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论人性化的激励摘 要从激励的目的、来源研究分析入手，认为企业在进行激励机制设计时，应以人力资源当期评估价值为基础确定企业用于人力资源激励的量，同时还要考虑社会平均人力资源价格水平。由于人类需求的层次性、动态性以及个体需求的复杂性、特殊性，要求激励方式应多样化，激励机制应能随着组织的变化和人员变动而相应调整。关键词： 激励理论；激励机制；人性化激励 ；人力资源随着知识经济时代的到来，激励机制的设计，也日益引起社会各方面的广泛关注。激励机制的合理与否，直接关系企业员工队伍的稳定性，影响人力资源的投入产出效果，决定企业核心竞争能力的形成与保持，进而深层次地影响企业的生存与发展。一、激励的内涵、方式、目的1.激励的内涵所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 2.激励的方式 合理有效的激励机制，除准确把握激励量之外，尚有激励方式因人而易的适应性问题。 激励的方式主要有以下两种：（1）外在的激励方式：薪酬、福利、晋升、表扬、嘉奖、认可等；2）内在的激励方式：学习新知识和新技能的责任感、光荣感、胜任感和成就感等。 外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需要时间较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。 而从现行的价格理论、工资理论、薪酬理论等经济学角度、管理学角度论述的激励机制的内容中，薪酬是集中而全面的；管理学实践也倾向于更多的人性化，非等同于一般机器或生产工具。因此，本文更多地倾向于从薪酬内涵的多样性、职位与工作环境分析的角度，以对激励机制需求的普遍性和对激励内容要求的特殊性视角，分析激励机制的适应性。2.1激励需求的多样性 有关人性假设理论，比较流行的有下列四种：1）经济人假设（x理论）；2）社会人假设；3）自我实现人假设（y理论）；4）复杂人假设（超y理论）； 复杂人假设认为：处于社会大环境中的人，不可能是纯粹的经济人，也不可能是完全的社会人，而是兼有上述特性的复杂人。因此，可以用经济利益作为驱动，人的需求会与社会大环境自动调适，运用适当的激励措施，满足从业人员与社会大环境相协调的需求，从业人员也会调适自己的职场生涯设计，以保持与所在组织目标的一致性。因此，复杂人假设比较符合实际，也是我们进行激励机制设计的基本前提。 正因为人性是复杂的，也就决定了人的需求是多方面的。关于人类需求的理论，目前比较为社会接受的理论主要有：1）马斯洛的需要层次理论；2）麦克利兰的成就需要理论；3）前苏联的社会需要理论。社会需要理论认为：社会政治活动的高级需要是诸如：统治地位、交往、成功、认识、艺术美感等需要的函数，因此，人类需求的层次并不严格遵循某一需求理论的假设，而是一个系统的、动态的需求过程。 显然，该理论完整而准确地把握了人类需求的分析方法，是我们在激励机制设计中应该严格遵循的规律。也正因为人类需求的多样性、系统性、动态性，决定了激励机制主要内容的薪酬内涵的多样性。2.2.薪酬内涵的多样性 在提供人力资源时，除获得经济上的报酬外，良好的人际关系、与组织目标一致性而随组织同时成长的成就感，也是工作的重要动因。因此，薪酬的内涵是广泛的。一般说来，广义薪酬应包括与人力资源消耗有关的外在薪酬、与人力资源消费有关的内在薪酬。为了提高企业的生产率，提高组织的竞争优势，员工薪酬管理越来越强调激励效果。2.3.普遍性与特殊性的统一 个人在组织中的职位不同，决定了其所在工作环境的差别，同时也就形成了个体需求的特殊性。一般说来，个体需求呈现以下特点：1）需求具有比较明显的层次特点，即：同一层次的人员具有大致相同的需求； 2）同一层次的人员由于个体的差异性，对于同一层次需求的各要素具有不同的强度要求；3）在个体职场生涯规划与组织发展目标同步时，个体最易被激励； 所以，激励机制的设计应当结合职位与工作环境分析，并充分体现个体的差异性。同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员层次变动而相应进行动态调整。3.激励的目的 激励的特点是：激励他人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种愿望和动机的原因是需要；人被激励的动机的强弱，即积极性的高低是个变量，这种积极性是人们直接看不见、摸不着和听不着的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出的行为和工作绩效上去判断。 激励，对于调动人的潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，具有十分重要的作用。企业设立和完善激励机制，其根本目的在于激发员工的积极性和创造性，为企业创造更多经济附加值。按照马克思的剩余价值学说，产品或服务的价值()由制造产品或提供服务过程中的物化劳动()、活劳动()和剩余价值(m)三个部分构成，即：+m产品或服务的价格以价值为基准，根据市场供求关系的变化，围绕价值上下波动。这是成熟的、竞争充分的市场经济条件下的价格理论。 企业为员工创造优越的工作环境，提供较同行业平均水平为高的薪酬，根本动因在于通过激发员工的积极性和创造力，降低产品或服务中的物化劳动的比例，通过产品和服务的创新，获得比社会平均成本利润率更高的产品或服务价格，进而创造更多的剩余价值，使员工与企业在市场经济环境中一起长大，以形成企业的凝聚力和员工的归属感，这就是企业激励员工的动力所在。 但令人遗憾的是，年终奖年年发，企业内部人际关系一年比一年紧张，关键岗位员工流失现象越来越严重，企业经营举步维艰，造成这种尴尬局面主要有以下两方面原因：（1）企业用于激励的量偏离了社会或本企业的人力资源当期价值，产生了比较大的内部与外部的不平衡感；（2）激励机制的设计偏离了管理的公平原则，在企业内部产生了严重的横向失衡。 二.人性化激励及应用时下，在管理界有这样一种说法颇为流行：按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果员工得到充分激励的话，其能力可发挥出80%90%。在这两种情况之间，60%的差距就是有效激励的结果。60%的差距说起来有些危言耸听，但有效激励的确是个非常严肃的话题，那么企业管理者该如何在能力范围内使员工得到充分的激励呢？ 激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感包括精神和物质两个方面。按照马斯洛需要层次理论的说法，人的需求首先是物质的，当物质的条件达到一定程度后就会有更高层次的追求精神追求。一个人在不同的发展阶段，不可能单纯的只需要物质激励或是精神激励，很大程度上是精神和物质激励同时需要，只不过是在不同的情况下更侧重于哪一方面。所以在对员工进行激励时，要本着物质和精神激励相结合的原则。作为管理者，我们在激励员工的时候，就要根据员工的不同情况，采取有效的激励手段，以达到最大程度提高工作绩效的效果。 1、有效激励的前提是营造公平的环境在日常工作中，管理者对员工激励的方式要不断变化，新颖变化的刺激，会对员工产生较大的正面激励效果。反复多次的类似刺激，作用就会逐渐衰减。另外激励的及时性，也是影响激励效果的重要因素。如何合理选用激励措施，最大限度提高员工工作绩效，是现代企业管理者最应该认真考虑的问题。 （1）目标激励有助于使组织目标与个人目标相统一所谓目标激励，就是把企业的需求转化为员工的需求，使员工在工作中时刻把自己的行为与目标紧密相联。在制定目标时须注意，要根据组织的实际情况来制定既切实可行又具有挑战性的目标。也就是我们常说的，跳一跳就能摘到树上的桃子。这里的关键因素是要跳多高和摘到的桃子是什么样的（如，大小、味道、成色等），和佛隆的期望理论（目标动机水平=效价期望概率）结合起来就是，跳的高度是期望概率，桃子是效价，跳与不跳是目标动机水平。一个振奋人心、切实可行的目标，可以鼓舞士气，激励员工积极踊跃的跳起来。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。 另外，在目标激励实施的过程中，要阶段性地检查实施情况，对偏离目标的行为进行调整，对员工所取得的成绩要不失时机地给予赞扬和肯定，确保员工沿着既定目标的方向把工作做正确。让员工在朝着目标努力工作的过程中，充分享受到挑战困难的趣味性和成就感。（2）信任激励可以使员工的工作更富有主动性和创造性 信任是一种最好的激励手段。作为领导者，当你放手让下属在其职权范围内独立开展工作的时候，你也就在不知不觉中采用了信任激励。员工在得到领导信任和重用的时候，会不自觉地表现出一种主人翁意识，会积极主动地处理各种问题，创造性地做好工作。 古人云“疑则勿任，任则勿疑”，在采用信任激励的时候，用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。作为领导者，在授权让下属开展工作的时候，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权了。另外，领导者还要切忌轻信闲言碎语，确保给被授权者营造一个宽松清洁的工作环境。 （3）负激励可以减少员工犯错误负激励就是对个体的违背组织目标的非期望进行惩罚，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。对于操作岗位来说，我们要通过设计科学合理的操作流程，细化每一个操作环节来约束员工朝被期望的方向发展。对于违反操作规程或出现错误的行为给予一定的批评教育甚至是物质惩罚，同时指引其正确的步骤和操作方法，让员工在接受错误的同时认识到错误，最大限度地避免同样错误再次发生。对于从事管理与服务工作的员工来说，这类工作缺乏定量的执行标准，怎样做合理怎样做不合理，在很大程度上是靠一种行为习惯和企业制度来约束。尤其是对于刚刚进入一个新环境的人来说，必须通过相当长的一段时间适应，才能够慢慢认知组织文化，认同组织文化，并将这种文化进一步发扬光大。在这个认知过程中，就需要领导者对新加入者的行为随时随地及时地给予评价，这样，新加入者就会及时地了解哪些是对的哪些是错的，从而避免错误的做法，朝着被期望的方向发展，缩短企业文化的认知过程。通过不断反复的纠正和调整，使新加入者慢慢理解和认同这种思维方式和行为准则，渐渐的融入到自己的血液中，成为自己的思维方式和行为准则。 （4）领导行为激励可以增加员工的忠诚度一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99的行为魅力以及1的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。 作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。 另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。 （五）情感激励可以提高员工的归属感了解是关怀的前提，作为团队主管对员工要做到“九个了解”，即了解员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对员工的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与员工打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位员工。让员工在没有后顾之忧的情况下，充分感受企业大家庭的温暖，从而增加员工的主人翁意识，提高员工工作积极性和主观能动性。（六）心智激励可以让员工最大限度发挥潜能团队管理者经常会发现自己开始对某位员工不满意，而那位员工的表现似乎就越来越差，各种行为似乎都在印证：这是个问题员工。但实际情况是，问题有时候恰恰是出现在管理者自己身上。很多管理者时常把注意力放在员工的弱点上，却注意不到员工的优点和长处，没有创造机会让员工发挥潜能。从而导致了员工没有受到激励，无法发挥潜力，结果就是绩效、士气低落，甚至是员工离职。 潜力，就是没有被挖掘出来的能力。员工的潜能不被激励，藏着就是无能，对团队来说就是无用，管理者需要的是员工的效能而不是潜能。 团队管理者要善于发现员工的潜能，并帮助员工将其潜能转化为实际有用的效能。“你在方面很有潜力”，这样一句简单的话也许会对员工产生非同寻常的影响。这句话给员工传递出三个信息：第一，领导很关注我，并发现我的闪光点；第二，我在这方面有潜力；第三，这只是潜力而已，我需要不断努力把潜力变成有价值的能力。试想，当我们每位管理者都有这种善于发现员工长处激发员工潜能的意识，每位员工的潜能都得到极大地激发，我们的管理水平和业务水平肯定将会有一个质的飞跃。 结 论激励来自于员工内在的需求，激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合。过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。企业管理者应在企业不同发展阶段，根据员工的实际需要，设置有效的人性化激励手段，最大限度地发挥员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。参考文献1. 胡伟; 试论现代企业人性化激励J; 人才资源开发; 2005年09期;2. 郭凤艳; 现代企业如何对员工进行有效激励J; 职业时空; 2005年14期;3. 焦晓惠; 试论现代企业的人性化管理J; 河南商业高等专科学校学报; 2005年05期; 4. 吴孟宝; 以人为本:建立企业员工激励机制J; 企业经济; 2005年09期; 5. 陈芳; 知识型员工的管理和激励策略J; 商场现代化; 2005年22期; 6. 骞西昌,魏法杰; 浅谈知识型人才的激励和管理J; 经济师; 2005年08期; 7. 寇玉琴; 人性化管理的发展趋势J; 企业活力; 2005年02期; 8. 胡兴旺; 对知识型员工工作满意度的实证研究J; 企业活力; 2005年11期; 9. 杨芳,刘印芳; 企业推行人性化管理的误区J; 商场现代化; 2005年18期; 10. 郑则忠; 加强对知识型员工的管理 J;上海管理科学; 2001年06期; 12. 吴晋丽; 浅谈知识型员工的管理 J;太原大学学报; 2005年01期; 13. 向阳 ,孙景霞 ,韩宏伟; 知识型员工的八大特征 J;现代企业教育; 2003年07期; 14. 李艳红,陈昌定; 国企留住知识型员工的对策 J;唐山学院学报; 2004年01期;15. 孙慧芳; 知识型员工的特点及其激励原则 J;合肥工业大学学报(社会科学版); 2004年04期；16. 贾文芳; 浅议知识型员工管理 J;胜利油田师范专科学校学报; 2004年03期;17. 许丽娟; 知识型员工的特征与激励 J;人才开发; 2004年09期;18. 魏晓卓,梅健,张光明; 高科技企业知识型员工管理对策初探 J;华东船舶工业学院学报(社会科学版); 2003年01期; 19. 张文,郭向东,刘增慧; 从人性理论谈如何激励知识型员工 J;大庆高等专科学校学报; 2003年02期; 20. 李英荣,林筠; 知识型员工的管理和激励策略 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