人才选用育留(精品).ppt

张晓彤08年9月 人才的选育用留 打造企业核心人才力 张晓彤邮箱 只供提问 内训清联系主办方 zhangxiaotong 教育背景 英语心理学工作背景 2年中学班主任10年外企1年民企 现在 培训师咨询顾问 客串 心理咨询师琢磨新话题 80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在工厂也快占主体 张杰 Jason 内容介绍 模块一 模块二 模块三 模块四 如何看人不走眼 选才篇 培训与职涯规划 育才篇 绩效考核与绩效管理 用才篇 其实激励并不难 留才篇 关于人力资源管理的两个思考 总结 不同职位的我们可以在此次课程后做些什么 思考二 选育用留各个模块谁承担成败的关键 思考一 人力资源管理重要到什么程度了 职业发展 向导图薪酬福利激励 电梯绩效管理 钢结构工作分析 地基 选材 砖瓦材料 培训 定期维修 老板 人力资源部怎么搞的 中层经理 人力资源部怎么搞的 HR人力资源部 冤枉啊 人力资源部门最多只能担当 最佳男 女配角 幕后英雄 它做的一切体系都是公司战略高度的 而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 共赢 老板定方向HR定方法中层执行 路线确定以后 干部是决定因素 毛泽东 模块一如何看人不走眼 选才篇 超有个性的大学生求职简历封面 提起选材 我们的表情 修炼内功 看人不走眼 其实并不难 一个候选人以后能否在公司胜任某职位 取决于以下几点 简单的工作分析 他上班后要做什么 提炼关键事件 要做的工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 素质模型 夸大企业定式 刻板印象 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 面试前需要避免的几个误区 DavidOgilvy大卫 奥美 现代广告之父 1999年去世 88岁 奥美广告公司 创办于1948年 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人 那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人 那么我们就会变成一家巨人公司 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 胜任素质 考考您 行为 候选人知识 态度尤其是性格和其职位要求的指示 态度尤其是性格产生很大重叠时 日后成功的可能性比较大 知识 态度 性格 工作 职位的要求 IQ智商EQ情商AQ逆境商 抗压能力 张杰 Jason 维度 负责网通的大客户销售代表 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准 面试到底问哪几个方面 面试维度 STAR行为表现面试方法 多问过去 少问将来 目标 任务Target Task 行动Action 结果Result 情景Situation 哪个事件能告诉你 他会是一个好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的 能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班 往返坐公共汽车要三个小时 适应能力 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作哪些方面发生变化 为什么 说出的话 内容 7 STAR行为面试 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 动机匹配度他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度 评估候选人时容易出现的误区 模块二培训与职涯规划 育才篇 培训是否可以给企业带来竞争优势 员工的能力 会不会用员工的思维模式 愿不愿意用管理者的管理方式 允不允许用 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要 允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 一个中心两个基本点 一个中心 培训对谁好处最大 员工 员工 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 没有培训是万万不能的 但培训绝不是万能的 员工缺乏技能时设计 实施培训设计 实施在岗帮助给实践机会 自学修改招聘 提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接 一名美国人想去加拿大打猎 他来到一家狩猎中心 租了一只猎犬 猎犬的名字叫 业务员 这个 业务员 懂得什么时候该叫 什么时候该跑 而且看到猎物后穷追不舍 绝不放弃 结果几天下来 这个美国人大有所获 过了几年 这个美国人又想到加拿大打猎 于是又来到这家狩猎中心 他向狩猎中心的主人说 只租那只叫 业务员 的猎犬 但是狩猎中心的主人告诉他 今非昔比 那只叫 业务员 的猎犬 因为业绩太好 早就升为 经理 了 现在它只会坐在角落里叫叫而已 其他什么都不会了 职业生涯规划 包括两方面的内容 个人职业生涯规划确保员工在组织中的进步 其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 模块三绩效考核与绩效管理 用才篇 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂一天 它们决定以一年为期限来比赛 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 您考核是为了给员工鼓劲 还是熄火 两熊赛蜜 考核方式不同 结果大不同 黑熊想 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 表格设计非常细致在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项 每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 只是让蜜蜂们之间展开竞赛 比赛访问量 棕熊想 蜜蜂能产多少蜂蜜 关键在于它们每天采回来多少花粉 花粉越多 酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂 咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它自己做了一套简单的考核表格 测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 请您来 对号入座 黑熊12345 棕熊12345 绩效大不同 看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄 并且过于单一 看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工 和团队的总业绩 绩效考核中的职责分工 样本参考 HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用 各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 自上而下层层落实 如何不茫然 战略先行 做正确的事 正确地做事 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 如何不盲目 找出障碍 员工为什么绩效不高 人的行为取决于 行为发生时出现在他们身上的情况做 好 做 坏 不做 好 不做 坏 做 无反应0 不做 无反应0 人的行为取决于 行为发生时出现在他们身上的情况做 好 继续做 正面鼓励 被鼓励 做 坏 只好不做 逃避不想要的结果 不做 好 不做了 坐享其成 不做 坏 只好做 负强化 被威胁 做 无反应0 可做可不做0 消解 dissolve不做 无反应0 可做可不做 消解 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 如何不盲目 找出障碍 员工为什么绩效不高 一个中心两个基本点 一个中心绩效考核对谁好处最大 员工 第一个基本点 人 对系统的支持 第二个基本点 评估系统的公平性 如何不瞎忙 抓住重点 张杰 Jason 练习 1某餐厅 厨房的破损度应保持在最小2某软件公司 在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1 1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速 必要时要记录电话信息5在15 1前把锅炉的保养费用减少15 一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下 在1月6日前手表的销量增加10 7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2 9来电应马上应答 不能超过两声 回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5 的前提下 年底前把西部地区的销售量增加200000美元 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 绩效目标设定的要求 SMART 高明 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标需要的技能和授权第五步 为可能遇到的问题和阻碍 找出相应解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属传达第一步 沟通 服从 执行 用人之本 授权谁得到了猴子 场景一 张经理正走进大厅时 看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时 小赵打招呼道 早上好 顺便说一下 我们出了个问题 您看 当小赵继续往下说时 经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处 引起了他的注意 1 经理知道自己应该参与解决问题 2 经理知道目前还无法提供解决问题的方案于是 张经理说 很高兴你能提出这个问题 我现在很忙 让我考虑一下 再通知你 然后他就和小赵各自走开了 场景二 张经理到办公室后 和另一位下属小钱开始了谈话 谈完后 张经理要离开办公室去另外的地方 临走时说 好的 你给我一份备忘录 张经理在和另一个下属小孙会面时 他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说 需要帮助尽管告诉我 场景三 场景四 第四个下属 小李 刚从公司的另一部门调任 将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头 订出一套新的工作目标 并补充说 我会草拟一个跟你讨论的大纲 如果您是张经理 下周一您将怎么办 员工的敬业度指 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作 表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响 模块四 留才篇 危机激励 物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励 情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励 今天工作不努力明天努力找工作 Maslow马斯洛需求层次理论1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 保健因素 激励因素 薪金 住房 食堂 工作时间 工作环境 福利 保险 工作保障 上司关怀 同事友善 和谐团队 和睦家庭 授权 奖励 责任 荣誉 上司和同事的认可 工作挑战性 创造性 晋升成就感 自主权 决策权 FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心 成果型成就感胜任感发展机会影响力 过程型有挑战性的工作 弹性工作时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与 为什么我要在这儿工作 为什么我要在这儿努力工作 EBA EmotionalBankAccount感情银行账户 友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人 不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人 得人心者得天下 感情留人 盖洛普公司敬业度Q12 1我知道对我的工作要求吗 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 3在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事吗 4在过去的六天里 我因工作出色而受到表扬吗 5我觉得我