第9章员工激励理论.ppt

第9章员工激励 第一节激励理论及管理应用第二节激励的原则与类型第三节激励员工的方法 第一节激励理论及管理应用 所谓激励 即通常所说的调动人们的积极性 就是激发和鼓励的意思 激发是对人的动机而言 鼓励是指对人的行为倾向加以控制 激励过程基本模式如图9一1所示 下一页 返回 图9一1激励过程基本模式 返回 案例 聪明的老人 有一个老爷爷住在靠近海边的一座小房子里 每天黄昏的时候 他都会搬一把小椅子 坐在门前的空地上 眺望远方日落前绚丽的晚霞 喝上一杯甜酒 享受一段惬意的时光 可是有一天的黄昏 问题 为什么后来老人不给钱小孩子了 他们就不再来空地上玩了 激励理论大致分为三大类 1 内容型激励理论 着重对引发动机的因素 即激励的内容进行研究 主要包括马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 2 过程型激励理论 着重对行为目标的选择 即动机形成过程进行研究 主要包括佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论 3 调整型激励理论 也称行为改造型 着重对达到激励的目的 即调整和转化人的行为进行研究 主要包括强化理论等 亚伯拉罕 马斯洛1908 1970美国犹太人人本主义心理学之父 一 需要层次理论 一 需要层次理论的基本内容马斯洛1943年把人的需要分为生理的需要 安全的需要 友爱和归属的需要 尊重的需要和自我实现的需要这五个层次 1954年后把人的需要分为七个层次 生理的需要 安全的需要 友爱和归属的需要 尊重的需要 求知的需要 求美的需要和自我实现的需要 上一页 下一页 返回 人的需要千差万别 这在实际管理中是难以操作的 马斯洛的主要理论贡献在于 他将人的千差万别的需要归结为若干种基本需要 五种或七种 并且这些基本需要有其内在联系和相对重要性 恰如马斯洛所言 人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构 如图9一2 它与 人性假设 理论相对照 上一页 下一页 返回 图9一2需要层次与人性假设 返回 理论的基本内容 生理的需要 安全的需要 生命安全 财产安全 职业安全 社交的需要 尊重的需要 生理需要 安全需要 归属与爱的需要 尊重的需要 自我实现的需要 自我实现的需要 小思考 下列两则汽车广告语分别是为了满足消费者哪一层次的需要 A 脉动 解体渴 更解口渴 B 平安保险 保你平安 答 A生理需要B安全需要 案例 市政机构提供的自来水价格很便宜 如果仅仅用来喝的话 几乎可以说是免费的 但现在仅在中国城市就有成百上千的人在喝高出自来水价格若干倍的瓶装水 这里仅指在家里或办公室里的大桶水 为什么消费者愿意花钱购买实际上不要钱的东西呢 分析提示 这个问题主要涉及到消费者的需要层次 比如 许多消费者关注地下水的污染以及关于水质恶化的报道 处于营养和健康的考虑 某些消费者想要喝天然未加工的 纯 水 这是满足消费者的安全需要 再比如 喝诸如 哇哈哈 之类的桶装水 显得更高雅 更有地位 这是满足了消费者的尊重和社会地位的需要 二 在管理中的应用1 满足不同层次的需要既然层次的需要是客观存在的 管理者的任务就在于找出相应的激励因素 采取相应的组织措施 来满足不同层次的需要 以引导和控制人的行为 实现组织目标 这种需要与相应的激励因素和组织措施的关系 如表9一1所示 表9一1需要层次与相应的激励因素组织措施 返回 2 满足不同人的需要上述需要层次图表示的仅是一般人的需要 实际上每个人的需要并不都是严格地按图9 2上的顺序由低到高发展的 对管理者来说 了解这种情况十分重要 因为 有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些 有些人对某些生理需要也许更多些 金钱仅仅是激励他们的一种东西而已 上一页 下一页 返回 马斯洛的研究成果对管理者来说是很重要的 困难的问题是 要了解工作者想要满足的具体需要是什么 管理者和工人的想法不一定相同 例如 在美国工业的某一次调查中 要主管人员回答工人们想从工作中得到些什么 表9 2所示的结果表明 主管人员回答与工人们自己的回答并不一样 工人们列为他们的第1 2 3位需要 而主管人员却把这三种需要误列为是工人们的第8 10 9位的需要 这也说明主管人员看轻了有助于满足其较高层次需要的心理奖酬 上一页 下一页 返回 表9 2工人们想要从工作中得到什么 返回 二 双因素理论 一 双因素理论的基本内容双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的 全名叫 激励 保健因素理论 20世纪50年代后期 赫茨伯格等人对企业进行了一次大规模的调查研究 他们设计了许多问题 如 什么时候你对工作特别满意 什么时候你对工作特别不满意 满意和不满意的原因是什么 等等 向一批会计师 工程师征询意见 上一页 下一页 返回 根据大量资料分析 他们发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 前者往往是由外界的工作环境引起的 后者通常是由工作本身产生的 赫兹伯格按满意与不满意的因素作综合分析 于1959年提出了 激励一保健因素 理论 简称双因素理论 满意程度的两种因素和四种状态 传统理论认为 满意的对立面是不满意 而据双因素理论 满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 满意不满意满意没有满意不满意没有不满意 a 传统观点 b 赫兹伯格的观点 双因素理论 保健因素 激励因素 保健因素 就是那些造成职工不满的因素 它们的改善能够解除职工的不满 但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性 由于它们只带有预防性 只起维持工作现状的作用 也被称为 维持因素 赫兹伯格发现保健因素主要有10个 1 公司的政策和行政管理 2 技术监督系统 3 与监督者个人之间的关系 4 与上级的关系 5 与下级的关系 6 工资 7 工作安全性 8 个人的生活 9 工作环境 10 地位 激励因素 就是那些使职工感到满意的因素 惟有它们的改善才能让职工感到满意 给职工以较高的激励 调动积极性 提高劳动生产效率 赫兹伯格认为激励因素主要有六个 1 工作本身具有挑战性 2 奖励 3 晋升 4 成长 5 负有较大的责任 6 成就感 双因素理论和马斯洛需要层次理论的比较 赫兹伯格的双因素理论和马斯洛需要层次理论是兼容并蓄的 马斯洛理论中低层次的需要 相当于保健因素 而高层次的需要相似于激励因素 两者关系如下 马氏理论赫氏理论自我工作的挑战性成就激实现成长责任励晋升褒奖因尊重地位素人际关系公司政策社交管理公司的素质保上司的素质工作环境健安全工作安全因素生理薪金个人生活 双因素理论的贡献 1 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 物质需要的满足是必要的 没有它会导致不满 但是即使获得满足 它的作用通常是有限的 不能持久的 2 管理者若想持久而高效地激励职工 必须改进职工的工作内容进行工作任务再设计 注意对人进行精神激励 给予表扬和认可 注意给人以成长 发展 晋升的机会 用这些内在因素来调动人的积极性 才能起更大的激励作用并维持更长的时间 二 双因素在管理中的应用1 正确处理保健因素与激励因素的关系我们在实施激励时 应注意区别保健因素和激励因素 前者的满足可以消除不满 后者的满足可以产生满意 2 区别内在激励和外在激励 保健因素可以转化为激励因素 中国的温饱问题尚未完全解决 因此 工资和奖金并不仅仅是保健因素 如果运用得当 也可以表现显著的积极作用 关键在于工资和奖金的发放办法 如果发放方法不当 如搞大锅饭 平均主义 那么最多是一种保健因素 如果工资和奖金的发放与个人绩效挂钩 就会产生激励作用 变为激励因素 应注意激励深度问题 领导的赏识 荣誉感和成就感的满足 来自工作本身 被称为内在激励 而工作环境 条件 个人生活 薪金 福利及人际关系等的改善 属工作的外部条件的改进 具有一定得激励作用 缺乏深度 短暂 被称为外在激励 因此 内在激励的关键在于 如何增加工作本身的吸引力 如何使员工在工作中感受到无穷乐趣 如何使工作更具挑战性 使工作更大的成就感 使 工作丰富化 三 期望理论期望理论是美国心理学家佛隆于1964年在 工作与激励 一书中提出来的 他早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位 后于美国密执安大学获博士学位 他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教 并长期担任耶鲁大学管理科学教授兼心理学教授 上一页 下一页 返回 美国心理学家佛隆 期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系 来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励的理论 一 理论的基本内容佛隆的期望理论基于 激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度 基本公式 激励M 是指对行为动机的激发力度效价V 是指目标价值的估计 即对工作目标有用性的评价 取值范围0 1期望E 是指目标概率即人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计 取值范围0 1启示 目标设置应是 所愿 效价 所能 期望 即值得去做而又经过努力有可能做到 效价和期望值的不同结合 会产生不同的激发力量 一般存在以下几种 高Ex高V 高M中Ex中V 中M低Ex低V 低M高Ex低V 低M低Ex高V 低M 这表明 组织管理要收到预期的激励效果 要以激励手段的效价 能使激励对象带来的满足 和激励对获得这种满足的期望值都同时足够高为前提 案例 某公司为了激励推销员更好地完成营销指标 营销主管发布了这样一项奖励措施 年终销售业绩排在最靠前的两位同事可以得到一次公司出资到马尔代夫旅游的奖励 这项措施在A B C三人身上产生了不同的反应 A先生从来没有去过马尔代夫 听到这项奖励措施后非常高兴 心想一定得努力工作 A先生的效价如果用满分为1来计算 凭A先生的能力 在三个人当中成功的可能性是50 那么A先生的积极性 M 1 0 5 0 5 B先生去过马尔代夫 遗憾的是他的夫人没去过 不知道他的夫人从什么渠道得知这项措施 开始给B先生鼓劲 老公 你好好努力 也把我带去玩玩吧 夫人的命令作用很大 因此B先生去的效价虽然不是1 但也很高 为0 9 凭B先生的能力 在三个人当中成功的可能性是70 那么B先生的积极性 M 0 9 0 7 0 63 C小姐是三位中最出色的推销员 凭C小姐的能力 在三人当中成功的可能性是100 但她去过马尔代夫 且打算今年年底结婚 并已决定到欧洲渡蜜月 所以去马尔代夫对她已经失去价值 因此对C小姐而言奖励措施的效价是0 那么C小姐的积极性 M 0 1 0 这个公式说明 假如一个人把某种目标的价值看得很大 估计能实现的概率也很高 那么这个目标激发动机的力量越强烈 二 在管理中的应用 1 确定适宜的目标所设立的目标既要有一定的挑战性 又要让人觉得有实现的可能性 经过努力能够达到 目标一旦确定 如没有特殊情况就不要轻易和频繁地调整 否则将会失去可信度而降低目标的效价和期望值 上一页 下一页 返回 2 提高员工的期望值 根据期望理论 人们对自己的行动能否导致工作绩效的最终实现目标的期望值越大 他们所受的激励水平就越高 因此 管理人员可以通过指导和培训等办法 明确提高下级对通过努力实现目标的期望 以充分调动员工人积极性 3 增强工作绩效与报酬之间的关联性 关联性强意味着员工的高工作绩效将导致报酬的提高 因此管理者应该让员工知道 1 工作能提供给他们真正需要的东西 2 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的 3 只要努力工作就能提高他们的绩效 4 正确认识报酬在员工心中的效价 由于人们在年龄 性别 资历 社会地位和经济条件方面存在着差异 对各种需要要求得到满足的程度就不同 有人重视金钱 有人更重视挑战性的工作 因此 管理人员应重视使组织的特定报酬 目标 和员工的需要相符合 四 公平理论 一 理论的基本内容 亚当斯比较模式亚当斯研究发现 员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感 他们的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响 更受其相对值的影响 也就是说每个人不仅关心自己收入的绝对值 更关心自己收入的相对值 相对值 是指个人对某工作的付出与所得与他人的付出与所得进行比较 或者把自己当前的付出与所得与过去进行比较时的比值 小母鸡种稻子有一天 小母鸡找到一些稻谷 她问小鸭 你愿意和我一起种稻子吗 小鸭说 种稻子太辛苦 我怕弯腰 小母鸡只好自己种稻子 禾苗长高了 小母鸡问小猫 你愿意和我一起锄草吗 小猫说 锄草太辛苦 我怕手起泡 小母鸡只好自己锄草 稻子熟了 小母鸡问小猪 你愿意和我一起收稻子吗 小猪说 收稻子太辛苦 我怕弄得满身土 小母鸡只好自己收稻子 小母鸡把稻子打成米 做了又香又甜的白米饭 送给小鸭 小鸭低下了头 送给小猫 小猫羞红了脸 送给小猪 小猪说 明年我们要跟你一起种稻子 1 针对这个故事 你如何看待 公平与不公平 2 你如何对待自己遭遇的类似问题 通过比较 便产生公平或不公平感 用方程式表示如下 上一页 下一页 返回 公平应符合以下公式OP IP OC IC其中 OP IP 自己所得报酬及投入量OC IC 比较对象所得报酬及投入量三种比较结果 前项后项自己的报酬与贡献的比例比别人高 这也是一种不公平 但自己乐于接受 当然 对方就难以接受了 负疚感 公平比较的对象 参照对象 一般有四种类型 1 自我 内部 员工自己在同一组织内不同职位上的经验 比如今年和去年的比较 2 自我 外部 自己若不在同一个组织中工作可得到的收益 比如不在此公司 而在其他公司中可能得到的报酬 也就是劳动力市场上的市场价格 3 别人 内部 与自己在同一组织中的其他同事进行比较 4 别人 外部 第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友 亲友 同学等 当员工感到不公平时 通常会采取的行动 1 改变自己的投入 如 不再那么努力 2 改变自己的产出 如降低质量只单纯增加产量 3 改变自我认知 比如 原来发现自己做得比其他人努力多了 4 改变对其他人的看法 如 他原来也不过如此 并不是怎么努力 5 选择另一个不同的参照对象 如比上不足 比下有余 6 离开工作场所 如 辞职 掉换工作 二 公平理论在管理中的应用1 正确诱导 改变认知公平与不公平来源于个人的感受 易受个人偏见的影响 人们都有一种 看人挑担不吃力 的心理 易过高估计自己的成绩和别人的的收入 过低估计别人的绩效和自己的收入 把实际合理得分配看成不合理 把本来公平的差别看成不公平 2 科学考评 合理奖励 上一页 下一页 返回 3 各有依据 适当分配三种分配率 贡献率 亚当斯的公平公式是建立在贡献率基础上 平均率 需要率 4 在条件不相等的人之间分配时注意 公平差别阀 五 强化理论 一 理论的基本内容1 强化的概念强化的概念最早是俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的 在条件反射形成以后 为了防止条件反射消退 必须不时伴随以无条件刺激物 食物 这就是强化 斯金纳 1904 1990 美国心理学家 他率先提出了强化理论 简言之就是用令入愉快的刺激去强化正当的行为 用令入厌恶的刺激去纠正不正当的行为 强化理论的基本观点 强化理论是以斯金纳的 操作条件反射理论 为基础的 它着眼于行为的结果 在形成操作条件反射的过程中 个体的行为是主动的 个体为了获得各种奖励或回避不好的刺激 主动地选择自己的行为 无论行为的结果是奖还是罚 行为结果作为一个刺激物对个体都具有强化作用 强化理论的概念 所谓强化是指加强或削弱人的行为的一种刺激 强化理论是研究行为的结果对动机影响的理论 图例如下 结果 产生 支配 刺激后的动机 反作用 行为 强化过程即操作性条件反射 包含有三种因素 第一要素是刺激 指的是所给定的工作环境 第二要素是反应 也就是工作中表现出的行为和绩效 第三要素是后果 也就是奖惩等强化物 这三个要素的关系在心理学中被称为基本藕合 对于被强化者未来的行为模式有着显著的影响 上一页 返回 2 强化的类型利用强化的手段改造行为 一般有四种方式 1 正强化 2 负强化 3 自然消退 4 惩罚 正强化 正强化 就是奖励那些符合组织目标的行为 以使这些行为得到进一步加强以至重复出现的刺激 如 表扬 奖励 认可 赞赏 改善工作关系或提升 正强化案例 海尔集团开始宣传 人人是人才 时 员工反应平淡 他们想 我又没受过高等教育 当个小工人算什么人才 但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果 以这位工人的名字命名时 在工人中很快就兴起了技术革新之风 比如工人李启明发明的焊枪被命名为 启明焊枪 杨晓玲发明的扳手被命名为 晓玲扳手 这一措施大大激发了普通员工创新的激情 后来不断有新的命名工具出现 员工的荣誉感得到极大的满足 对员工创造价值的认可 是对他们最好的激励 及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头 有奔头 进而也能激发出员工更大的创造性 正强化激励的手段 1 以 冠名 来激励员工以员工的 名字 明名一个小发明 小工具 一个作业程序 或一个优秀几台 生产线段 如 某某工作法 某某作业程序 某某换模支架 对员工的激励作用是很大的 2 以 认同 方式激励员工新员工加入时举办相应的欢迎仪式 员工考核晋升时举办相应的 发证 仪式 以及员工的生日 员工结婚 得子 各级领导给予相应的表扬 肯定 甚至一个赞许的目光 伸出大拇指 都能够成为对员工的鼓舞和动力 负强化 1 负强化是通过是通过惩罚那些不符合组织目标的行为 以使这些行为削弱甚至消失 从而保证组织目标的实现不受干扰 2 如 批评 处分 罚款 扣分 降级 负强化案例 一个学生 做作业速度非常慢 常常拖拖拉拉 他爸爸妈妈对于孩子这个缺点无可奈何 但是孩子又非常喜欢看电视 常常因为看电视而影响做作业的质量和速度 结合这两点 家长决定以看电视作为惩罚的刺激物 只有当孩子在规定时间内完成作业 或者只有孩子完成作业后才可以看电视 否则无论如何都不会给他看电视 坚持一段时间后 发现孩子完成作业的速度方面有一定程度的提高 强化理论在现代组织管理中的应用 针对不同员工采用不同的强化方式 要 因人而异 及时反馈 及时强化分阶段制定目标 小步子强化奖励奖惩结合 以奖为主 案例激励招术 让员工敲锣 台湾有一家公司的大厅里 装置了一个大铜锣 只要业绩突破新台币100万的人 就可以去敲它一响 突破200万则敲它两响 依次类推上去 该公司的办公室紧临着大厅 所以只要铜锣被敲 声音马上会传入办公室内 也等于是告知全办公室内的人 有人的业绩突破了百万大关了 当这位敲锣的同仁步入办公室时 所有的人都会起立鼓掌 给予他英雄式的欢呼 这种被大家鼓掌欢呼的场面 是多么有面子的一件事 当然 谁都希望自己是下一个敲锣者 也接受大家的欢呼 不过 想要敲响它 首先是把业绩做到 这正是该公司装置这个大铜锣的目的 思考 试用有关激励理论分析该案例 总结 正性强化与负性强化关系密切 都是用以增加良好行为发生率的强化过程 第二节激励的原则与类型 一 激励的原则为使激励取得好的效果 管理者应注意遵循以下几个原则 1 关注员工需要的原则 2 物质利益原则 3 公平原则 4 差异化激励原则 5 激励与绩效挂钩原则 6 随机制宜原则 下一页 返回 二 激励的类型 一 物质激励与精神激励 二 正激励与负激励 三 内激励与外激励 上一页 下一页 返回 三 激励应注意的要素 一 激励时机激励不同时间进行 作用与效果不一样的 犹如烹饪 在不同时间加入佐料 菜的味道是不一样的 超前的激励可能导致人们对激励的漠视心理 影响激励的功效 迟来的激励可能会让人们感觉多此一举 使激励失去意义 那么激励到底在什么时候进行好呢 根据工作的业务性质 复杂程度和完成周期的长短 可以把激励时机分为期前 期中和期未三种形式 二 激励频率所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数 一般是以工作任务的周期为时间单位的 在这个周期里 激励次数多说明频率高 激励次数少就说明频率低 激励频率对激励的效果有着非常显著的影响 但不能简单地理解为正比关系 即激励频率高 激励效果就一定好 激励频率低 激励效果就一定差 必须根据不同的情况 采取与之相应的激励频率 这样才能有效地达到激励的目的 上一页 下一页 返回 三 激励程度所谓激励程度是指激励量的大小 它与激励的效果也有着极为密切的联系 激励量过大或过小都会直接影响激励作用的发挥 俗话说 无功不能受禄 有过必须受罚 在激励工作中应该遵循实事求是 公正合理的原理 上一页 返回 第三节激励员工的方法 一 目标激励设置适当的目标 激发人的动机 达到调动人的积极性的目的 称为目标激励 目标在心理学上通常被称为 诱因 即能够满足人的需要的外在物 个体对目标看得越重要 实现的概率越大 因此要采取 大目标 小步子 的方法 把总目标分成若干个阶段性目标 通过实现几个阶段性目标来实现总目标 阶段性目标可使人感到工作的阶段性 可行性和合理性 下一页 返回 为发挥目标激励作用 应注意以下几点 1 个人目标尽可能的与集体目标一致 2 设置的目标方向应具有明显的社会性 3 目标的难度拟定要适当 4 目标的内容要具体明确 有定量要求 切忌笼统抽象 5 目标的时间安排上 应既有近期的阶段性目标 又有远期的总体目标 上一页 下一页 返回 二 工作激励对人最有效的激励因素是工作本身 即满意于自己的工作是最大的激励 有以下几种途径 1 工作适应性 2 工作的意义与工作的挑战性 3 工作的完整性 4 工作的自主性 5 工作扩大化 6 工作丰富化 7 及时获得工作成果反馈 上一页 下一页 返回 三 奖罚激励奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬 使人保持这种行为 惩罚是对员工的某种行为予以否定或批评 使员工消除这种行为 为发挥惩罚的作用 应注意以下几点 1 惩罚要合理 使受惩罚者心服 化消极因素为积极因素 否则易产生对立情绪 2 惩罚要与教育结合起来 达到惩前毖后 治病救人的目的 3 要掌握惩罚的时机 及时处理 注意就事论事 勿追究既往 4 惩罚时要考虑原因与动机 5