作、并购等方式，以资本为纽带，延伸物流服务链的长度和宽度，努力在较短时间内成为能够提供门到门的物流服务供应商。在建设运输网络的同时，企业还应抓紧信息系统的网络建设，因为物流信息化、网络化不但是衡量现代物流企业的重标志之一，还是发展现代物流企业坚实可靠的基础。第三方物流企业只有借助信息技术实现物流企业和客户资源共享，对运输配送的各环节实行实时跟踪、有效控制和全过程管理，才能满足客户对“一站式”物流服务的要求。 管理咨询盈利途径的建议和措施。第三方物流企业在开展了货运代理和运输仓储的业务后，可以考虑进一步提供管理咨询方面的服务。企业在巩固原有实体资源、资源整合和行业经验的基础上，还需注意以下几个环节:加强物流成本核算方面的能力作业成本管理既是企业内部管理水平的体现，也是衡量管理咨询类物流企业服务水平的标准之一;更新物流营销理念，树立企业品牌形象;高度重视物流人才培养;物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的物流知识和业务的培训，提高企业的整体素质。 供应链管理盈利途径的建议和措施。从上面分析得出，要发展供应链管理盈利途径，除了具备一定的实体资源外，还需要具备良好的内部管理、充足的各类人才、丰富的组织资源和行业经验。目前我国无论是国有的还是民营的第三方物流企业，都普遍存在内部管理不完善、技术和管理人才缺乏以及物流经验不足等问题。无论如何，物流企业的前景会越来越好。商业模式即Business Model是企业创造价值、销售价值和传达价值的方式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的内容商业模式包括三个部分：价值主张、供应链、目标顾客;也有的文献把他分为四个部分：客户的价值主张、赢利模式、关键能力、关键流程。商业模式参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。分销渠道(Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。价值配置(ValueConfigurations)：即资源和活动的配置。核心能力(CoreCapabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络(Partner Network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。简言之商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 什么是盈利模式,盈利模式定义盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现;简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的商务结构及其对应的业务结构。构成企业赢利模式的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象，交易内容，交易规模，交易方式，交易渠道，交易环境，交易对手等商务内容及其时空结构;构成企业赢利模式的业务结构主要指满足商业结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等也务内容及其时空结构。商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的，业务结构反映的是企业内部资源配置的情况。商务结构直接反映企业内部资源配置的效益，业务结构直接反映企业资源配置的效率。盈利模式的分类盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点;后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。商业模式和盈利模式的区别和联系商业模式和盈利模式的目的都是为了企业盈利任何企业 都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。商业模式是一个复合的模式，包括公司做什么产品、定位什么样的客户、用什么市场营销手法，盈利模式只是它其中的一个环节。免费是一种新型的商业模式而不等同于盈利模式,我们把中国本土的物流企业与运输、仓储、货代企业进行了差异比较分类。可以分为四类：第一种企业类型为仓储企业，客户类型为中小型企业，业务类型主要是仓储服务。其核心服务能力，就是利用信息化的仓储资源，高效率、低成本提供信息查询及货物查取的能力。第二种企业类型为运输企业，客户类型也为中小型企业，主要进行运输服务。其核心服务能力，就是利用先进的运输技术，更高效、安全、经济地实现货物位移的能力。第三种企业类型为货运代理企业，客户类型为大中型企业，主要进行门到门运输服务。其核心服务能力，就是以多式联运服务为核心，提供门到门运输服务的能力。第四种企业类型为物流企业，客户类型为大型企业和跨国企业，提供供应链解决方案服务。其核心服务能力，就是以供应链组织者的角色整合系统资源，提供集成化物流服务的能力。物流企业的核心服务能力到底是什么？在传统层面（成本效应）上来说，从事有效组织和控制供应链资源，通过集成服务获得规模经济带来的成本优势。也就是说，A物流企业要和B物流企业进行竞争的话，最起码的传统层次是成本效益。也就只有把规模做得更大，才有可能降低单位成本，而效益就来自单位成本的降低。但是，随着经济的快速发展，在物流企业当中，有更高层面的价值效益，就是以供应链整合协作为基础，在系统内延伸服务链条、创新服务内容，达