第1讲 激励.ppt

假设你是某企业的高层经理 请针对自己的具体情况进行选择 1 你认为在现代企业中 对人的管理更甚过对生产的管理 A是B否C不能确定2 你认真地调查过员工的需求 所以清楚地知道每位员工最大的愿望是什么 A是B否C不能确定3 你对员工的奖励和处罚都说到做到 A是B否C不能确定4 你给每位员工创造平等竞争的条件 A是B否C不能确定5 员工对你的薪酬分配都没有异议 A是B否C不能确定6 你把工作交给下属以后 会很放心地让他去做 不干涉他的具体做法 A是B否C不能确定7 你的公司里有长期的培训计划 A是B否C不能确定8 你很少因为面子而在公司搞 大锅饭 A是B否C不能确定9 你经常表扬你的员工 A是B否C不能确定10 你打算收购你的公司 A是B否C不能确定 激励技巧 课程意义 为什么要学习本课程 学习本课程的必要性 管理大师德鲁克说过 现代企业管理的本质就是人力资源管理 即对人的管理 在企业实战中 员工的有效激励机制和方法是人力资源管理的核心 因此 掌握必要的员工有效激励的知识和技能是当今中国企业经理人所面临的一项巨大任务 本课程将帮助您迅速熟悉并了解员工激励机制的特点 明晰员工激励的各种原则 使您获得员工激励的多方面的实战技巧 通过建立高效的员工激励机制 您将卓有成效地带领企业走向发展的康庄大道 课程目标 通过学习本课程 您将实现以下转变 全面掌握建设大 中 小型企业激励机制的各种要领全面了解12个建立企业有效激励平台典型方案的实例解析深入接触激励 保健双因素理论等6大经典时尚的激励理论清晰认识并有效避免员工激励的8大误区掌握有效激励员工士气的15大实战技巧 课程提纲 通过本课程 您能学到什么 第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 1 引言2 破解中国企业十大管理难题3 案例与启示4 现代高绩效激励式人力资源管理模式 第二讲加强对激励理论的认识和学习 马斯洛需要层次论模型激励 保健双因素理论公平理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论6激励的实用人性内因模型 第三讲员工激励的特点及思维方法 1 员工激励的特点2 三位一体 思维方法3了解员工需求的具体方法4制定有效激励政策的方法 第四讲员工激励的原则 员工激励的一般原则员工激励的高级原则 第五讲企业激励机制的要领 1 中小企业的激励机制要领2 大型企业 集团 激励机制要领 第六讲领导激励部属的注意事项 引言要注意给下属描绘 共同的愿景 要注意用 行动 去昭示部下4要注意善用 引导而非控制 的方式5要注意授权以后的信任下6要注意 公正 第一的威力7要注意对部下进行有效沟通 第七讲员工激励的操作技巧引言员工气质与激励人才类别与激励4引爆员工潜力的实用法则5如何处理员工的抱怨6激励员工士气的十五大技巧 第八讲员工激励的误区引言员工激励的八大误区 第九讲建立企业完整的有效激励平台引言12个有效激励平台方案 第十讲高级经营管理人员的激励模式经营管理层激励的必要性企业年薪制设计股票期权的基本模式4MBO的基本模式 第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 本讲重点 激励机制为企业管理难题之首激励机制是深化企业生命力的根本保障高绩效激励式人力资源管理模式 激励机制为企业管理难题之首 世界经理人文摘 于2002年面向中国的职业经理人 企业家和管理专家进行了一次调查 调查的题目是 中国企业的十大管理难题 这三个难题都跟企业的人力资源管理有关 都属于企业激励机制方面的问题 因此 如何建立有效的激励机制 已经成为当前困扰企业的最大问题 案例 英国有一家著名的长寿公司俱乐部 申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年 这家俱乐部成员的惟一共同点 就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制 从而使企业具有高度的敏感性 这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感 对企业内部管理的高度敏感 对企业发展技术的高度敏感 内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感 正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店 企业的敏感性来自哪里 就来自激励制度带来的企业活力 一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工 发挥他们的优势呢 世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是 要搞好一家企业 关键是要给20 表现优秀的员工不断地加薪 而不断地淘汰企业里表现较差的10 的员工 只要企业的最高决策层能做到这一点 企业肯定就能办好 1 提高企业经理人的自身素质 有些企业经理人 本身的素质较差 分不清哪些员工是优秀员工 哪些员工是一般的或者比较差的员工 识才之眼需要功力和经验的积累 因此经理人本身的素质亟待提高 企业领导识人要识人本质 要看透员工的优势和劣势 要有洞察力 并且要敢于驾驭人才 2 建立科学的绩效考评体系为了分清优秀员工和较差的员工 科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系 这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题 中国有些大中型企业已经颇有成效 但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够 一定要把绩效考评 待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来 这是激励机制中的核心内容 3 领导要敢于用人韦尔奇上面所说的对员工的管理方法 实质上是一个动态的过程 因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手 绩效考评 薪酬改革是个永恒的话题 要不断地修正这种体系 企业管理惟一的目的就是用好人才 淘汰庸才 运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄 对于中国来讲 主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的 自检 如果你是企业的决策者 评定人才优劣的标准是什么 请按其表现为下列员工提出改进的方案 1 小王 听领导的话 领导让做什么就做什么 2 小赵 有新奇想法 但是工作不够踏实 3 小宋 工作效率低 主要由于不适合现在的工作 4 小李 整天想着出去赚钱 工作没有积极性 第2讲加强对激励理论的认识和学习 本讲重点 马斯洛的需求层次理论激励保健双因素理论公平理论期望理论强化理论实用人本的模型 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列 人的最基本的需求是生理需求 其次是安全需求 第三是社交需求 第四是尊重需求 最高层是自我实现需求 1 找到主导需求马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的 但只有一种需求是处于主导地位的 经理人必须能找到企业员工的主导需求 2 注意需求变化在不同的时期 人的需求结构也在发生变化 总体来说是从低向高 从外部向内部得到满足 简单来说 如果一个人的温饱还成问题 管理者就不能让他去追求自我实现 企业管理人一定要仔细地调查研究 员工真正需求到底是什么 而不能只凭想像 自检 以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白 你认为这位管理者了解员工的需求吗 他犯了什么错误 陈总 我们的员工工资待遇非常好 我给他们加薪加资金 他们什么意见都没了 不就是为了钱吗 给钱还怕他们没积极性 员工小王 我们老板做事全凭心情 今天高兴给你加钱 明天不高兴 说不定把谁给辞了呢 实在没有安全感 整天提心吊胆的 给再多的钱也不踏实啊 3 满足上行机制所谓满足上行机制 就是在尚未满足低层需求的时候 临近的高层需求是不可能被激活的 只有当第一层需求得到充分满足了 高层需求才能被激活 提醒管理者一定不能唱高调 要真正关心员工的实际需求 为员工办实事 4 挫折下行机制一个人的高层次的需求如果没有得到满足 受挫折以后他就会回到低层次的需求 低层次的需求又成为主导 管理者应当引导那些有雄心壮志的员工 提高他们的工作能力 能力提高了以后 要适时地给他提供机会 适时地提拔他 让他充分发挥他的主观能动性 鼓励他的积极性 而不要该提拔的时候不提拔 造成员工受了挫折后又回来追求低层次 4 挫折下行机制一个人的高层次的需求如果没有得到满足 受挫折以后他就会回到低层次的需求 低层次的需求又成为主导 管理者应当引导那些有雄心壮志的员工 提高他们的工作能力 能力提高了以后 要适时地给他提供机会 适时地提拔他 让他充分发挥他的主观能动性 鼓励他的积极性 而不要该提拔的时候不提拔 造成员工受了挫折后又回来追求低层次 第4讲员工激励的原则 本讲重点 员工激励的一般原则员工激励的高级原则 员工激励的一般原则激励要因人而异 奖惩适度有些经理人在奖惩员工的时候不按照规章制度办事 奖的过多 罚的过重 或者奖的过少 罚的也轻 都达不到真正的激励效果 1 奖励适度奖励对激励效果会产生重大影响 如果奖励过重 会使员工飘飘然起来 失去了进一步提高自己的动力 反之 奖励过轻起不到激励的作用 甚至还不如不奖励 2 惩罚适度惩罚过重 员工就会失去对公司的认同 但是如果惩罚过轻 员工又会轻视公司的规章制度 轻视领导人的管理的威严性 导致重复犯同样的错误 起不到警戒的作用 激励的公正性 切忌待遇不公同等成绩同等奖励 奖励正确的事 员工激励的高级原则 1 激励要从结果均等变为创造机会均等2 激励要把握最佳时机3 激励要有足够的力度 自检题 1 你有过惩罚员工的经历吗 请叙述一例 2 被处罚的员工是否服从你的劝说 而改进了工作 如果是的 请回忆你的劝说方法 如果不是 请找出你的劝说中犯了哪些错误 激励要讲求民主 赏罚分明物资激励和精神激励相结合 正负激励相结合构造员工分配格局的合理落差 第6讲领导激励部属的注意事项 本讲重点 给部属描绘共同的远景用行动去昭示部属注意善用引导而非控制的方法注意授权以后的信任公正第一的威力与部属进行有效的沟通 员工的气质与激励每个人的气质都不一样 经理人在激励方面首先要研究员工的气质和区别 分类来进行激励 1 员工的四种气质表7 1员工气质分类胆汁质优点 敢想敢干 行动迅速缺点 易冲动 粗心 自以为是 不接受别人的意见多血质优点 灵活机智 行动敏捷缺点 易动感情 固执 善变 不持久粘液质优点 稳重 大方 思维严密 办事严谨缺点 缺乏创新精神 行动缓慢 欠敏捷抑郁质优点 沉稳 不冲动 不妨碍别人缺点 消极 缺乏自信 行动力差 不同气质的人适用不同岗位 管理强调因人而异 因此不同岗位要配备不同气质的人 财务部经理 抑郁质或者胆汁质的人就不太适合担任 因为这种岗位应该是一位稳重大方 思维严密的人来担任才合适 同样地 人力资源部经理这个岗位 抑郁质和胆汁质的人就不合适 更适合多血质的人和粘液质的人 因为这种人做事稳重 思维敏捷 而且易动感情 比较容易和员工交流 人才类别与激励 1 高热情高能力这类人往往是企业的杰出人才 对这些杰出人才的激励方式应当是充分发挥这些人的积极性和主动性 充分给他们授权 赋予他们更多的责任 以利于他们自我的实现和对企业做出更大的价值 这一类人是越多越好的 2 低热情高能力这类人对自己的职位和前程没有明确的目标 他们本身往往是能力高的才子 但是热情却很低 对自己的前途没有向上的动力 企业经理人对于这类人才应该怎么样来应对呢 先挽救企业得到一个人才是很难得的 因此经理要想办法 对这类人才给予不断的鼓励 不断的鞭策 在肯定其能力的同时给予他们信心 给他们设立合理的目标 提出合理的要求 并且在物质待遇和精神待遇上进行有效的刺激 使他们把低热情转变成中热情 直到转变成高热情 以期成为企业的有用之才 后劝退在这个类型里面 要特别注意的是有一些怀才不遇的人经常发牢骚 这样会感染到企业的其他员工 如果能用挽救的办法及时改造自然很好 但是如果改造不好 就要及时劝退 3 高热情低能力这是在企业里最常见的一种人 有很高的工作热情 但是工作能力一般 对于这类人 企业应该视为宝贵的财富 要充分地利用 充分发挥这些员工的热情 及时对他们进行系统有效的培训 制定提高他们工作能力的要求和具体办法 通过教育培训 使其能力提高 然后再把他适当安排到适合的岗位上去 这样就形成了一种不断培训 不断提高 不断为企业做贡献的良性循环 4 低热情低能力这一类人是对企业发挥作用最小的一类人 对待这类人有两种方法 激励其发挥有限的作用在所能达到的能力范围内鼓励他们 教育他们 培训他们 使他们发挥作用 合理地劝退因为企业的性质决定了有合理选择人才的自主权 所以在不缺人才和条件允许的情况下 可以把这类人合理劝退 引爆员工潜力的实用法则1 人的潜能是无限的心理学家奥托认为 一个正常健康的人只运用了其潜能的4 前苏联有位科学家给了人们一个更加直观的说法 如果能把人类大脑一半的工作能力开发出来 人们就能轻而易举地学会40门语言 将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟 另外还能附加完成10所大学的课程 所以如何开发员工的潜能问题 是企业经理人的重大课题 2 引爆员工潜力的五种方法 要给员工提供有趣而重要的工作 尽量把工作环境创造得有趣味 并且让员工感到他做这个工作很重要 要让咨询沟通和回馈的管道畅通无阻 强调沟通 包括各类信息的沟通 如果把公司的信息充分和员工沟通 员工就会有被信任的感觉 管理沟通和信息沟通 越充分越好 给予员工参与决策和归属感 要保证员工有民主参与决策的机会 这样员工才能对企业有归属感 才能感到他也是企业的一分子 保持员工的独立自主 工作具有弹性 现代管理越来越强调私人的空间 尤其是在高新技术 智力型的行业里 多提供这些方面的便利 员工给企业的回报就是高附加值的工作结果 对员工的工作过程不要过多干涉 这是管理发展的趋势 给员工增加学习成长的机会 及时培训员工 及时提拔员工 信任员工 让他们负起责任来 如何处理员工的抱怨 1 乐于接受抱怨2 了解抱怨原因3 平等沟通4 果断处理5 尊重员工的任何抱怨 激励员工士气的十五大技巧 管理者要亲自对员工的杰出工作表示感谢肯花些时间听员工的心声 尽量满足员工的合理要求设计工作并及时进行工作评价积极创造一个开放 信任及有趣的工作环境 鼓励积极主动和创新让员工及时了解公司经营状况 以及每位员工在工作中扮演的角色 激励员工士气的十五大技巧 让员工参与决策 尤其是那些对其有影响的决定对员工的升迁 奖