企业培训管理体系建设与规范

企业培训管理体系建设与规范 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训内容与培训方式 培训过程管理与控制 培训效果评估 培训奖惩管理办法 培训组织结构与内部分工 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训内容与培训方式 培训过程管理与控制 培训效果评估 培训奖惩管理办法 培训需求的调查与分析 个人发展规划 企业核心能力 竞争对手优势 工作目标与 岗位职责 企业年度 经营目标 企业组织战略与 企业文化 企业现状 培训需求调查分析的具体内容 培 训 需 求 计 划 表 部门： 岗位： 培训项目 所需要的内容 已具备的内容 需培训的内容 技能 完成本职工作所需的工作技巧、工作方法、工作能力 知识 完成本职工作所需的基础知识、专业知识 态度 应具备的工作积极性、心态要求 自我发展 结合企业要求，确定的自我提升和发展的需要 企业文化 对企业文化的理解、认同、宣传 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训内容与培训方式 培训过程管理与控制 培训效果评估 培训奖惩管理办法 确定培训目标和受训对象 最终目标：培训项目消除或克服的组织问题 中间目标：为达到最终目标而必需的员工行为改变 直接目标：为达成中间目标（员工行为改变）员工必须具备的知识、技能和态度。 培训是通过直接目标的 达成来实现组织行为改善的 确 定 培 训 目 标 中、高层管理人员：规划和算账能力、沟通能力、创新能力、服务能力、带兵能力。 专业管理 /技术人员：职业素质、执行力、团队建设、各类专业知识的培训。 营销人员：企业文化、营销理念、营销技巧、创新思维等方面的培训。 新入职员工：职业道德、职业化观念、企业文化及历史沿革、经营范围、组织结构、管理制度 。 确 定 受 训 对 象 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训内容与培训方式 培训过程管理与控制 培训效果评估 培训奖惩管理办法 年度培训计划的编制 培训需求： 员工自我申报 或人力资源部根据调查分析获得培训需求信息。 培训的准备工作 ： 1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识； 2、准备好必要的工具、设备、原材料； 3、安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。 受训者的准备 ： 1、明确受训者对于工作要求已经知道的部分； 2、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。 示范与发展 1、说明新知识和操作程序； 2、完整清晰地进行讲解； 3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复； 4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 实际演练 1、尝试着让受训者进行实际操作； 2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问； 3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容； 4、继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。 巩固阶段 1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容； 2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。 年度培训计划的编制和实施步骤 建立培训组织 。 以人力资源部为核心，合理分配培训资源 进行培训需求调研 制定培训计划 实施培训计划 评估培训效果 根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 年度培训计划的编制和实施步骤 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训过程管理与控制 培训效果评估 培训奖惩管理办法 培训内容与培训方式 基层 员工 公司现状和经营方针，经营基础知识，提高专业知识和专业技术，一般管理技术人事管理、信息处理 、销售知识 等。 基层 管理者 管理知识： 总体经营计划及分计划，基层管理者的任务、责任和权限，人际关系及工作方法，会议组织与控制， 质量管理 及其实施，合理化建议的组织和产生方法，各类规章制度等。 管理工作的实施： 了解本企业经营中存在的问题，产业和同行的信息，人员调配，成本管理，劳动管理，速度管理，团队建设，对部下的评价和奖惩，消防安全，创造发明等。 本职位的任务、责任和权限，国际经济动向，公司当前的问题，市场分析，客户研究，同行情报，新方法及新产品开发，劳资关系处理，对部下的指导和培养，部门间的协作，工作改善等。 中层 管理者 公司环境（国内外形式）研究，经营的基本构思（经营哲学、基本方针和目标），对策研究，决策及执行，人际关系（劳资关系、员工能力开发、部属培养、组织的人性化），广泛的修养等。 高层 管理者 按： 职务层级划分培训内容 培训类别 公司内部培训 按：培训类别划分培训内容 在职培训 职前教育 脱产培训 自我开发 公司外部培训 外派短期培训 外派长期培训 外派实习考察 内部组织学习 外聘培训机构 在职辅导 工作轮换 知识 培训 普通员工 ： 应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。 各级管理者 ： 应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。还应具备对经营环境 变化趋势 ，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。 技能 培训 要运用知识就要具备一定的技能；作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：筹划和决断能力 ；改 革创新能力；灵活应变能力；人际交往能力等 等 。 态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。 态度 培训 企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。 行为 模式 按：知识、技能类别划分培训内容 强调培训的 专业性 ，即对专业部门、专业人员进行专业知识、 技能培训 强调培训内容的 单一性 ，即单课独进，缺什么补什么 ； 强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要 ； 强调培训的 灵活性 。对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身 及 未来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。 分职能培训 高层管 理人员 高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等； 在职高等学历和 MBA、 EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。 中层管 理人员 工作轮换 ： 根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的了解，使职能管理人员“通才化”。 多层参与管理 ： 将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。 在职辅导 ： 由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，避免产生较严重的人才短缺问题。 参加各 级高级管理培训班、脱岗教育等 。 基层管理人员和基层员工 举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。 鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。 每次派出 几 名基层员工花几天的时间去参观某个行业 的成果、或者新技术 展览。 经常组织员工开展创新竞赛活动。 让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。 培 训 方 式 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训效果评估 培训奖惩管理办法 培训内容与培训方式 培训过程管理与控制 选择授课老师 培训课程设置 确定培训对象 培训费用预算 确定培训时间 确定培训地点 怎样实施 单 项 培 训 计 划 设置一个培训课程所应该关注的环节 在培训前要了解受训人员的具体需求。 根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。 要做好培训准备工作和“培训引导”，即 配合 培训教师完成整个培训工作的过程。 要让培训教师 充分 了解培训目标 以及 受训人员的基本知识，技能和对培训的态度 培训教师利用多种培训形式进行培训。 培训结束后， HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。 理解具体需求 寻找教师 培训引导 培训前交流 培训 培训总结 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 培训实施步骤 1. 各技术部门自行制订“岗位培训”教材，交人力资源部审核存档。 2. 部门若有具备相应能力的讲师，由部门实施岗位培训；没有讲师资格的由人力资源部联系派遣讲师。 3. 内部岗位培训应当进行记录、考试，并将资料交人力资源部审核备案。 4. 新近人员岗位培训不限定人数，在上岗之前实施。 5. 新进员工的管理制度及企业文化培训课题， 5人以上实施。 6. 应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程则较为全面和深入，培训时间安排在工作日内，一般为一周。 7. 每位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过十个工作日之内，除特殊情况外，都必须接受新员工培训。 8. 各培训科目由相应部门的内部讲师资格人或负责人担纲主讲 ， 根据需要还应负责考察试卷的编写和审阅。 9. 学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范，并填写 培 训反馈意见表 ，客观公正的考评授课情况及讲师 风格。 10. 能够采用试卷形式评估培训效果的必须采用试卷，不合格的重复训练或安排至下期相同课程再次训练。 内训管理 1. 外部培训由公司指派或个人申请，个人申请需填写 外训申请表 。 2. 培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限。 3. 参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合 个 人的职业发展规划。 4. 培训相关资料（包括教材、讲义（ PPT）、证书等）必须在 人力资源部门 备份存档。 5. 受训学员须配合培训负责人填写 外训实施记录 ，并 提交人力资源部 存档。 6. 外出受训学员则必须 填写 培训 反馈意见 ，包括对培训课程、讲师、及培训机构的整体水平的评价等，并交人 力资源部 存档 。 7. 各部门相关人员应以适当的方式考察学员接受培训的效果，必要时可做长期追踪， 人力资源部 负责督促、跟进和记录的工作。 8. 接受外部培训时必须签署 培训协议 。 9. 外部培训资源开发、考察、培训事务安排由人力资源部承办。 外训管理 由人力资源部依据培训预算，根据实际实施情况定期调整。培训费用的审批权限限制在部门经理及以上人员。 所有培训费用的报销均需提供完整的 外训申请表 ，作为报销凭证的附件。 人力资源部负责对培训费用发生前进行审核，统一控制公司所有的培训开支； 外训申请表 上需有审核确认的签字，否则视此表为不完整。 学员培训费用的支付方式：由公司垫付，受训学员在课程结束之日起服务不满 6个月的，离职时扣除培训费用的 *；服务不满 1年的扣除 *；不按规定离职的（试用期之后，未提前 30日申请离职的）且服务时间不满规定的扣除 *培训费用。 费用管理 防范 措施 依法建立劳动、培训关系 签订培训协议书 建立有效的激励机制 鼓励自学，加大职位培训力度 完善培训制度，提高培训质量 运用法律手段保护公司专利技术 培训 风险 选拔外派学习员工流失的风险 专业技术保密难度增大的风险 培养竞争对手的风险 风险管理 组建培训项目小组。 项目小组成员组成：人力资源部主管（组长）；培训专员（副组长）；培训教师；相关部门主管；受训员工代表。 明确项目小组成员工作内容和责任，及时向项目小组成员通报，同时报分管副总。 由项目小组全体人员参与制定工作计划；让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准。 控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务； 为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出 开课前意见征询表 。 项目管理 由人力资源部建立培训记录卡（仅限于管理人员），并将培训课程、回答问题次数、考核成绩、出勤等情况记录于此卡。 所有培训教材、外训证书、记录 /反馈表单、培训机构资质文件均由人力资源部保存。 档案管理 所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，准时参加；有特殊情况的必须在开课前一个小时向培训负责人请假。 凡在公司内部举办的培训课（包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到；由专人负责纪录，填写 内部培训考勤表 ；考勤状况将作为培训考核的一个参考因素。 业 余时间参加培训，不以加班计算。 出勤管理 企业培训管理体系规划 培训组织结构与内部分工 培训需求的调查与分析 确定培训目标和受训对象 年度培训计划的编制 培训奖惩管理办法 培训内容与培训方式 培训过程管理与控制 培训效果评估 测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。这个指标带有 一 定的主观性和片面性，只能作参考，不能作为评价的结果。 测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试，实际操作测试来考察。 测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考查培训效果的最重要的指标 。 测定受训者对公司经营成果具有何种具体而直接的贡献 。 可用统计方法 、成本效益分析法来测定 。 反应 学习 行为 结果 培训效果评估 评估指标 在培训结束时让受训者通过答卷的方式 ,考查他们对培训内容的掌握情况 .如果受训者考试成绩好 ,则说明培训效果好 ;否则 ,说明培训效果不好 . 受训者的工作绩效要经过 1段时间才能表现出来 ,所以结