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.职业经理十项管理技能训练工具表单目录表2-1 作为下属的职业经理的角色检查表2-2 上司的期望表3-1 向“内部客户”观念转换的计划表3-2 同事的期望表4-1 作为上司的职业经理的角色检查表4-2 下属的期望表5-1 工作紧急性分析表表5-2 工作重要性分析表表5-3 会议分析表表5-4 干扰因素分析表表8-1 为何沟通不畅表9-1 沟通对象和沟通渠道的选择表10-1 改进倾听的计划表11-1 反馈技巧训练表12-1 汇报改进计划表13-1 水平沟通的障碍表14-1 处理下属对你的建议的不同态度表15-1 目标管理清单表16-1 制定符合SMART原则的目标表17-1 设定目标的七个步骤表18-1 了解你的下属的第一需要表20-1 激励菜谱分析表21-1 认可与赞美表241 “团队合作”的等级定义表251 不恰当的评分及消除方法表261 绩效评估表表271 给领导画像表281 如何领导表282 辅导下属：我得到了什么好处表291 如何改变下属的行为表292 辅导下属：一个行动计划表311 授权的障碍表312 授权的条件表321 授权工作清单表331 授权的程度表332 必须授权：一个行动计划表341 发展团队表351 行动计划：走向高产期表361 案例分析：用竞争方式处理团队冲突表362 案例分析：用回避方式处理团队冲突表363 案例分析：用迁就方式处理团队冲突表364 案例分析：用妥协方式处理团队冲突表365 案例分析：用合作方式处理团队冲突表381 找出建设团队的障碍表382 行动计划：建立团队共识表401 职业经理自主学习五步法表2-1 作为下属的职业经理的角色检查四项准则检查要点你目前的状况你的欠缺之处你的改进计划代表公司你的言行举止是否符合公司形象、职务的要求公司是否为你的职务行为负责体现经营者意志是否全力执行高层的决策从经营者的角度考虑问题是否考虑公司的整体战略是否考虑其它部门的工作整理实现个体价值是否满足于所得权益使用说明目的：检查你作为下属，是否真正担当了“经营者替身”的角色。填写： 1在“公司是否为你的职务行为负责”一栏内，主要是检查你是否在授权范围内行事。2在“你目前的状况”一列中，如果你认为自己完全达到参考标准，填写“是”即可；如果你认为自己尚需改进、提高，请尽可能写详细。表2-2 上司的期望返回请上司当面表达对你的期望。（1）（2）（3）你对上司的哪些期望不认同？请说明理由。不认同的期望：理由：请与上司就你不认同的期望加以讨论，讨论后达成的共识是：使用说明目的：通过了解上司对你的期望，将帮助你更好地承担作为下属的角色。填写：对于“上司的期望”、“双方达成的共识”二栏，在与上司讨论之后，尽可能按上司的意思填写。表3-1 向“内部客户”观念转换的计划 “内部客户”观念的体现参考要点你的计划让用户订货（1）共同制定目标（2）目标对话从内部客户那里发现商机（1）他们的需求（2）双方的沟通让内部客户满意（1）上司满意（2）其它部门满意使用说明目的：从原来把平级部门仅仅看作“同事”，转变为“互为内部客户”的观念。填写：根据参考要点，写出你的计划。表3-2 同事的期望选择一位与你打交道最多的同事，请他表达对你的期望。（1）（2）（3）在同事对你的期望中，哪些是你不认同的？请陈述理由。不认同的期望：理由：请就你不认同的方面与同事加以讨论，讨论后达成的共识是：使用说明目的：通过了解同事对你的期望，将帮助你更好地承担作为同事的角色。填写：按实际情况填写。表4-1 作为上司的职业经理的角色检查角 色职能或特征你目前的状况你需要改进的地方管理者计划组织控制协调领导者对下属具有影响力下属团结教练使下属的工作能力得到提升游戏规则的制定者和维护者制定执行维护绩效伙伴与下属结成绩效共同体双方平等从下属的角度考虑问题使用说明目的：检查你在下属面前，是否担当了应有的五种角色。填写：“你目前的状况”一列，按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能或特征填写。 表4-2 下属的期望随机选择一位下属，请他表达对你的期望。（1）（2）（3）在下属对你的期望中，哪些是你不认同的？请陈述理由。不认同的期望：理由：请制定行动计划，就你不认同的期望与下属达成共识。使用说明目的：通过了解下属对你的期望，将帮助你更好地承担作为上司的角色。填写：按实际情况填写。表5-1 工作紧急性分析表姓名： 日期： 年 月 日紧急性工作事项非常紧急（马上要做）紧急（短时间内要做）不很紧急（可从长计议）不紧急（无时间要求）频 次时 间使用说明目的：分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。填写：在紧急性的四格中划“”即可。表5-2 工作重要性分析表姓名： 日期： 年 月 日 重要性工作事项非常重要（绝对要做）重要（应该做）不很重要（可做可不做）不重要（可不做）频 次时 间使用说明目的：分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。填写：在重要性的四格中划“”即可。表5-3 会议分析表姓名： 日期： 年 月 日日期会议议程计划用时实际用时原因分析会议必要性评估必须目的明确目的不明确可不开使用说明目的：分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。填写：根据会议举行的实际情况填写。表5-4 干扰因素分析表姓名： 日期：年月日分析干扰因素干扰者排序后果对策缺乏自律文件杂陈拖延不会说“不”职责混淆突然约见目前想干的事太多经常“救火”条理不清计划不周无效会议不速之客电话干扰使用说明目的：分析哪些因素干扰正常的时间安排，并解决对策。填写：“排序”一列请按照各因素干扰程度的大小进行填写。表8-1 为何沟通不畅请回忆一下，在你担任经理之后，你在沟通中所遇到的最窝火的一件事，描述一下经过。这件事造成的后果如何？作为当事人，你认为造成此次不良沟通的原因何在？结合这个事件，你认为在你们公司里，造成不良沟通最大的三个原因是（排序）什么？使用说明目的：分析你身边发生的沟通不畅的原因。填写：请按实际情况填写。表9-1 沟通对象和沟通渠道的选择沟通对象错位（1）应该与上司沟通，却与同级或下属沟通。案例：（2）应该与同级沟通，却与上司或下属沟通。案例：（3）应该与下属沟通，却与上司或其他人员沟通。案例：沟通渠道错位（1）应当一对一沟通，却在会议上沟通。案例：（2）应当会议沟通，却采取一对一的沟通。案例：使用说明目的：找出你在沟通对象和沟通渠道选择上的不当之处。填写：请结合合适案例进行填写。表10-1 改进倾听的计划阻碍你积极倾听别人意见的因素主要是（请在内打“”）：观点不同偏见时间不足急于表达自己的观点环境的干扰你认为在以下积极倾听的技巧中，哪些是你需要学习的？设身处地积极的回应确认理解听完再澄清排除情绪针对你在倾听方面的欠缺之处，制定改进计划：（1）需要改进之处：（2）你期望达到的目标：（3）你的措施：使用说明目的：针对你在倾听中存在的障碍因素，制定你的改进计划。填写：参考有效倾听所需的技巧，有针对性地进行填写。表11-1 反馈技巧训练给予反馈的实例：技巧要点效果评估改进计划针对对方的需求具体、明确正面、有建设性对事不对人将问题集中于对方可改进的地方接受反馈的实例：技巧要点效果评估改进计划认真倾听，不打断对方的谈话避免自卫主动提出问题，引导对方的反馈总结并确认理解所接收的信息理解对方的目的表明你的态度和行动使用说明目的：提高反馈的有效性。填写：记录你在工作中实施反馈的实际情况，分析其效果，并提出改进的计划。表12-1 汇报改进计划1评估你现在汇报工作的方式：你的汇报通常是这样进行的:汇报时存在如下缺陷:过于主观不够简要，用时过多表达不清楚表达不完全所述内容脱离工作目标、计划工作没有完成，却希望得到上司的体谅与上司发生争论上司对某个问题不清楚，我却不能提供补充材料，准备不足上司的反馈不明确，没有予以确认受到干扰其它 2改进计划期望改进之处:期望达到的目标:改进的措施:所需的时间: 本计划自 月 日至 月 日 3改进计划结束之后已改进之处:未能改进之处:4下一步的改进计划期望改进之处:期望达到的目标:改进的措施:所需的时间: 本计划自 月 日至 月 日使用说明目的：提高向上司汇报的效率。填写：按实际情况填写。表13-1 水平沟通的障碍举出一个你与其它部门沟通最为失败的实例。在这个事件中，你认为你自身存在的障碍有哪些。过高看重本部门，忽视其它部门不能运用权力强制实施推卸责任惟恐他们部门比我们部门强其它_对于自身的这些障碍，你曾做何改善之举？坚持本部门的原则开诚布公承认他人的观点主动其它_你认为某些障碍仍未克服的原因是：仍未克服的障碍：原因：你的改进计划是：使用说明目的：找出你自身在水平沟通中存在的障碍因素，并制定你的改进计划。填写：在相应的“”内打“”。表14-1 处理下属对你的建议的不同态度事件：建议：下属的态度（持此态度的人数）你的处理办法参考要点你需要改进之处认同 激发承诺明确授权让下属补充和完善不关心 真不关心： 分析公司制度假不关心：下属是否明了你的建议的好处怀疑 隐蔽的怀疑：分析其真正的态度，再采取相应的措施真的怀疑；（1）怀疑建议本身的可行性或是其利益（2）说明建议的特性和利益的关系（3）分析下属最关注的利益反对 误解：找出误解的原因，消除之真的反对（1）何以反对（2）沟通以取得共识使用说明目的：掌握如何有效对下属推销建议。填写：以实例作为分析对象。表15-1 目标管理清单你设定目标的周期是一年一次半年一次一季度一次每月一次你的工作目标是由上司指派双方协商你的工作目标的严肃性是否达到以下的标准？不轻易改变严格按设定的目标进行考核目标清晰你对上司给你设定的目标认同吗？认同不认同你的目标完成情况如何？较好不好你的目标容易衡量吗？容易难以衡量设定目标时，下属与你“讨价还价”的现象严重吗？很少 严重你向每位下属一对一地分解过目标吗？是 否你的目标有明确的程序吗？有 没有你的目标是否以书面确定？是 不是使用说明目的：了解你自己在目标管理中的具体操作情况。填写：在相应的“”内打“”。表16-1 制定符合SMART原则的目标原则定量目标定性目标S：明确、具体M：可衡量A：可接受R：现实可行T：有时间限制使用说明目的：制定符合SMART原则的目标。填写：根据各原则填写。表17-1 设定目标的七个步骤步骤一：理解公司的目标，并向下属传达。步骤二：制定符合SMART原则的目标。步骤三：检验目标是否与上司的目标一致。步骤四：列出可能的阻碍及解决办法。步骤五：列出实现目标所需的技能、知识。步骤六：列出为达成目标所需的合作对象和资源。步骤七：确定完成日期，并对目标予以书面化。使用说明目的：按科学的程序设定目标。填写：参考七个步骤填写你的工作计划。 表18-1 了解你的下属的第一需要需要下属姓名薪酬稳定晋升良好的人际关系和工作环境更多的学习和培训机会被赏识和重用换个岗位使用说明目的：了解你的下属的第一需要。填写：请在你认为是下属第一需要的栏内打“”，如果你认为下属对某一需要都表现极为强烈，可在两个相应的栏内打“”。表20-1 激励菜谱分析你常用的激励方法（请按频率排序）效果不足之处改进计划使用说明目的：分析你所采用的激励方法的有效性，并逐步改进。填写：按实际情况填写。表21-1 认可与赞美时 间下属的能力下属的态度可赞美之处现在： 年 月1个月后： 年 月2个月后： 年 月3个月后： 年 月使用说明目的：掌握“认可与赞美”激励策略。填写：记录下属的进步情况，并发掘其可赞美之处，鼓励他/她。表241 “团队合作”的等级定义部分一：各自定义等级你的定义下属的定义A（优秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分二：与下属充分沟通，在双方定义的基础上，确定双方认同的、无歧义的、可衡量的等级定义。A（优秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分三：将“部分二”的等级定义与“部分一”的等级定义对比一下，看看如果没有事先的沟通，会出现什么样的结果。使用说明目的：体会用事先沟通的办法确定绩效标准的重要性。填写：上下级对“团队合作”定义等级的不同理解。 表251 不恰当的评分及消除方法导致不恰当评分的因素检查工作中是否有这种现象是否有意进行改正最终结果仁慈与严厉是否集中的趋势是否光环效应是否近期效应是否盲目的性格理论是否自认为公正是否是否采用了教授的方法，你还有其它有效办法吗？（1）事先的沟通效果好效果一般没效果（2）评估与绩效有关的方面效果好效果一般没效果（3）公平效果好效果一般没效果（4）做好绩效观察效果好效果一般没效果（5）有更好的办法使用说明目的：掌握和避免不恰当评分的方法。填写：评价自己在绩效评估的行为。表261 绩效评估表公司名称姓名编号部门入职日期 年月日 考核日期年月日至年月日第一部分：绩效标准考核要素绩效考核内容与标准权重评分工作目标（60分）目标1目标2目标3规范标准（20分）责任感团队合作公司统一制订的规范标准（20分）公司价值观个人职业发展计划完成情况本期考核成绩：分等第二部分：绩效面谈记录类型内容下属自我评估面谈要点绩效面谈记录第三部分：绩效改进计划（1）员工自身的改进完成日期年月日（2）主管的协助年月日（3）建议培训课程方向年月日（4）期待实现的改进年月日第四部分：签名主管签名职务日期被考核者说明： 本人确认已与主管研究过此份绩效考核表内容被考核者姓名日期 高一级主管说明 _高一级主管签字以示对考核内容的认可主管签名职务日期送交人力资源部核阅、汇总、归档。人力资源部核阅人姓名日期 使用说明目的：全面了解并进行绩效考核。填写：按步骤如实填写，体现出整个考核过程及结果。表271 给领导画像把你心目中对好领导和差领导的印象写出来，比一比，看哪一个像你自己。你遇到过好领导吗？请描述他的三个好的特征。你遇到过差领导吗？请描述他的三个不好的特征。你现在的上司如何？好在哪里？差在哪里？根据课程的内容给领导画个像。好领导形象：特征一特征二特征三差领导形象：特征一特征二特征三使用说明目的：领会领导风格的定义。填写：针对不同领导列出三个最明显的特征。表281 如何领导请根据“高能力、高意愿”，“高能力、变动的意愿”，“低能力、低意愿”、“部分工作能力、低意愿”的标准对下属分类，并写出你将采用哪种领导风格，并请制订一个工作计划。请描述这位下属目前的状况：请你与他（她）沟通，制订一个改进计划。行动计划是你的领导风格行动要点日程、场合6个月后的评估是否达成目标实际的行动下属的评估今后的改进使用说明目的：不同状况的员工选取不同的领导行为方法掌握。填写：针对四种状况的员工可以制成四种表格，并如实填写。表282 辅导下属：我得到了什么好处人是不会干没有好处的事情的。也许，你的上司、你的下属以及本教材都在提醒你要辅导下属，但是如果你不能清楚地知道自己从辅导下属中得到什么好处，是不会很好地辅导下属的。请列出你所得到的4个好处：（1）（2）（3）（4）请列出辅导给你带来的4个麻烦（1）（2）（3）（4）凭心而论，你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比，哪一个更大一些。使用说明目的：用自己的感受来体会。填写：找出最有代表性的特征如实填写。表291 如何改变下属的行为作为下属的教练，关键不在于你教给他什么，而在于他改变了什么。下属中不佳的行为不能改变为良好的行为，你的辅导就毫无意义。请选择一个你想改变的行为，或者是想帮助下属改变的行为，回答下面的问题，使行为的改变持久。写出一个你想达成的新行为（例如：我要每天早上花30分钟做全天的计划），以设定目标的形式写。哪些原因使你不能坚持按新的行为去做？你将采取哪些措施克服这些原因和障碍？当新的行为发生后，你如何巩固？为了改变行为，你需要哪些支持和帮助？使用说明目的：帮助下属改变。填写：严格遵照表格要求如实填写。表292 辅导下属：一个行动计划挑选一位下属，围绕你和他都期待改进的一个方面，制订辅导计划并加以执行。你与这位下属都期待的改进是：你的辅导计划实际执行情况在创造学习环境方面在建立绩效伙伴关系方面在激发下属改变意愿方面在学习方面对辅导计划的评价使用说明目的：学习辅导下属的工作方法。填写：与下属一起找到一个方面，按表格要求进行实施和填写。表311 授权的障碍有效的授权当然是好事，但是，好事为什么没人愿意做或做得很少呢？其中有公司制度的障碍，也有非制度的障碍。障碍源授权的障碍现实可行的克服方法制度非制度上司自己下属使用说明目的：掌握主动克服授权障碍的方法。填写：找出突出的事件进行评价和填写。表312 授权的条件成功的原因不一定导致下一次成功，失败的原因一定会导致下一次失败。从你授权的经历中，分析和找出成功授权的条件。你有过成功的授权经历吗？请将成功的一次写成案例。你有过不成功的授权经历吗？请将不成功的一次写成案例。请分析本案例，并列出成功的前三个原因。请分析本案例，并列出失败的前三个原因。请将成功与不成功的案例进行对比分析，找出成功授权的条件。怎样做授权不会失败怎样做授权会失败使用说明目的：记住成功和失败的条件，避免导致失败的条件。填写：提出案例并认真分析后填写。 表321 授权工作清单并非所有的工作都能授权，请按照工作性质分别确认你的哪些工作可以授权。必须授权的工作应该授权的工作（1） （2） （3） （4） （5） （1） （2） （3） （4） （5） 可以授权的工作不能授权的工作（1） （2） （3） （4） （5） （1） （2） （3） （4） （5） 使用说明目的：学习授权的四种类型，实施有效的授权。填写：对实际工作进行分析后填写。表331 授权的程度授权包括两个方面。第一个方面是职责本身，即让下属完成某项工作；第二个方面是职权，即给下属赋予完成此项工作的权力。由于工作不同，下属的状态不同，从而形成5个不同层次的授权。授权层次举一个实例第一层次指挥式第二层次批准式第三层次把关式第四层次追踪式第五层次委托式使用说明目的：学习授权在实践中的应用。填写：对实例的叙述。表332 必须授权：一个行动计划选择你最应该授权却一直没有能够授权的工作，做一个授权的行动计划。该项工作是工作的要点是你将授权给谁去做？他的状态是你原来一直没有授权给他，你的担心是授权工作要点相应职权受权者的承诺工作追踪下属工作进展如何你做过什么干预和指导可改进之处使用说明目的：熟悉并掌握授权的工作方法。填写：授权的实际操练内容。 表341 发展团队部分1：回顾你的工作经历，从你所经历过的团队中（以部门、项目小组为单位）找出一个你认为最差的团队（无论你作为领导或成员）和一个你认为最好的团队，并加以简单描述（时间、部门、人员、地点、任务）。好的（高绩效）团队差的（无效）团队部分2：你认为你所经历的好团队有哪几个特征？特征1特征2特征3特征4特征5特征6特征7部分3：你认为你经历的差团队有哪几个特征？特征1特征2特征3特征4部分4：在好团队中，你做了哪些贡献？部分5：在差团队中，你做了哪些“贡献”？使用说明目的：理解高绩效团队的特征。填写：团队代表性的特征或行为。表351 行动计划：走向高产期如果目前你的团队不处于高产期，请尝试以下步骤：你的团队处于哪个时期？你的团队目前有哪些行为特征？为了使团队走向高产期，你的行为计划是（只要想到的就写下来）请将你的行动计划与当事人讨论，取得当事人的了解和承诺，并要求当事人也提出行动计划。已经与当事人沟通并取得承诺当事人提出的行动计划3个月（6个月）后，请描述你的团队发生的变化，并评估行动计划使用说明目的：掌握团队走向高产期的行动特点。填写：在期限内根据实情填写。表361 案例分析：用竞争方式处理团队冲突你曾经采用竞争方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成案例。案例请陈述你当时采用竞争方式的理由。你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说