成本管控的新举措

成本管控的新举措 内部交流版 一 平衡计分卡体系结构 价值链 高绩效要径 能力发展要素 AdaptedfromKaplan RobertS andNorton DavidP TheBalancedScorecard TranslatingStrategyIntoAction HarvardBusinessSchoolPress 1996 价值定位 组织战略 案例 Metro銀行的策略 收入成長策略 從現有顧客拓展收入來源 以改善收入成長之穩定度 生產力向上策略 藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路 以改善作業效率 CustomerPerspective FinancialPerspective InternalPerspective LearningandGrowthPerspective 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 如何向股東呈現我們在財務方面的成績 我們要如何對顧客表現 以實現我們的願景 我們需加強那些業務流程 以滿足股東與顧客的需求 我們如何保有改變與持續改善的能力 以實現我們的願景 策略主題 轉化成作業面的意義 策略目的 企业业绩衡量指标 非财务指标 成本管控积分卡 成本管控计分卡 成本项目 销售成本 采购成本 期间费用 二 成本管理的基本原则 二八原则 规模效应 双赢互利 人因工程 薪酬调控 聚少成多 一 成本管理的 二八原则 二八原理是一项对提高人类效率影响深远的法则 就是要让有限的时间产生出更多的成果 二八原理告诉人们 在投入和产出 努力与收获 原因和结果之间 普遍存在着不平衡关系 少的投入 可以得到多的产出 小的努力 可以获得大的成绩 关键的少数 往往是决定整个组织的产出 盈利和成败的主要因素 ABC物料的品种和所占的金额 A类 B类 C类 A类物质品种少 C类物质品种多 安科公司日用品的ABC分类 二八原则 的拓展 应收账款的ABC分析销售对象的分类管理供应商的分类管理 二 成本管理的 规模效应 集中采购原因 在一些大型的企业集团 各分公司的采购权力不集中 导致各分公司打着总公司的旗号到处采购 有时形成内部价格竞争 同时各分公司存在严重的重复采购问题 成本管理的 规模效应 一公司需要A物料 二公司需要A物料 三公司需要A物料 总公司统一采购A物料 企业统一采购未必一定要同类相合并 只要购买对象能够相对集中往往就可以获得商业折扣或其他优惠条件 规模效应 的拓展 联合发债中小企业战略联盟参与制 信息沟通 利益共享 存货的可视化管理 三 成本管理的 双赢互利 产品 采购参考 研发规格 材料规格 厂商早期参与 成本管理的 双赢互利 Win win的益处供应商 购货批量 关系稳定性 收益分成采购方 适用性 回避风险 降低 或锁定 成本 四 成本管理的 人因工程 开机 上产品 等待 取产品 放产品 等待 等待 上产品 加工 取产品 人 机器 要提高效率 必须消除这些无价值的劳动 五 成本管理的 薪酬调控 五人工 三人做 四人薪 的启示管理策略 低工资高奖金 变动成本 管理效果 控制固定成本 工资 津贴 补贴和福利费 控制经营风险 裁员是降低成本的良方吗 一 除非你的人员非常充裕 否则裁员会导致一些工作缺少人手 二 必须要清楚 裁员不是没有代价的 裁员往往需要支付离职金或者辞退补偿金 西南航空的最佳实践 美国西南航空公司自从成立以来 在它近30年的成长历程中 先后经历了世界能源危机 经济萧条和海湾战争 但是从未采取过裁员的方式来降低成本 其他公司 诸如联邦快递 林肯电气等公司 都在裁员之外想办法降低成本 这类公司大部分采取保留较多的现金和低负债率的财务政策 使得企业更容易抵御风险 六 聚少成多 间接成本消减 综合案例 DELL的成本之道 个人电脑供应商通过销售和营销活动来建立品牌形象和保护来自购买者的订单 个人电脑用户购买 由戴尔公司或合同提供者为用户提供服务和支持活动 由供应伙伴进行个人电脑零件的生产和配送 根据来自个人电脑购买者的订单来定制组装 以亲密协作和实时数据分享压低供应链活动的成本 最小化库存 保持低组装成本 对消费者订单结构的变化作出快速反应 一 与供应商的伙伴关系 戴尔公司评估过每一个零部件的不同厂商 从中选择最佳的一两个厂商作为供应商 只要他们能够保持在行业中技术 绩效 质量和成本的领导者地位 戴尔公司将会一直与他们合作 第一 采用品牌配件提高了戴尔产品的性能和质量 第二 确保零部件供不应求时能及时采购到所需产品 第三 供应商驻扎在戴尔公司附近 实现了每天或几小时送货 第四 供应商参与产品设计 与戴尔公司人员一起产品设计解决 第五 戴尔公司与关键供应商一起制定三年计划 与供应商一起合作减少零部件库存并寻找降低成本的新方法 二 库存的适时制管理 戴尔公司在适时制 JIT 库存方面的努力带来了成本的显著优势 同时缩短了戴尔公司产品更新换代所需的时间 戴尔公司有11天的库存而竞争对手有80天的库存 这就意味着当英特尔推出新芯片时 戴尔的新产品能够比对手早69天推向市场 三 产品的直销推广策略 戴尔公司通过每天成千上万来自电话 传真和互联网的订单以及营销人员与顾客的持续沟通 时刻掌握着市场的脉搏 它能迅速察觉销售趋势的转变 设计的问题以及质量的缺陷 当戴尔公司收到若干个来自同一问题的投诉后 信息将立刻被传给设计工程师以研究问题的根源 当发现产品存在设计或元件却显示 信息会立刻传给工厂 并且这一问题将在若干天内得到纠正 四 消费者服务及技术支持 根据戴尔公司与当地服务提供商达成的协议 顾客维修及上门的要求将在24小时内得到满足 戴尔公司还通过免费电话和电子邮件为顾客提供技术支持 戴尔公司每个月都会收到近4万封要求得到服务和技术支持的电子邮件 现在一揽子服务的策略已经成为戴尔公司争夺企业客户的重要方式 五 举办区域性客户论坛 戴尔公司还定期为他的最佳客户举行区域性的客户论坛 戴尔公司建立了由它在美国 欧洲 日本和亚太地区最大客户组成的白金理事会或黄金理事会 区域会议每6 9个月举行一次 有些地区每年举行两个会议 一个由首席信息官参加 另一个有技术人员参加 这些会议里通常包括了迈克尔 戴尔的演讲环节 之后戴尔公司的技术专家将会在会议上与客户分享自己的观点 内容主要是关于最新技术发展的方向 技术潮流对消费者的影响以及未来两年的新产品或升级产品的上市计划 在会议上还安排围绕客户感兴趣的话题的互动环节 戴尔公司发现在这类会议上收集的客户信息有助于对产品需求做出预测 DELL的新转型 原因与趋势 综合案例 中石化发债 6年期年利率0 8 1 发行种类 分离交易可转债2 发行总额 不超过300亿元3 票面金额 100元 张4 发行数量 3亿张5 发行价格 按票面金额平价发行 债券所附认股权证按比例向债券的认购人派发6 债券期限 6年 自2008年2月20日到2014年2月20日7 票面利率 询价区间为0 8 1 5 同期银行利率为8 8 还本付息方式本次发行的分离交易可转债按票面金额计息 每年付息一次 到期还本 最后一期利息随本金的兑付一次支付9 到期日及兑付日期本次发行的分离交易可转债到期日为2014年2月20日 兑付日期为到期日2014年2月20日之后的5个交易日 10 认股权证情况 1 权证发行数量 每手 10张 中国石化的分离交易可转债的最终认购人可以同时获得发行人派发的101份认股权证 2 权证存续期 自认购权证上市之日起24个月 3 行权日期 认股权证的持有者有权在上市满24个月之日的前5个交易日内行权 4 行权比例 本次发行所附认股权证的初始行权比例为2 1 即每2份认购权证代表1股发行人发行的A股股票的认购权力 发行价格 本次