第四章 工程项目管理.doc

第四章 工程项目管理第一节 工程项目管理概述一、工程项目及分类（一）项目及其特征1、项目的概念项目是指在一定的约束条件下（主要是限定的时间、限定的资源）具有明确目标的一次性任务。2、项目的特征（1）项目的单件性或一次性；就项目任务和成果而言，没有完全相同另外任务。（2）项目具有一定的约束条件；约束条件为：限定的质量、时间、和投资。（3）项目具有生命周期。都有产生、发展、结束时间阶段。（二）工程建设项目及其特点1、工程建设项目是以实物形态表示的具体项目，它以形成固定资产为目的。基本建设项目一般是指：在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单位工程组成，在经济上进行统一核算，行政上由独立组织形式，实行统一管理的建设单位。一个总体设计范围内分批进行建设的主体工程和附属工程、综合利用工程、供水供电工程等，均应作一个工程建设项目，不能按地区或施工单位划分为若干个工程建设项目。也不能将不属于一个总体设计的范围内的工程，划为一个工程建设项目。更新改造项目是：对企业、事业单位原有设施进行技术改造或固定资产更新的辅助性生产和生活福利设施项目。2、工程建设项目的组成可分为：单位工程、分部工程、分项工程。（1）单位工程。具备独立施工条件，并能形成独立使用功能的建筑物及构筑物为一个单位工程。（2）分部工程。按单位工程的工程部位、专业性质划分，即单位工程的进一步分解。（3）分项工程。分部工程的组成部分，按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。3、工程建设项目的特点（1）投资额巨大，建设周期长。（2）整体性强。（3）具有固定性。（三）工程建设项目的分类1、按建设性质分：新建项目、扩建项目、迁建项目、恢复项目。（1）新建项目：即从无到有、平地起家的建设项目。现有的企事业单位不应有新建项目；新增固定资产超过原来的3倍，可算新建项目。（2）扩建项目：在原有场地内或其他地点，新建车间、生产线、分厂的项目。事业单位的规模扩充。（3）迁建项目：出于战略和环境等考虑，搬迁而异地建设。（4）恢复项目：恢复生产能力和业务工作条件、生活福利设施等。更新改造项目分：挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程。2、按投资作用划分：生产性建设项目、非生产性建设项目。（1）生产性建设项目：直接用于物质资料生产和为其服务的工程建设项目。包括：工 业：工业、国防、能源建设；农 业：农、林、牧、渔、水利建设；基础实施：交通、邮电、通讯、地质普查、勘探建设等；商业实施：商业、饮食、仓储、综合技术服务事业建设。（2）非生产性建设项目：满足人民物质文化、福利需要的建设和非物质资料生产部门的建设。包括：办公用房：机关、社会团体、企业办公用房；居住建筑：住宅、公寓、别墅；公共建筑：文教体、福利、公共、咨询、金融、保险等建设；其他建设。3、按建设规模划分国家基本建设项目分：大、中、小型三类；更新改造项目分：且只划分为：限额以上、限额以下两类。（1）基本建设项目按投资额划分：属于生产性项目的能源、交通、原材料部门，投资5000万以上为大中型项目；其他部门3000万以上为大中型项目。（2）更新改造项目按投资额划分：能源、交通、原材料部门投资额达到5000万及其以上项目；其他部门达到3000万及其以上项目，均为限额以上项目。否则为限额以下项目。（3）生产单一产品的，按设计生产能力；生产多种产品的，按主要产品的设计生产能力；产品较多，分不清主次的，按投资额。（4）更新改造项目只按限额分，不按生产能力划分。（5）一部分工业和非工业建设项目，国家计划中不属于大中型项目。分散的江河、农场、造林、草原；水库加固等。分段航道整治、疏浚；事业部门改扩建；风景区建设。施工勘探单位的后方建设；饭店、贸易大楼、展览馆、科教馆。4、按行业性质和特点划分根据工程项目的经济效益、社会效益、市场需求等基本特征。（1）竞争性项目（2）基础性项目（3）公益性项目二、工程项目建设程序（一）工程项目建设程序的概念即工程项目从筹建到交付使用的过程中，各项工作遵循的先后顺序。世界银行贷款项目的程序：项目选定、准备、评估、谈判、实施、项目总结六个阶段。我国的大中型项目和限额以上项目的建设程序分：1、根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业地区发展规划要求，提出项目建议书。2、在勘察、试验、调查及详细技术经济论证的基础上编制可行性研究报告。3、根据咨询评估情况，对工程项目进行决策。4、根据可行性研究报告，编制设计文件。5、初步设计批准后，作好施工前的各项准备工作。6、组织施工， 并根据施工进度，作好生产或动用前的准备工作。7、项目按批准的设计完成，经投料试车验收后正式交付使用。8、生产运营一段时间（一般为1年）后，进行项目后评价。（二）工程项目建设各阶段工作内容1、项目建议书阶段是建设一具体项目的建议文件，是对工程建设的轮廓设想。内容包括：（1）项目提出的必要性和依据；（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；（3）资源情况、建设条件、协作关系的初步分析；（4）投资估算和筹资设想；（5）项目进度安排（6）经济效益和社会效益的估计。大中型、限额以上项目的项目建议书首先报送行业归口部门初审通过后，报国家计委审核、综合平衡，再委托工程咨询单位评估后审批。小型和限额以下的项目，按项目隶属关系由部门或地方计委审批。项目建议书经批准后，可进行可行性研究，但不表明项目非上，项目建议书不是项目最终决策。2、可行性研究阶段项目建议书一经批准，可进行可行性研究工作，对项目在技术上是否可行、经济上是否合理进行科学的分析和论证。落实产品的：销售计划、生产计划、项目建设计划、投资计划、筹资计划。（1）研究的内容市场研究项目的“必要性”技术研究项目的“可行性”效益研究解决项目的“合理性”（2）可行性研究报告的内容项目提出的背景和依据；拟建规模、产品方案、市场预测、技术工艺、主要设备；资源、原材料、燃料和公用设施；设计方案及协作配套工程；建厂条件与厂址选择；环保、防震要求；企业组织、劳动定员和人员培训；建设工期和实施进度；投资估算和资金筹措；经济效益和社会效益；（3）可行性研究报告的审批规模：大中型和限额以上的项目由：国家计委审批（同时征求行业主管部门和专业投资公司，同时委托咨询公司进行评估）小型和限额以下的项目由：各部门审批资金：2亿元以上的项目无论是中央或地方投资：国家计委审查后，报国务院审批。2亿元以下的地方投资项目：由地方计委审批。（4）批准后的可行性研究报告，将作为初步设计的依据，不得随意更改，否则要办理变更手续。可行性研究报告经审批，项目才算正式“立项”。3、设计工作阶段是在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。（1）初步设计。对可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，阐明在指定地点、时间和投资额内，拟建项目技术上的可行性和经济的合理性，并对项目做出基本技术经济规定，编制项目总概算。（2）技术设计。根据初步设计和更详细的调查研究资料编制，进一步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型和数量。修整概算。（3）施工图设计。根据初步设计和技术设计，结合现场情况，完整的表现建筑物外形、内部分割、机构体系等。编制施工预算4、建设准备阶段开工前要做好的各项准备工作，主要有：（1）征地、拆迁和场地平整；（2）施工用水、电、路等；（3）组织设备、材料订货；（4）准备必要的施工图纸；（5）组织施工招标。择优选择施工单位。编制年度大中型和限额以上工程项目新开工计划报国务院批准，国家计委下达项目开工计划。还应有审计机关对资金来源及落实情况审查是否符合规定，存入专业银行。还应有3个月以上的图纸。5、施工安装阶段项目开工时间：任何一项永久性工程第一次正式破土开槽的日期；不需开槽的工程，正式开始打桩的日期；铁路、公路、水库等需进行大量土石方工程的，以开始土石方工程的日期。分期建设的项目分别按各期工程开工日期计算。6、生产准备阶段是项目建设转入生产经营的必要条件。（1）招收和培训生产人员；（2）组织准备；机构设置、管理制度的制定，人员配备。（3）技术准备；生产方案，岗位操作方法，（4）物资准备；原材料、动力燃料、配件、备件等。7、竣工验收阶段当项目按照设计的规定和施工图纸的要求建完后，便可组织验收。是工程建设的最后环节、是投资成果转入生产或使用的标志。竣工验收的范围和标准：（1）生产性项目和辅助设施已按设计完成，能满足生产要求；（2）主要工艺设备安装配套，经联动负荷试车合格，形成生产能力，能生产合格产品。（3）职工宿舍和其他必要生产福利设施，能适应投产初期的需要。（4）生产准备工作能适应投产初期要求。（5）环境、劳动安全、消防设施已建成使用。竣工验收的准备工作（1）整理技术资料（2）绘制竣工图。（3）编制竣工决算竣工验收的程序和组织规模大、复杂项目先进行初验，然后进行正式验收。小型项目可一次性进行验收。大、中型和限额以上项目由国家计委或国家计委委托项目主管部门、地方政府组织验收。 小型和限额以下项目，由项目主管部门或地方政府组织验收。竣工和投产日期投产日期是经验收合格、达到竣工验收标准、正式投产（或使用）的时间。8、后评价阶段包括：自我组织评价、主管部门组织评价、各级计委和投资方组合评价。包括：立项决策评价、设计施工评价、生产运营评价、建设效益评价。基本方法是：对比评价，将各项与决策阶段的预测相比较。项目后评价的内容：（1）影响评价。对社会经济、政治、技术环境的影响评价项目决策的正确性。（2）经济效益评价。实际效益与可行性研究时预测的经济效益相比较。（3）过程评价。对项目工程的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统分析。三、工程项目管理的主要内容和任务（一）工程项目管理的概念1、概念：项目管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间、预算费用内达到所要求的质量标准）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调、控制。用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理。2、特点：（1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。（2）项目管理是以项目经理为中心的管理。（3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。（4）项目管理过程实行动态控制。3、工程项目管理是以工程项目目标（质量控制、进度控制、投资控制）为核心的管理活动。工程的质量、进度、投资三大目标是对立和统一的关系。（二）工程项目管理的主要内容投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系1、业主的项目管理（建设监理）。业主的管理是全过程的，包括决策和实施各个环节，即从建议书到投产使用。业主也可依靠咨询服务单位，为其提供管理方面的服务，如监理单位。2、工程建设总承包单位的项目管理；3、设计单位的项目管理；从设计一直延伸到施工、竣工验收阶段；4、施工单位的项目管理；施工项目管理的目标体系包括：工程施工质量、成本、工期、安全和现场标准化。（三）工程项目管理的任务是在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、设计、施工、验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价，以保证工程项目的质量、进度、投资目标的顺利实现。1、合同管理。指依法订立过程和履行过程的管理，及文本的选择、谈判、签署；合同的履行、检查、变更、违约、纠纷处理；总结评价等。2、组织协调。包括：外部（政府管理部门、资源供应部门、生产要素部门、社区）资源环境协调、项目参与单位之间、参与单位内部的协调。3、目标控制。是项目管理的重要职能，是在动态环境中，在项目建设的各个阶段保证计划目标的实现进行的检查和调整活动。4、风险管理。5、信息管理。6、环境保护。（四）建设项目法人责任制和建设工程监理制工程项目法人责任制和建设工程监理制，是我国工程建设管理体制改革的重大举措，工程项目法人责任制是建设工程监理制的前提，建设工程监理制是工程项目法人责任制的必要保证。1、建设项目法人责任制国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值，实行全过程负责。由项目法人对工程质量负总则。（1）项目法人的设立新上项目在建议书批准后，由投资派代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作，可行性研究报告批准后，应正式成立项目法人。并办理公司登记，国家重点项目的公司章程须报国家计委备案，其他报地方有关部门备案。（2）项目法人的组织形式。国有独资公司设立董事会，由投资方负责组建。国有控股公司或参股的有限责任公司、股份有限公司设立股东会、董事会、监事会。董事会应建立例会制度，讨论项目建设中的重大事宜，对资金进行严格管理。（3）项目董事会的职权。（以审核、上报为主）负责筹措资金；审核上报项目初步设计和概算文件、年度投资计划并落实资金；处理重大问题；提出开工竣工报告；审定偿债计划和按时还清债务；聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名聘任或解聘其他高级管理人员。（4）项目总经理的职权按照项目建设程序对项目建设的每个环节进行组织，控制、和处理各项事务。P：2412、建设工程监理制指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关法规，和经国家批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的专业化监督管理。（1）建设工程监理的范围：国家重点工程。对国民经济和社会发展有重大影响的骨干项目。大中型公用事业项目。总投资在3000万以上的市政，科教文；体育、旅游 商业；卫生、福利等项目。成片开发建设的住宅小区工程。5万平方米以上的；以下的由省级主管部门规定；高层、结构复杂的；利用外国政府或国际组织贷款、援助资金的工程。国家规定必须实行监理的其他工程。3000万以上的关系社会公共利益、公共安全的基础设施；生态环境保护项目；（2）建设工程造价控制的工作内容。设计阶段的造价控制。施工招投标阶段的造价控制。施工阶段的造价控制。第二节 工程项目管理的组织一、组织的基本原理（一）组织及其职能1、组织的概念组织是：一是指组织结构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责划分、规章制度和信息系统等构成的人的结合体；二是组织行为，即通过一定权力和影响力，对资源进行合理配置，以实现一定的目标。组织的必要条件：目标是组织的前提；有分工和协作；有不同层次的权力和责任制。2、组织的基本内容组织设计、组织联系、组织运行、组织调整。组织的基本职能： 计划职能、组织职能、控制职能、指挥职能、协调职能（二）组织构成要素1、合理的管理层次；2、合理的管理跨度；3、合理的部门划分；4、合理的确定职责；（三）组合活动的基本原理1、要素有用性原理；2、动态相关性原理3、主观能动性原理4、规律效应性原理二、工程项目组织管理模式总分包模式、平行承包模式、联合体承包模式、合作体承包模式、EPC承包模式（交钥匙）、CM承包模式（边设计、边施工）、Partnering模式（一）总分包模式将全过程或某阶段全部发包给一家资质条件符合要求的承包单位。该单位在将若干专业性强的工程分包给不同的单位完成。特点：有利于项目的组织管理、工程造价的控制、控制工程质量、缩短工期；但招标发包难度较大；对总承包者责任重大。（二）平行承包模式将工程发包给多个设计、施工、设备供应商，并分别签订合同。特点：有利于业主择优选择承包商、控制工程质量、缩短工期；但组织管理和协调工作量大；工程造价控制难度大；不利于发挥技术好的、管理能力高的总承包商的综合优势。（三）联合体承包模式当工程规模巨大或技术复杂，以及承包市场激烈，由一家公司承包有困难时，联合承揽工程，并产生联合体代表，以联合体名义与业主签订承包合同。特点：与总分包模式相同。（四）合作体承包模式当工程项目包含工程类型多、数量大，或专业配套需要时，一家无力实行总承包，而业主又希望承包方有一个统一的协调组织时，各公司以合作体名义与业主签订工程承包意向书，再分别与业主签订工程承包合同。（五）EPC承包模式即设计（Engineering）、材料设备采购（Procurement）、工程施工（Construction）实行全面、全过程的“交钥匙”承包。（六）CM承包模式Fast-Track-Construction Management即“边设计、边施工”（七）Partnering模式三、工程项目管理组织机构形式（一）直线式老总直接管。优点：结构简单，权利集中，易于统一指挥，隶属关系明确，职责分明，决策迅速，缺点：要求领导者通晓各种业务的“全才”，无法实现管理工作专业化，不利于管理水平提高。（二）职能式职能部门管。优点：强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用；管理工作单一，易于提高工作质量，并减轻领导负担。缺点：未处理好管理层次和部门关系，形成多头领导，下级接受多方指令，职责不清（三）直线职能式部门参谋、领导下令。优点：集中领导、职责清楚。有利于提高管理效率。缺点：横向联系差，信息传递路线长，职能部门和指挥部门之间容易产生矛盾。（四）矩阵式职能、项目经理都管优点：根据实际情况灵活组建与项目相适应的管理机构，具有较大的灵活性和机动性，实现了权利和分权的最优组合，缺点：组织中的每个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，会造成矛盾，产生扯皮现象。第三节 工程项目计划与控制一、工程项目计划体系工程项目计划是为实现工程项目的既定目标，对工程项目实施过程进行谋划与安排的过程。通过计划活动，预先确定要做什么，如何做，何时由谁做，具体内容包括：工程项目目标的确定、项目目标实现的方法、具体措施的制定。（一）建设单位计划体系建设单位编制的计划体系包括：工程项目前期工作计划、总进度计划、年度计划。1、工程项目前期工作计划是对工程项目可行性研究、项目评估及初步设计的工作进度安排，它可使工程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。2、工程建设项目总进度计划是对工程项目从开始建设（设计、施工准备）到竣工投产（动用）全过程的统一部署。安排各单位的建设进度，合理分配年度投资计划，组织各方面协作，保证初步设计所确定的各项建设任务的完成。是编制工程建设年度计划的依据，包括：文字说明和表格工程项目一览表、总进度计划、投资计划年度分配表、工程项目进度平衡表。3、工程项目年度计划是依据工程建设项目总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料、施工力量相适应。包括；文字部分和表格部分：年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金平衡表、年度设备平衡表（二）施工单位计划体系施工单位的计划体系包括：投标前编制的项目管理规划大纲、签订合同后编制的项目管理实施规划。1、项目管理规划大纲是在作为投标依据，满足招标文件要求及签订的合同要求的文件。2、项目管理实施规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导项目实施阶段管理的文件。包括：（1）工程概况。工程特点，地点，施工条件，管理特点、总体要求；（2）施工部署。（3）施工安排。（4）施工进度计划。（5）资源供应计划。劳动力、材料、机械设备需求计划，预制品，大型工具器具。（6）施工准备工作计划。（7）施工平面图。（8）技术组织措施图。（9）项目风险管理。（10）信息管理。二、工程项目目标控制原理控制是指管理人员按照事先制定的计划和标准，检查和衡量被控对象在实施过程中所取得的成果，并采取有效措施纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。（一）控制的基本程序控制中的基本环节：1、投入；2、转换；3、反馈；4、对比；5、纠正；设定项目目标（明确目标+确定标准）事前计划预控编制项目计划（选择方案+制订措施）按计划实施（理解计划+执行计划）外部干扰因素事中过程控制收集实施绩效（实施条件+实施结果）实施结果与预定目标比较偏差？无有分析原因事后纠正控制采取纠偏措施（二）控制的类型按照事物发展的过程控制分：事先控制；事中控制；事后控制；按照是否形成闭合回路分：开环控制、闭环控制。按照纠正措施或控制信息的来源分：前馈控制、反馈控制归纳后分为：主动控制、被动控制1、主动控制预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现。2、被动控制是控制者从计划的实际落实中发现偏离，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。三、工程项目目标控制内容（一）工程项目质量控制（人，机械，材料，方法，环境）（二）工程项目进度控制（三）工程项目造价控制四、工程项目目标控制措施和方法（一）工程项目目标控制措施主要有：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（二）工程项目目标控制的主要方法网络计划法（进度）、S 曲 线 法（造价和进度）、香蕉曲线法（造价和进度）、排 列图 法（质量因素）、因果分析图（质量原因）、直 方 图（质量）、控 制 图法（质量）1、网络计划法 网络技术是用于工程进度控制的有效方法，此法也有助于工程成本的控制和资源的优化配置。2、S曲线法 以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成的工程数量或投资（成本）。 S曲线可用于控制工程造价和工程进度。3、香蕉曲线法 用网络计划中每项工作的最早开始时间和最迟开始时间分别绘制累计完成工程量或投资，分别得到一条S曲线，既ES（早）LS（迟）曲线，两条组成的，叫香蕉曲线。 香蕉曲线同样可用来控制工程造价和工程进度。 在两条曲线内，说明投资和进度在控制之内，反之须调整，调整后重新绘制曲线图。4、排列图法 排列图又叫：因素分析图或帕累图 用来寻找影响工程质量主要因素的一种有效工具。5、因果分析图因果分析图又叫树枝图或鱼刺图， 是用来寻找某种质量问题产生原因的有效工具6、直方图直方图又叫频数分布直方图。它以直方图的高度表示一定范围内数值所发生的频数据此可掌握产品质量的波动情况，了解质量特征的分布规律，以便对质量状况进行分析判断。折齿形：分组不当或组距确定不当；绝壁形：操作者主观因素所造成；孤岛形：少量材料不合格，或工人操作不熟练；双峰形：抽样前，分类不好，使两个分布混淆在一起；7、控制图法 控制图法是一种动态的分析方法。用来控制质量。须满足两个条件：一是点子没有跳出控制界限；二是点子随机排列没有缺陷。点子随机排列没有缺陷指：（1）点子连续在中心线一侧出现7个。（2）连续7个以上点子上升或下降。（3）点子在中心线一侧多次出现，10/11，12/14，14/17，16/20。（4）点子接近控制界限，3点中有2点落在两倍标准差与三倍标准差之间，或3/7，4/10，落在两倍标准差与三倍标准差之间。（5）点子出现周期性波动。第四节 工程项目风险管理一、工程项目风险及其管理程序（一）风险分类1、按照风险来源分自然风险、地震、天气、地质条件、恶劣的现场施工条件。社会风险、社会治安的稳定性、劳动素质。经济风险、政策、产业调整，产品市场，承包、劳动力市场变化，物价、通货膨胀，金融风险、外汇汇率变化法律风险、法律不健全，环境保护法规限制。政治风险。战争、动乱等。2、按照风险涉及的当事人分：业主风险：人为风险、经济风险、自然风险。承包商风险：决策错误风险、缔约和履约风险、责任风险。咨询监理单位风险：来自业主、承包商、职业责任风险3、按照工程项目的进展阶段分：建设阶段、试生产阶段、生产经营阶段。4、按照项目风险的可控制性分。项目的核心风险（可控制风险）。与项目建设和生产经营有关的风险，无法避免而且必须承担，同时投资者应该知道如何去管理和控制的风险。项目的环境风险（不可控制风险）。超出控制范围，即无法控制，也无法准确预测。（二）工程项目风险管理程序1、目标建立；分损失前和损失后的管理目标。2、风险识别；3、风险分析和评价；对风险发生的概率和严重程度进行定量化分析和评价。4、规划并决策；三种对策：风险控制、风险保留、风险转移。5、计划实