山东移动：打造营业厅大堂经理，提升客户满意度

“大堂经理”项目成果汇报 上报公司：中国移动通信集团山东分公司 上报日期： 2010年 10月 15日 项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 第三方公司的满意度调查结果显示：客户对中国移动营业厅服务的整体满意度较高，持续领先竞争对手近 10个百分点。 细分影响客户对营业服务质量感知的各个项目可以看到：客户对“等待时间可接受”的感知远低于客户对“营业厅整体服务质量”的感知。 由此可以看出，在营业厅整体服务质量满意度领先竞争对手的情况下，等候时间过长是客户普遍反应的问题。如何改善客户排队时长，提升客户感知、加强企业服务竞争力已经成为集团公司在全网重点关注的问题。 集团公司提供了很多改进建议，需要全网各级公司积极配合改善。如何在集团公司的指导下，根据本地客户的消费习惯，解决营业厅排队等候的问题，是目前服务的重点工作。 项目背景 厅很少遇到系统故障 营业员的整体表现 业务办理快捷 等候时间可接受 营业环境 整体服务质量 地点方便 6065707580移动 79.38 80.49 78.18 联通 69.06 72.09 70.05 电信 67.18 69.96 62.91 2007 2008 2009渠道建设 服务技巧 业务流程 管理支撑 系统支撑 现场管理 排队等候 各运营商营业厅服务满意度情况 营业厅服务细项满意度情况 项目分析 客户到营业厅的行为活动，可分为“业务咨询 +业务办理”两部分内容。 其中，大部分的咨询工作可以在客户临柜前完成，打造“大堂经理”的目的是将业务咨询前移，让大堂经理完成大部分的业务咨询工作，使营业台席的功能主要集中在业务办理方面，从而减少客户的等待时间。 从客户行为习惯来看： 岗位职能变化的效果：将业务咨询前移至客户临柜前，减少客户在台席上的时间，缩短其他客户的等待时长。 岗位职能变化的效果：将业务咨询前移至客户临柜前，减少客户在台席上的时间，缩短其他客户的等待时长。 进入营业厅 询问 取票 等待办理业务 客户信息录入 办理业务 离开营业厅 客户 叫号区 台席 客户休息区 身份证复印 进厅流程优化前 台席前过程 台席上业务办理 业务咨询解答 引导客户至休息区 大堂经理现场管理：业务咨询前移 岗位职能变化的效果：将业务咨询前移至客户临柜前，减少客户在台席上的时间，缩短其他客户的等待时长。 进入营业厅 询问 身份证复印 取票 客户信息录入 客户关怀 办理业务 离开营业厅 客户 叫号区 台席 客户休息区 新业务介绍 由休息区大堂经理完成 增设业务预处理专席，大堂经理进行选号、资费介绍、新业务推荐以及复印身份证复印件 进厅流程优化 台席前过程 台席上业务办理 业务办理 业务解答 项目思路 通过营业厅引导岗人员的形象改观、职责优化，打造全新的“大堂经理”，使大堂经理成为营业厅的现场管理核心，将业务咨询前移，台席主要集中在“业务办理”方面，从而有效利用客户的等待时间，缩短客户台席逗留时间，提升客户营业厅满意度。 从客户、员工、管理层几个层面入手打造“大堂经理”，保证其服务现场管理、客流疏导的作用。 在“大堂经理”服务模式建立的基础上，实行营业厅“网格化”管理，详细划分营业区域，明确各个区域职责，实行精细化管理，最终达到区域联动，以固化“大堂经理”服务模式。 岗位职责调整 位臵调整 称呼改变 服饰改变 打造“大堂经理” 网格化管理 减少客户等候时长 项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 “大堂经理”项目实施过程 大堂经理项目于 2009年 6月 20日正式启动，在日照公司进行试点运行，分为五个阶段开展工作： 项目调研阶段 文案制定阶段 宣传指导阶段 试运行阶段 制度体系确立 提取营业业务办理数据； 人排队等候时长数据； 岗位职责等其他数据 对营业厅排队等候情况进行初步分析与判断 根据营业厅实际情况，对问题进行深入分析 制定大堂经理制度，明确岗位职责、工作规范等相关内容 撰写大堂经理建设文案及服务人员相关规范及技巧文案 对全省厅经理服务督导进行管理技巧的讲授 对全省厅经理服务督导进行大堂经理工作手册的讲授宣贯 对大堂经理和营业员进行服务管理及服务技巧的培训宣贯 实施大堂经理制度，对管理中出现的问题及时给予相关指导 根据现场的实际情况进行方案的整改和完善 推进营业厅网格化管理和区域预警机制 全面落地营业厅区域联动和排队预警机制 通过手语推广，实现营业厅内高效沟通 6月 20日 8月 16日 8月 30日 9月 1日 12月 15日 7月 15日 7月 25日 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 2010年 1月 2010年 5月 阶段 5 时间： 2009年 6月 20日 -7月 15日 在日照分公司排队情况较为严重的营业厅内，采用现场观察、客户拦访、内部深访等方式，对大堂经理的设臵形式、内容、客户接受程度进行前期调研，并形成相关建设文案。 实施步骤一：项目调研 前期调研报告示例 第一阶段主要成果 综合调研数据，对大堂经理的职业形象、岗位职责、工作内容、工作规范进行明确界定。打造具有山东特色的移动“大堂经理”，明确大堂经理设臵的本质是：以“以客户为中心”为核心理念、再造优质客户服务流程，从而打造营业厅核心竞争力。 大堂经理打造 核心要点 工作内容 工作规范 职业形象 岗位职责 大堂经理的核心职责 业务预处理 投诉处理 业务咨询 现场巡查 分流引导 时间： 2009年 7月 16日 -8月 16日 通过前期的调研工作，整理相关的数据，制定相关的制度文件，完成大堂经理建设的 基础工作。 实施步骤二：文案制定 第二阶段主要成果 对“大堂经理”角色进行定位，规划“大堂经理”的核心使命，明确“大堂经理”的职业形象、岗位职责、工作内容、工作规范，并制定相关考核。 大堂经理介于营业人员与厅经理之间，重点做现场管理，起到疏导现场、资源调配的作用，是营业厅现场的最高管理人员 厅经理的部分职责，由大堂经理承担，特别是现场意外情况出现时 引导员疏导现场的职责，由大堂经理承担 厅经理 引导员 营业现场最高管理人员 大堂经理 营业厅经理 大堂经理是现场最高管理员 大堂经理与厅经理互为 AB角，进行现场管理互补 大堂经理 营业员 营业厅 经理 大堂经理作为现场最高管理者，必要时还可以充当厅经理与营业员质检的沟通桥梁 大堂经理角色定位 实施步骤三：宣贯指导 :对全省服务主管和各级督导进行管理技巧培训，提前沟通关于大堂经理的各项事宜，进步完善大堂经理项目内容； :宣贯营业厅大堂经理建设思路、概念以及工作方式方法，对大堂经理工作手册进行辅导式教授，以保证各级管理人员充分了解大堂经理的内涵； :对大堂经理在工作中需要注重的服务礼仪、技巧及服务意识在日照移动进行专项系统培训，并进行实地演练。 :强化营业员主动服务意识，训练相应的服务技巧，以便在工作中能够更好的配合大堂经理 时间： 2009年 8月 17日 -8月 30日 向全省宣贯大堂经理制度，并在日照移动进行专项培训指导，以确保大堂经理制度顺利实施。 第三阶段主要成果 宣贯大堂经理制度，进行辅导式教授，使大堂经理充分了解该岗位的价值与内涵，并进行了相关的实地演练；对负责服务工作的中层管理人员以及一线营业员进行阶梯培训，强化管理水平，强化营业员的服务意识与服务技巧，为大堂经理的实施提供有效的一线支撑。 服务督导、厅主任培训 大堂经理系统培训 现场实战演练 营业员技能技巧培训 实施步骤四：大堂经理试运行 :大堂经理制度在日照移动正式进入试运行阶段； :对日照移动各区县主辅厅大堂经理试运行情况进行效果检验，进行相应的辅导，发现问题与不足，提供相应的整改方案； :对效果检验的情况进行分析总结，找到目前存在的问题，根据实际情况对大堂经理制度进行修订与完善。 时间： 2009年 9月 1日 -12月 15日 由日照移动做为试点进行大堂经理制度试运行，通过效果检验，对大堂经理制度逐步进行完善改良。 第四阶段主要成果 (1/2) 对效果检验过程中发现的问题，进行有效整改，并随时完善大堂经理制度，保证大堂经理制度的顺利运行；根据效果验证过程中，出现的忙时分流力度稍显不足问题，厅内增设忙时业务预处理专席，强化业务预处理环节。 大堂经理电子渠道分流 大堂经理指引客户至休息区等候 大堂经理现场解答咨询 大堂经理现场客户关怀 第四阶段主要成果 (2/2) 询问客户办理需求 能否通过电子渠道办理 通过电子渠道办理 是否携带证件 是否能接受先填单据，后台处理 是 否 解释并疏导客户离开现场 否 是 客户离开现场 询问客户是否复杂业务 是 否 引至复杂业务专席办理 是 复印证件及业务解答 营业台席业务办理 业务预处理流程 否 转网、过户等复杂业务 实施步骤五：确立管理机制 :结合大堂经理制度运行过程中出现的问题，确立“营业厅网格化管理”与“排队预警机制”的初步方案； :进行全市大堂经理试运行效果的二期检验，并探讨网络化管理与预警机制； :确定营业厅区域网格化管理及岗位联动机制方案，建立排队预警机制，并选择烟台路营业厅做为试点； :将网络化管理与预警机制方案向各区县服务人员进行宣贯，在烟台路营业厅服务现场导入，在全市进行推广。大堂经理制度体系成型。 时间： 2010年 1月 -5月 针对大堂经理试运营中出现的问题，结合过往经验，制定营业厅区域网格化管理、岗位联动以及营业厅排队预警机制，在全市推广，以确保大堂经理制度顺利运营。 第五阶段主要成果 区域网格化管理 在大堂经理制度建立的基础上，通过责任区域、责任岗位、责任物品的划分，明确人员职责，做到精确化的管理。通过责任区责任人的划分，制定人员分流层级，做到区域联动，提高营业厅利用率，缓解营业厅排队等候问题（基于客户进厅行径路线制定）。 网格化管理 1 划分责任区 2 划定责任岗位 3 明确职责范围 4 划定岗位权限 5 明确考核办法 6 明确监督体系 营业厅网格化管理的设计思路：通过以下几种建立金字塔的管理机制、问题逐级上报机制、压力传递机制、问责机制，来实现营业厅精细化的管理； 对岗位进行升级，合理配臵人力资源，做好岗位联动，减轻业务压力。 通过责任区责任人的划分，制定人员分流层级，做到区域联动，提高营业厅利用率，缓解营业厅排队等候问题（基于客户进厅行径路线制定）。 第五阶段主要成果 区域网格化管理岗位联动 大堂经理 客户跟踪，休息区客户关怀、预受理，电子渠道分流，填补叫号设备功能的不足，安排等候客户进入办理区， . 台席人员 在高效运作氛围下，快速反应，提高业务办理速度，减少环节损耗，解答做到完整性、准确性、熟练性 厅经理 稳固协调机制，在等候现场秩序管理和及时补位，等候现场节点推动，提升服务厅现场服务活力，客户需求管理与引导 手语应用：厅经理创立和指导实施，强化大堂经理、台席人员与厅经理间的互动，使大堂经理对于营业厅整体等候环境一目了然。 第五阶段主要成果 手语应用 还有 1分钟，客户离席，请准备 需要帮助 客流高峰请注意 请注意微笑服务 加快业务办理速度 第五阶段主要成果 客户排队预警级别的解决方案 黄色预警 橙色预警 红色警戒节点 绿色预警 弹性排班 开放机动专席 电子渠道分流 大堂经理岗位联动 绿色预警： 排队等候时长5分钟以上， 10分钟以下，为绿色预警，启动相应预案； 弹性排班 开放机动专席 电子渠道分流 业务预填单 大堂经理岗位联动 营业员岗位联动 黄色预警 ： 排队等候时长 10分钟以上， 15分钟以下，为黄色预警，启动相应预案，并报送服务督导备案； 弹性排班 开放机动专席 电子渠道分流 业务预填单 客户关怀方案 调动后台协同作业 分公司区域联动 大堂经理岗位联动 营业员岗位联动 厅经理岗位联动 橙色预警 ： 排队等候时长15分钟以上， 20分钟以内，为橙色预警，启动相应预案，信息上报主管分公司经理、服务督导进行备案 弹性排班 开放机动专席 电子渠道分流 业务预填单 客户关怀方案 调动后台协同作业 分公司区域联动 营业厅区域联动 绿色通行证 营业厅高峰期告知 移动小课堂 业务预约办理 市公司排队预报及现场指导 红色警戒节点： 排队等候时长超过 20分钟，为警戒时间节点，上报市公司客服，市公司根据实际情况为营业厅提供支撑 排队等候四级预警： 绿、 黄、 橙、 红 根据不同的预警等级执行不同的预警方案，有效的保证了排队等候问题的缓解、客户满意度的维持； 项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 项目成效 项目成效显著 客流有效把控 客户关怀细致 手语广泛应用 自实施大堂经理项目以来，营业厅的业务运营效率、服务管理能力以及客流把握能力进一步增强，客户排队时长问题改善明显。 繁忙厅在 20分钟时间内可以将等候客户分流完毕，与之前客户高峰同时段相比，营业厅秩序有明显改善。客户排队等候时间，平均下降 2.3分钟。 项目成效 -营业效率显著提高 客流高峰期，厅经理启动联动机制，大堂经理、厅经理、台席营业员进行联动，对客户进行分流，短时间内将客户分流完毕，有效的缩短客户等候时长，强化厅内营业秩序。 厅内客户流量增多时，大堂经理启动联动机制 联动机制启动后，短时间内将客户分流完毕 大堂经理与厅经理的配合日益熟练，合作默契，提供互补，为大堂经理的现场管理工作提供了有效的支撑，强化现场管理能力。 项目成效 -服务管理进步加强 大堂经理、厅经理厅内协作互补 大堂经理现场解答客户咨询问题 大堂经理根据厅内客户需求情况，通过调配受理台席、增设业务专席、加强排队客户引导等手段，短时间内完成厅内客户分流，服务现场的客流把控能力进一步提高。 项目成效 -现场客流有效把控 大堂经理引导客户至其他台席办理业务，进行有效分流 大堂经理询问客户需求并进行有效引导 根据客户需求及时增设缴费专席分流 营业厅内外等候客户的服务关怀工作进步加强。大堂经理根据厅内外客户的实际情况进行关怀，通过业务讲解、宣传物料激发以等方式进行关怀。 项目成效 -客户关怀细致体贴 大堂经理厅内进行客户关怀，减少客户等候时焦躁情绪 大堂经理在营业现场广泛使用手语